Останні записи блогу www.supplychainer.ruhttp://supplychainer.ru
Цим постом я продовжую описувати “ключові” терміни, прийняті у сфері управління ланцюжків постачання. Одне з основних понять - це так званий "Bullwhip"-ефект, або "ефект бичачого батога". Так називають ситуацію, за якої незначні зміни попиту кінцевого споживача призводять до значних відхилень у плануванні запасів та виробництва в інших учасників ланцюжка поставок (дистриб'юторів, виробників, їх постачальників тощо).
Одна з очевидних причин виникнення таких "перекосів планування" полягає в тому, що менеджери, стикаючись з різким сплеском вхідних замовлень, перестраховуються і в свою чергу розміщують у "вищій" ланці ланцюжка поставок (постачальника товару - тобто дистриб'ютора або виробника) таке замовлення , щоб він дозволив задовольнити підвищений попит із деяким запасом. Коли такий завищений замовлення прибуває (природно, через деякий час), сплеск попиту товар вже поступається місцем спаду, на складі утворюється надлишок товару, і наступне замовлення буде або відкладено до витрачання запасу, або відчутно скорочений обсягом. Постачальник товару, отримуючи такі нерівномірні замовлення, своєю чергою будує прогнози з ще більшим розкидом значень і цим ще більше збільшує амплітуду “стрибка” , розміщуючи замовлення “з більшим запасом” в свого постачальника компонентів.
Більш детальний аналіз "ефекту бичачого батога" виділяє кілька причин:
- наростаючі помилки у прогнозуванні попиту ланках ланцюга поставок;
- створення підприємствами додаткових страхових запасів;
- збільшення розмірів партій постачання;
- коливання цін;
- запізнення в отриманні необхідної інформаціїпро потреби;
- відхилення від планових термінів та обсягів виробництва та поставок.
Помилки прогнозування
Компанія формує план своїх замовлень виходячи з прогнозування попиту своїх клієнтів. Як правило, прогноз будується на даних минулого періоду. При цьому статистичні прийоми обробки даних екстраполюють дані висхідних та низхідних трендів дещо далі, за реальні граничні точки підйомів та спадів попиту. З огляду на цю помилку як у бік збільшення, так і у бік зменшення, компанія формує свої замовлення постачальнику. При цьому вона виходить ще й із рівня своїх поточних запасів, віднімаючи чи додаючи завищений чи недоотриманий у попередньому замовленні обсяг. Відповідно постачальник, аналізуючи тимчасовий ряд замовлень компанії, прогнозує свої потреби із ще більшим розкидом:
Збільшення розмірів мінімальних партій постачання
Як правило, замовлення клієнтів консолідуються в мінімальні партії, найчастіше за нормою завантаження транспортного засобу (вантажівки, вагони, контейнери). Таким чином, ступінь відхилення Чим більший розмір такого замовлення і відповідно чим рідше робиться замовлення, тим більшим буде ступінь його відхилення.
Зниження цін та промо-акції
У періоди зниження цін або проведення промоакцій клієнти можуть формувати значні запаси, тому природно, що після закінчення промо-акції настає спад замовлень, оскільки клієнти починають витрачати свої запаси, зроблені в період зниження цін. Така політика штучно "розгойдує гойдалки" попиту і збільшує розбіжності з фактичною потребою.
Квотування обсягів виконання замовлень
Дистриб'ютори в умовах дефіциту пропозиції часто навмисно завищують обсяг замовлення у відповідь на політику квотування. Часто така політика викликана “добрими намірами” виробників, які консолідують свою логістику та бажають досягти скорочення дистрибуційних витрат за рахунок призначення “обов'язкових квот”, які мають бути “обрані” дистриб'ютором. Негативною стороною такого підходу є значне спотворення реальної картини попиту.
Період доставки замовлення
Чим більший період доставки товару, тим вище невизначеність із виконанням замовлення та величина страхового запасу, що генерується споживачем. Таким чином, при розрахунку точки перезамовлення та рівня страхового запасу (у днях продажу) ми фактично множимо значення середнього денного попиту та відповідного квадратичного відхилення на кількість днів доставки, що природно, пропорційно збільшує відхилення реальної картини попиту в кожній ланці ланцюжка поставок. При цьому, чим більше ланок в логістичному ланцюзі, тим більш вираженим буде ефект Bullwhip.
