Stratejik analiz, kuruluşun dış ortamındaki değişikliklerin incelendiği ve kuruluşun kaynaklarının bu değişikliklerle sahip olabileceği avantajların (dezavantajların) değerlendirildiği kuruluşun hükümlerinin incelenmesini içerir. Stratejik analizin temel amacı, kuruluşun mevcut ve gelecekteki konumu üzerindeki temel etkileri değerlendirmektir.
Stratejik analizin 3 bileşeni vardır:
1) Amaç, hedefler ve beklentiler. Amaç ve ana hedefler, önerilen stratejilerin formüle edildiği arka planı ve bunların değerlendirildiği kriterleri sağlar. Amaç, kuruluşun varlığının anlamını ve faaliyetlerinin doğasını belirler. Ana hedefler, kuruluşun hedefe ulaşmak için orta ve uzun vadede neyi başarmayı amaçladığını tanımlar.
2) Dış çevrenin analizi. Stratejik analizin ikinci bileşeni, kuruluşun faaliyet gösterdiği dış çevrenin özelliklerinin incelenmesidir. Dış çevre, kuruluş için fırsatlar veya tehditler yaratabilir: kuruluş, politik, teknolojik, sosyal ve ekonomik olmak üzere birçok unsuru içeren karmaşık bir dış çevre zemininde varlığını sürdürür. Dış çevre, kuruluş için önemli bir stratejik sorun oluşturan önemli değişikliklerden geçiyor.
3) İç kaynakların analizi. Stratejik analizin üçüncü bileşeni, organizasyonun temel avantaj ve dezavantajlarının organizasyonun kullanabileceği iç kaynakların analizidir. Analizin amacı, stratejik seçimler üzerindeki iç etkilerin ve kısıtlamaların genel bir resmini geliştirmektir. İç analiz iki alana odaklanır: kuruluşların güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve kuruluşun stratejik planlama sürecini etkilemek için beklenti ve fırsatların belirlenmesi. Stratejik analizin sonuçlarından biri, faaliyetlerinin kapsamını belirleyen kuruluşun genel hedeflerinin formülasyonudur. Hedeflere göre görevler ortaya konur.
Model "Yarı - S"
Yedi C, kuruluşların performansını analiz etmek için bir çerçevedir. Bir organizasyonun başarısının anahtarı olan yedi unsuru temsil ederler - bunlar: strateji, yapı, sistemler, stil, el becerisi, insanlar ve paylaşılan değerler. Bu teori, yöneticilerin organizasyonları iyileştirme konusuna yaklaşım biçimini değiştirmeye yardımcı oldu. Sadece yeni bir strateji geliştirip onu takip etmenin yeterli olmadığını söylüyor. Ve bu, iyileştirmeler üreten yeni sistemler oluşturmakla ilgili değil. Etkili olmak için, kuruluşunuzun yedi C'nin tümü arasında yüksek derecede uyum (iç tutarlılık) olması gerekir. Her "C", diğer "C" ile tutarlı olmalı ve onları güçlendirmelidir.
Tüm "C"ler birbirine bağlıdır, bu nedenle birindeki değişiklik diğerlerini de etkiler. Diğer tüm alanlarda ilerleme olmadan bir alanda ilerleme sağlamak imkansızdır. Bu nedenle organizasyonu geliştirmek için yedi unsurun hepsine aynı anda dikkat etmeniz gerekir.
strateji- kuruluş tarafından seçilen daha fazla geliştirme yolu; sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için tasarlanmış bir plan.
Yapı- kuruluş üyelerinin faaliyetlerinin koordine edildiği çerçeve. Dört temel yapı biçimi şunlardır: işlevsel, dal, matris ve ağ.
Sistemler- günlük operasyonları yöneten ücretlendirme, bilgi yönetimi ve sermaye tahsis sistemleri dahil resmi ve gayri resmi prosedürler.
stil- üst yönetimin işe liderlik yaklaşımı ve organizasyonun genel üretim yaklaşımı; ayrıca kuruluş çalışanlarının kendilerini sunma şekli: tedarikçilere ve alıcılara.