За підсумками вивчення глави 6 студент має:
знати
- поняття та причини виникнення ефекту хлиста у ланцюгах поставок;
- взаємозв'язок причин утворення ефекту хлисту: ефекти Форрестера, Барбіджа, Халігана;
- негативні наслідки ефекту хлиста в ланцюзі постачання та способи його елімінування;
- визначення понять "стійкість" та "надійність" ланцюгів поставок;
- вплив стійкості на результати функціонування ланцюга постачання;
- поняття гнучкості ланцюга постачання;
- принципи динамічності ланцюга постачання;
вміти
визначати кількісні параметри надійності та стійкості ланцюгів поставок;
володіти
методикою побудови гнучкого та динамічного ланцюга поставок.
Ефект хлиста в ланцюгах поставок та проблема стійкості
Суть та причини ефекту хлиста
У традиційному бізнесі управління запасами дезінтегровано, тобто. кожна компанія контролює рівень та витрату тільки своїх запасів і на цій основі розміщує замовлення на закупівлю/виробництво. Кожен контрагент ланцюга поставок, ґрунтуючись на даних про поточний рівень лише власних запасів та на даних про замовлення клієнтів, намагається налаштувати систему управління запасами таким чином, щоб забезпечити нормативну рентабельність та бажаний рівень сервісу своїм клієнтам (локальна оптимізація). Прогнозуючи майбутнє споживання своїх запасів, кожен учасник ланцюга поставок ґрунтується на даних про розміщені за певний період замовлення клієнтів, при цьому не враховує їх природу. Не розуміючи природу замовлень і не володіючи оперативною інформацією про їх витрати (продажах), постачальник не може точно пояснити ті чи інші коливання попиту, внаслідок чого народжується так звана культура припущень ( double-guessing culture),яка є першочерговою причиною зростання коливань замовлень вгору ланцюгом поставок, тобто. виникнення так званого ефекту хлисту (рис. 6.1).
Ефект хлиста (Bullwhip effect)- Це відносно новий термін, вперше системно використаний по відношенню до УЦП в роботах Х. Л. Лі. Цей ефект полягає в ситуації, коли замовлення, які отримують постачальник від покупця, мають більш виражені коливання, ніж продаж покупця його клієнтам. Далі ці відхилення з наростанням (у формі хвилі) поширюються вгору по ланцюгу поставки до його початкової ланки, тим самим зменшуючи стійкість ланцюга поставок по відношенню до оптимального рівня запасів (рис. 6.2).
Трактування стійкості ланцюга поставок по відношенню до наявних у різних контрагентів ланцюга обсягів запасів.
Рис. 6.1.
Рис. 6.2.
сов полягає у підтримці балансу загального рівня запасів у вартісному вираженні (з позицій оптимізації оборотного капіталу) та прийнятного рівня клієнтського сервісу (необхідний асортимент/номенклатура та забезпечення доступності запасів) у ланцюзі постачання. Стосовно ситуації, зображеної на рис. 6.1 доречна також кібернетична аналогія зі стійкістю технічних систем, коли невеликі коливання зовнішніх факторів на вході системи можуть викликати резонансні автоколивання відстежуваних (керованих) параметрів системи і вивести її з рівноважного стану (заданої настройки).
Існує чотири причини виникнення ефекту хлисту: відхилення від планових термінів та обсягів виробництва та поставок, неправильна інтерпретація сигналів попиту, коливання цін, довільне збільшення розмірів партій поставок. Взаємозв'язок зазначених причин зображено на рис. 6.3.
Ефект хлиста (ефект підхльостування, ефект похідності попиту, ефект Форрестера; англ. віддалення від реального джерела попиту в ланцюзі постачання. Це означає, що коливання в "кінці" ланцюга поставок (ближче до споживача, наприклад, на рівні роздрібного торговця) набагато слабше порівняно з іншим "кінцем" ланцюга поставок (далеко від споживача, наприклад, на рівні виробника або постачальника). Рухаючись в ланцюзі постачання від споживача до постачальника коливання замовлень помітно посилюються. Чим більше ланок у ланцюзі постачання і що довший час виконання замовлень, то значніша амплітуда коливання. Перша згадка про це явище належить, напевно, Дж. Форрестера (ось чому в деяких літературі можна знайти посилання на ефект Форрестера, проте сам Дж. Форрестера ніколи не назвав його ні ефектом Форрестера, ні ефектом батога). Іноді термін " ефект Форрестера " використовується позначення те, що називаються обробка сигналу попиту, т.к. Дж. Форрестер був першим, хто продемонстрував цей феномен за допомогою динамічного моделювання. В 1997 ефект батога був популяризований колективом автором під керівництвом Х. Лі. Ефект батога має вкрай негативний вплив на ефективність керування ланцюгами постачання. Це призводить до надмірного збільшення страхових запасів, непотрібного збільшення виробничих витрат і накладних витрат, потенційного погіршення якості товару, і, що ще гірше, погіршення якості обслуговування клієнтів та втрачених продаж, збільшення витрат на логістику тощо.
Причини та наслідки ефекту батога
Негативними наслідками ефекту батога для ланцюга постачання:
- Неефективне керування запасами.Коливання попиту (обсягів замовлень) призводить до зміни рівня запасів кожному рівні ланцюга поставок. Як тільки постачальник отримує замовлення, яке більше, ніж аналогічне замовлення за попередній період, він змушений збільшити страховий запас. З іншого боку, якщо обсяг замовлення нижче, це завжди дозволяє оперативно змінити (зменшити) страховий запас. Чим вище мінливість попиту (обсягу замовлень), тим вище мають бути страхові запаси. Страхові запаси мають тенденцію збільшуватися при віддаленні джерела споживання.
- Невиконані замовлення та незадовільний сервіс.Рівень страхового запасу, необхідного для забезпечення достатнього рівня обслуговування клієнтів, збільшується зі збільшенням коливання попиту, однак це не завжди достатньо, щоб задовольнити ажіотажний, незапланований попит. Таким чином, іноді компанії можуть мати справу з відсутністю товару на полицях магазинів.
- Непередбачувані графіки виробництва.Зміна обсягів попиту призводить до змін використовуваних потужностей. Під час "високих" продажів виробник зазвичай збільшує обсяги виробництва за рахунок додаткових змін. Під час "низьких" продажів - робить додаткові страхові запаси або залишає робітників без роботи (в обох випадках це призводить до фінансових втрат).
- Високі ціни на сировину через термінову необхідність.У разі необхідності отримання термінових замовлень, виробники часто стикаються з ситуацією відсутності сировини і матеріалів (частини матеріалів). Додаткове замовлення навіть невеликої партії веде до додаткових транзакційних витрат і коштуватиме виробнику надзвичайно дорого (прикладом можуть бути додаткові витрати на незаплановане транспортування).
- Недоотриманий прибуток.Всі наведені вище наслідки призводять до фінансових втрат: додаткові запаси на страхові запаси (а, отже, капіталу) або невиконаних замовлень (втрачені продажі).
Аналіз останніх робіт показує, що дослідники вважають за краще не сперечатися про причини та наслідки ефекту батога, але намагаються знайти засоби та методи протидії та зниження негативного впливу на продуктивність ланцюгів поставок.
Приклад ефекту батога
Зазвичай споживання більшості товарів повсякденного попиту стабільне. Наприклад, споживання підгузків немовлятами – постійно; споживання хліба, солі, кетчупу та інших продуктів харчування - постійне тощо. Роздрібні торговці часто бачать досить стабільний попит з незначними коливаннями, як показано на рис. нижче.
Роблячи власні замовлення, тим не менш, роздрібний торговець враховуватиме власні рівні запасів (залишки попередніх періодів), очікування продажів (у тому числі очікувань віддачі власної реклами та просування), знижки від виробника або дистриб'ютора, ціни на транспортування та обробку замовлень, а також безліч інших дрібних факторів. Замовлення від роздрібного продавця оптовику (або дистриб'ютору, або виробнику) не виглядають так стабільно, як продажі.
Замовлення від оптовика дистриб'ютору ще більш волатильні з цих причин.
Зрештою, замовлення виробнику коливаються ще більше. Через це виробник стикається з проблемами додаткових змін для задоволення пікових замовлень, а також із проблемами зайвих страхових запасів за відсутності замовлень на короткому проміжку часу. Додаткові витрати та невиконання замовлень - норма за такого ритму роботи.
Ефект батога був вивчений і діагностований як серйозна проблемав цілому, а також проблема окремих компаній чи галузей:
Аналіз та дослідження ефекту батога
Ефект батога був проаналізований та досліджений численними дослідниками за допомогою різноманітних методів:
Імітаційне моделювання ефекту батога (гра "Пиво")
Ілюстрація гри "Пиво". Джерело: Nienhaus J., Ziegenbein A. та Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. Студія базується на бродячому розробці game online, Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, p.547-557
Ігрова симуляція ефекту батога (гра «Пиво») була розроблена Systems Dynamics Group у Массачусетському технологічному інституті у 1960-х. Гра наочно показує ефект батога на прикладі ланцюга поставок із чотирма учасниками: роздрібний торговець, оптовик, дистриб'ютор та виробник. Гра може бути реалізована в аудиторії, або в онлайн режимі і є дуже ефективним засобом ілюстрації системного мислення. При наданні гравцям (студентам або менеджерам) можливості відчути негативний вплив ефекту батога в ланцюзі постачання, гра «Пиво» змушує їх задуматися про реальні проблеми в ланцюгах постачання їх компаній. Кожен гравець (індивідуально або групі з 2-3 гравців) грає одну з чотирьох ролей. Кінцевий споживач розміщує замовлення роздрібному продавцю (купує пиво). Його попит зумовлений, але невідомий гравцям. Кінцевий попит становить чотири одиниці (пляшки, ящики пива) протягом перших шести періодів (в т.ч. «тестовий» або «нульовий» період) та вісім одиниць протягом наступних періодів гри. Гра зазвичай триває протягом 50-70 періодів. Цього достатньо, щоб виявити та спостерігати ефект батога. Кожен період є один тиждень. За цей час учасники повинні приймати важливі рішення та проводити заходи:
- Кожен гравець (команда) отримує замовлення від клієнта. Для роздрібного продавця це наперед певний попит. Для інших гравців це замовлення від попередніх учасників (наприклад, замовлення від оптовика для дистриб'ютора).
- Кожен гравець (команда) приймає рішення про те, яким буде її обсяг замовлення. Це рішення ґрунтується на вже отриманих та невиконаних у попередні періоди замовлення (всі замовлення мають бути виконані), на обсязі попередніх замовлень, на рівні наявних запасів та інших факторах.
- Кожен гравець (команда) має мінімізувати свої витрати. Товар на складі (запас) коштує $0,50 за одиницю продукції за період (тиждень). Замовлення, що накопичилися (невиконані) за ціною $ 1,00 за одиницю продукції за період (штраф за невиконання замовлення). Таким чином, учасники повинні знаходити компроміс між мінімізацією витрат на вкладений капітал (запаси), з одного боку, та уникнути штрафів за невиконані замовлення – з іншого боку.
Інформаційний потік (інформації про те, яке замовлення) рухається ланцюгом поставок із затримкою в один тиждень. Це є відображенням типової ситуації у реальних компаніях. Потік готової продукціїйде із затримкою у два тижні через необхідність транспортування. Виробник може виробляти нову продукцію за два тижні (для спрощення можна пояснити, що один тиждень йде на виробництва, другий – на контроль якості та упаковку). Деякі важливі правилаігри «Пиво»:
- Не «підглядати» на картки попиту (замовлення) до початку тижня
- Синхронізувати роботу по тижнях у всій команді (відповідальний – продавець)
- Якщо ви не бажаєте робити замовлення, напишіть «0» на картці
- Якщо ви пропустили хід, не намагайтеся наздогнати, залиште як є і грайте далі
Заходи щодо запобігання ефекту батога
Х. Лі та співавт. (1997) запропонував основні правила зниження негативного ефекту батога: обмін інформацією, координація в каналі просування, збільшення операційної ефективності. Ця робота була піддана численній критиці (в основному за загальний підхід), і з того часу багато авторів звернулися до більш конкретних рішень та інструментів:
Обмін інформацією є одним з найважливіших інструментів для мінімізації ефекту батога. Більшість сучасних інструментів і підходів, включаючи VMI , CPFR , і т.д., а також технічні інновації, такі як РЧІ використовувати цей принцип. Важливість інформації в ланцюзі постачання:
- Сприяє зниженню мінливості в ланцюжках поставок
- Допомога постачальникам у покращенні прогнозів
- Дозволяє координувати системи та стратегії виробництва та розподілу
- Дозволяє роздрібної торгівлікраще обслуговувати своїх клієнтів
- Дозволяє роздрібній торгівлі швидше реагувати та адаптуватися до проблем ланцюга поставок
- Дозволяє скоротити час виконання замовлень
Посилання
- Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect, Management Science; Apr 1997; 43, 4; p.546
- Forrester J.W., (1961) Industrial dynamics. New York: MIT Press and John Wiley & Sons.
- Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3) p93-102
- Burbidge JL. (1991) Period Batch Control (PBC) з GT - Way Forward від MRP, PBCIS Annual Conference, Birmingham, UK
- Sterman JD. (1989) Modeling managerial behavior: misperceptions of back in a dynamic decision making experiments. Management Science, 35 (3), p321–339
Серед проблем міжорганізаційної координації «багато компаній відзначають ефект Буллвіпа або ефект хлисту («bullwhip effect», «Forrester effect»), при якому від кінцевого споживача в напрямку наявних ланок ланцюжка створення матеріальних благ і цінностей виникають різні варіації попиту, завдяки чому виникає потреба в збільшення рівня безпеки та надійності ланцюга поставок, що призводить до збільшення рівня запасів, спотворення прогнозних оцінок потреб та споживання учасників ланцюга».
Як приклад можна навести ситуацію у компанії Hewlett Packard. Було встановлено, що флуктуації на замовлення значно збільшувалися в міру руху від посередників вгору по ланцюгу поставок до підрозділу з виробництва принтерів і далі до підрозділу з виробництва інтегральних схем. Ще було зазначено, що, хоча потреба в продукті дещо вагалася, замовлення для підрозділу з виробництва інтегральних схем варіювалися значно сильніше. Це створювало труднощі для HP при наповненні замовлень у часі, а також збільшувало витрати під час їх виконання.
Зазначимо також, що схоже явище – ефект хлиста має місце у сфері торгівлі товарами масового споживання. Так флуктуації в замовленнях збільшуються в міру руху проти потоку в ланцюзі постачання від роздрібної торгівлі до виробництва; в такий спосіб, що замовлення виробнику варіюються набагато сильніше, ніж попит роздрібного покупця, що відображено малюнку 1.1.
Об'єктивними причинами виникнення ефекту хлиста можна позначити такі:
* прогноз потреб: процес створення прогнозів на основі реальної та точної інформації, необхідної для прогнозування. Якщо замовлення розміщуються на підставі дійсних прогнозів потреб у постачальників, що є попередніми ланками ланцюга, виникає ефект спотворення інформації про потреби. Постачальник втрачає можливість реально оцінювати ринкові вимоги. План виробництва ґрунтується на неминучих, неефективних та спотворених вимогах, де вплив спотворення збільшується послідовно разом із кількістю послідовно з'єднаних у ланцюзі постачання підприємств;
Політика поведінки: фактором впливу є стратегічна поведінка при розміщенні замовлень клієнтів. Спотворення інформації про потреби може в цьому випадку виходити зі стратегічних рішень клієнтів;
зв'язування потреб: у плануванні обсягів замовлень всі прагнуть досягти економічного оптимуму. У разі об'єднуються кілька періодів. Це може призвести до неправильної інтерпретації майбутніх потреб та спотворення інформації про справжню потребу;
цінові варіації: зміни цін, наприклад, у межах просування товару ринку, впливають як стимулювання чи перешкода до купівлі і, таким чином, зумовлюють коливання потреб усередині ланцюга поставки.
Ефект хлиста очевидно впливає ланцюжок поставок, розглянемо докладніше, як цей ефект відбивається на витратах ланцюга поставок.
У першу чергу, цей ефект збільшує витрати виробництва в ланцюзі постачання, внаслідок цього виробник товару та його постачальники намагаються задовольнити потік замовлень, що варіюється набагато сильніше, ніж попит кінцевих споживачів. А виробник може реагувати на збільшення попиту шляхом будівництва зайвих потужностей або купівлі додаткових виробничих ліній або шляхом виробництва на склад і зберіганням зайвих запасів. І в тому, і в іншому випадку зростає собівартість одиниці продукції.
Далі ефект хлиста збільшує час заповнення запасів у ланцюзі постачання. Збільшені відхилення внаслідок ефекту хлиста ускладнюють планування на підприємствах виробника та його постачальників порівняно із ситуацією з рівнем попиту. Існують моменти, коли доступні потужності та запаси не дозволяють виконати всі замовлення. Це наслідок більшого часу заповнення запасів усередині ланцюга постачання як від виробника, так і від його постачальників.
По-третє, ефект бамбука збільшує транспортні витрати всередині ланцюга поставок. Потреби в транспортуванні в часі для виробника та його постачальників пов'язані з замовленнями. Внаслідок ефекту хлиста потреби у транспортуванні також відчувають значні коливання у часі, що опосередковано підвищує вартість транспортування, оскільки надлишок транспортних потужностей потребує обслуговування у періоди високого попиту.
По-четверте, ефект хлиста збільшує витрати на оплату праці, пов'язані з відвантаженням і прийомом ланцюга поставок. Потреби в персоналі для відвантаження у виробника та постачальників коливатимуться в залежності від кількості замовлень. Схожі коливання будуть відбуватися з потребами в персоналі дистриб'юторів і рітейлерів. Різні ланки можуть вибирати: утримувати надлишкові трудові ресурсиабо використовувати змінні трудові ресурси у відповідь коливання замовлень. Будь-який вибір збільшує сумарні витрати з праці.
По-п'яте, ефект хлисту негативно впливає на функціонування кожної ланки і тому завдає шкоди взаєминам між різними ланками ланцюга поставок. Існує тенденція приписувати провину іншим ланкам ланцюга поставок, тому що люди, залучені до кожної ланки, вважають, що вони працюють так добре, як можуть. Тому ефект хлиста призводить до втрати довіри між різними ланками ланцюга поставок та ускладнює будь-які спроби координації.
Крім того, зазначимо, що ефект бамбука завдає шкоди самої продукції з точки зору її доступності і призводить до відсутності товару всередині ланцюга поставок. Великі коливання в замовлення роблять менш ймовірним те, що виробник буде здатний виконати замовлення всіх дистриб'юторів і рітейлерів в термін. Що, у свою чергу, збільшує ймовірність того, що рітейлери розпродадуть весь свій запас продукції з втратами продажів від полиць, що порожніють.
З усього вищевикладеного випливає, що ефект хлиста, і, як наслідок, недолік координації негативно впливають на функціонування ланцюгів поставок. Цей ефект видаляє ланцюг поставок від ефективного рівня, збільшуючи витрати та знижуючи здатність ланцюга реагувати на зміни у навколишньому середовищі. У той самий час ефект хлиста зменшує прибутковість ланцюга поставок через підвищення його вартості, щоб забезпечити заданий рівень доступності товару.
Для управління та зниження впливу вищеописаного ефекту в ланцюзі поставок найчастіше використовують такі методи:
зниження рівня нестабільності в ланцюгу здійснюється за допомогою централізації інформації, кожен рівень ланцюга створення матеріальних цінностей та благ забезпечується повною та якісною інформацією про фактичний попит з боку клієнтів;
скорочення варіацій замовлень за допомогою синхронізації циклів розміщення замовлень та узгодження варіантів просування товару на ринок;
стратегічні партнерства у межах ланцюга поставок.
Проте ефект хлиста не є єдиною проблемою, яка заважає координувати дії учасників ланцюга постачання. Основні перешкоди для міжорганізаційної координації можна виділити у п'ять категорій:
мотиваційні перешкоди;
проблеми обробки інформації;
операційні проблеми;
цінові перешкоди;
проблеми, пов'язані з поведінкою менеджерів.
При цьому завдання менеджера - визначення ключових перешкод та подальше прийняття дій щодо усунення цих перешкод. Зупинимося докладніше на зазначених проблемах.
- 1. Мотиваційні перешкоди. Мотиваційні перешкоди виникають унаслідок того, що мотиви дій різних ланок-учасників ланцюга поставок призводять до дій, що збільшують варіативність та зменшують загальний прибуток ланцюга поставок. Наприклад, локальна оптимізація всередині функціональних підрозділівабо ланок ланцюга постачання. Проблеми цього будуть розглянуті докладніше у наступному розділі.
- 2. Проблеми обробки інформації відносяться до ситуацій, коли потрібна інформація спотворюється у міру руху між різними ланками ланцюга поставок, що призводить до збільшення варіативності в замовленнях усередині ланцюга поставок. Найпоширенішою проблемою такого роду є прогнозування на основі замовлень, а не попит споживачів.
Коли прогнози засновані на отриманих замовленнях, будь-яка зміна попиту попиту буде збільшуватися в міру руху замовлень вгору по ланцюгу поставок до виробників і постачальників. Це прояв ефекту хлиста в ланцюгах постачання, коли основним засобом сполучення між різними ланками є розміщені замовлення. Кожна ланка розглядає свою основну роль у ланцюзі поставок як виконання замовлень від партнерів нижче потоку. Таким чином, кожна ланка судить про їх потреби щодо потоку отриманих замовлень та виробляє прогноз, що ґрунтується на цій інформації.
За такого сценарію невелика зміна купівельного попиту стає перебільшеним під час руху вгору ланцюгом поставок у вигляді замовлень споживачів. Розглянемо вплив випадкового збільшення купівельному попиті у ритейлера. Рітейлер може інтерпретувати частину цього випадкового збільшення як тенденцію до зростання попиту. У результаті рітейлер замовить набагато більше, ніж спостережуване збільшення в попиті, тому що він очікує, що зростання продовжиться і замовлення покриють очікуваний попит. Збільшення замовлення, розміщеного оптовою компанією, також перевищує спостережуване збільшення потреби ритейлера. Частина збільшення – лише одноразове зростання. Проте оптовий продавець не зможе правильно інтерпретувати збільшення замовлення. Він просто спостерігає стрибок у розмірі замовлення і робить висновок про тренд, що росте. Зростаючий тренд, що мається на увазі оптова компанія, буде більше тренда, що передбачається рітейлером. Оптовий продавець, таким чином, розмістить виробнику ще більше замовлення.
Нестача обміну інформацією між ланками ланцюга постачання також збільшує ефект хлиста. Наприклад, рітейлер може збільшити розмір окремого замовлення через заплановану рекламну компанію. Якщо виробник не знає про заплановану акцію, він може інтерпретувати збільшення замовлення як постійне збільшення потреби та розмістити замовлення у постачальників. Виробник і постачальники, таким чином, мають великі запаси в момент, коли рітейлер закінчив свою рекламну кампанію. Наступні замовлення рітейлера повернуться до нормального рівня, а у виробника накопичаться зайві запаси, причому його замовлення будуть меншими, ніж до цього.
3. Операційні проблеми мають відношення до дій, пов'язаних з розміщенням та виконанням замовлень, що призводять до збільшення у відхиленнях. Раніше вже було згадано, що замовлення великого обсягу суттєво ускладнюють діяльність учасників ланцюга поставок, що наступають вгору. У той самий час ефект хлиста негативно позначається і самих ритейлерах. Так у ланцюгу часто виникає ситуація, коли продукція високого попиту є у рітейлерів у недостатній кількості. Наприклад, компанія HP стикалася у своїй діяльності з такими ситуаціями, коли попит на її нову продукцію набагато перевищував постачання. У такому разі виробник вдається до прийому нормування постачання дефіцитної продукції серед різних дистриб'юторів та рітейлерів. Схема нормування передбачає розподіл можливих постачання продуктів на основі розміщених замовлень. За цією схемою, якщо можливе постачання, наприклад, 75% від загальної кількості отриманих замовлень, кожен рітейлер отримує 75% від його замовлення.
Результат такої схеми нормування - той факт, що рітейлери намагаються збільшити розмір своїх замовлень, щоб збільшити кількість відвантаженого ним товару. Рітейлер, який потребує 75 одиниць, замовлятиме сто одиниць в надії, що 75 од. йому будуть доступні. Негативний впливцієї схеми розподілу полягає у штучному завищенні обсягів замовлень продукту. А значить, що рітейлер, який робить замовлення, заснований на тому, скільки він очікує продати, отримає менше і втратить продаж, тоді як рітейлер, що завищує своє замовлення, виявиться у виграші.
Якщо виробник використовує замовлення для прогнозування майбутнього попиту, він розглядатиме збільшення у замовленнях як збільшення потреби, навіть якщо попит споживача незмінний. Тоді виробник може відреагувати, створивши потужності достатні для виконання всіх отриманих замовлень. Як тільки такі потужності стають доступними, замовлення повертаються до свого нормального рівня, оскільки вони завищувалися у відповідь на схему нормування.
4. Проблеми ціноутворення пов'язані з ситуацією, коли політика ціноутворення призводить до збільшення мінливості розміщених замовлень.
Наприклад, знижки в залежності від розміру замовлення збільшують обсяги окремих замовлень, розміщених у ланцюзі постачання. Як говорилося вище, велике замовлення, що виникає в результаті, ще більше збільшує ефект хлиста в ланцюгу поставок.
Флуктуації ціни: акції зі стимулювання продажів та інші короткострокові знижки, які пропонуються виробником, призводять до форвардних продажів, у яких оптові компанії або рітейлер закуповують великий лот у період дисконту, щоб покрити потребу майбутніх періодів. Форвардні закупівлі призводять до великих замовлень під час дій акцій, після якого замовлення різко знижуються.
Зазначимо, що партії товару протягом пікового періоду вищі, ніж продажі в цей період через стимулювання збуту. За періодом пікових партій слідує період надзвичайно малих партій від виробника, що демонструє значне зростання продажів дистриб'юторами. Акції з просування продажів, таким чином, призводять до мінливості у відвантаженнях виробника, які значно вищі за мінливість у продаж ритейлера.
5. Проблеми, пов'язані з поведінкою, стосуються способу побудови ланцюга поставок та комунікацій між різними ланками. Можна виділити деякі перешкоди, пов'язані з поведінкою:
кожна ланка ланцюга поставок розглядає свою діяльність локально і бачить її впливу інші ланки;
різні ланки ланцюга постачання реагують на поточну локальну ситуацію швидше, ніж визначають основні причини;
базуються на локальному аналізі різні ланки ланцюга поставок перекладають вину один на одного за відхилення, стаючи скоріше ворогами, ніж партнерами;
я жодна ланка ланцюга поставок не вивчає наслідки діяльності в часі, при цьому найбільш значні наслідки діяльності будь-якої ланки виявляються деінде. В результаті виникає хибне коло, в якому операції, що виконуються ланкою, створюють
безліч проблем, у цих проблемах кожна ланка звинувачує решту, але не себе; Нестача довіри між партнерами змушує їх опиратися витратам на функціонування загального ланцюга поставок, до того ж він призводить до значного збільшення зусиль. перешкоди та проблеми, що виникають на міжорганізаційному рівні, можна сконцентруватися на діях щодо їх подолання та досягнення координації в ланцюзі поставок, які будуть розглянуті в наступному розділі.
Гра так і називається «Beer Game» (звучить як Бір Гейм), що у перекладі російською мовою означає “Пивна Гра”. Основна мета і завдання цієї гри показати, як і чому формується Bullwhip Effect (Ефект Хлиста) в Ланцюжках Поставок.
Ефект Хлиста – ситуація, коли, непередбачене зміна попиту одному з Ланків Ланцюги Поставок призводить до надлишку/дефіциту товару в Постачальника, його Суб.Поставщиків тощо., що веде до зриву поставок, незадоволенню попиту як наслідок, до погіршення фінансового становища та втрати прибутку. Чому назвали Ефект Хлиста, можна побачити .
В BEER GAMEнаводиться наступна Supply Chain:
Магазин – Дистриб'ютор – Регіональний Представник – Завод Виробник
Застосовно до Вашої галузі це можуть бути більш менш складні Ланцюги Поставок
Учасники діляться на 4 команди, завдання кожної полягає в тому, щоб при Максимальномузадоволенні Попитуспоживача витримати Мінімальнийрівень запасів. При цьому, основне правило гри - ланки між собою не спілкуються.
Виходячи з досвіду роботи, варто відзначити, що навіть в умовах стабільності, невеликі зміни у Попиті Кінцевого Споживача, який, наприклад, купує товар у Магазині, може призвести до того, що налагоджена система постачання дасть збій. І це обов'язково відбудеться в тому випадку, якщо робота Ланок Ланцюга Поставок недостатньо скоординована і не відбувається обміну інформацією та комунікації.
Якщо пам'ятаєте, ми писали про необхідність внутрішньої комунікації між усіма службами підприємства. Тут йдеться про необхідність вибудовування ефективної зовнішньої системи комунікаціїпротягом усього Ланцюгу Поставок. У цьому випадку Ви зможете максимально убезпечити себе від таких проблем, як:
- Затоварювання
- Збільшення оборотного капіталу
- Низький рівень задоволення попиту
- Низький рівень завантаження виробничих потужностей
І інших, які несуть у собі загрозу ефективного функціонування бізнесу проблем.
Найцікавіше, що ця гра не має ні переможців, ні програли, виграють усі учасники, оскільки після приблизно годинної гри відбувається обговорення та підбиття підсумків, що займає стільки ж, якщо не більше часу. Висновки, які роблять учасники дозволяють їм по-новому дивитися на звичну ситуацію підвищених та мінімальних замовлень, політику нормативних та страхових запасів, інакше оцінювати ефект від кампаній щодо зниження цін на певний товар у певний період часу та інші питання, з якими щодня стикаються працівники Supply Chain Management.
А найголовніше, чому вчить гра – необхідності вибудовування ефективної комунікації та координації з усіма учасниками свого ланцюга поставок, щоб уникнути зривів, проблем із плануванням та втрати прибутку.