Beceri- şirketin en iyi yaptığı şey, kuruluşun ayırt edici yetenekleri ve yetenekleri.
Çalışanlar- organizasyonun işgücü kaynakları; Personelin gelişimi, eğitimi, sosyalleşmesi, entegrasyonu, motivasyonu ve terfilerinin yönetimi anlamına gelir.
Paylaşılan değerler- başlangıçta ikincil hedefler olarak adlandırılır - kuruluşun değerlerinin ve isteklerinin yol gösterici kavramı ve ilkesi. Genellikle, işletmenin etrafında inşa edildiği şirketin belirtilen amaçlarının ötesine geçen, yazılı olmayan temel fikirler, ortak bir hedefe ulaşmak için grubun çalışmalarını etkileyen faktörler.
SWOT'un özü - analiz
SWOT - bu kısaltma, İngilizce kelimelerin ilk harflerinden oluşur. SWOT - analizi, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin, dış tehditlerin ve kuruluşun faaliyetlerine engel olabilecek veya kuruluşa yardımcı olabilecek fırsatların belirlenmesi anlamına gelir. SWOT analizi tekniği, şirketin içsel güçlü ve zayıf yönlerini, dış fırsat ve tehditlerle karşılaştırmaktır ve şirketin stratejik konumuna hızlı bir genel bakış için çok kullanışlı ve kullanımı kolay bir araçtır. Stratejinin, firmanın dahili yetenekleri ile onun dışındaki durum arasında sıkı bir uyum sağlaması gerektiği pozisyonuna dayanır.
Bir SWOT analizi yaparken aşağıdakiler dikkate alınır:
1 - güçlü yönler - bu, şirketin özellikle iyi yaptığı ve rekabet mücadelesinde önemli bir özellik olarak kabul edilen bir şeydir;
2 - zayıflıklar - diğerlerine kıyasla şirketin eksik olduğu veya zayıf yaptığı şeyler, yani. onu dezavantajlı hale getiren iç koşullar.
3 - Fırsatlar - belirli bir şirkete herhangi bir rekabet avantajı sağlayabilecek veya onun için önemli büyüme ve gelişme yolları açabilecek dış çevredeki olumlu faktörler ve değişiklikler.
4 - tehditler - belirli bir şirketin refahı ve refahı için tehdit oluşturan dış çevre faktörleri, örneğin: daha ucuz teknolojinin ortaya çıkması, rakipler tarafından piyasaya yeni ve daha ucuz ürünlerin sunulması.
Portföy Analizi: Boston Danışma Grubu Matrisi
Şirketin stratejik analizine portföy analizi denir. Bir işletme portföyü veya bir kurumsal portföy, bir sahibin sahip olduğu nispeten bağımsız iş birimlerinin (SEB'ler) bir koleksiyonudur. Portföy analizi, şirket yönetiminin en karlı veya gelecek vaat eden alanlara yatırım yapmak ve verimsiz projelere yatırımı azaltmak için ticari faaliyetlerini belirlediği ve değerlendirdiği bir araçtır.
Aynı zamanda, pazarların göreceli çekiciliği ve işletmenin bu pazarların her birinde rekabet gücü değerlendirilir. Şirketin portföyünün dengeli olması gerektiği varsayılır, yani. Daha fazla gelişme için sermayeye ihtiyaç duyan ürünlerin, bir miktar fazla sermayeye sahip ekonomik birimlerle doğru kombinasyonu sağlanmalıdır. Portföy analizinin amacı, iş stratejilerinin koordinasyonu ve finansmanın şirketin iş birimleri arasında dağılımıdır.
Normal analiz süreci 4 aşamadan oluşur ve aşağıdaki şemaya göre gerçekleştirilir:
1. Aşama. İşletmenin tüm faaliyetleri SEB'e ayrılmıştır.
2. aşama. Bireysel iş birimlerinin göreceli rekabet gücü ve ilgili pazarların gelişme beklentileri belirlenir.
Sahne 3. Her iş birimi ve iş birimleri için bir strateji geliştirilir ve benzer stratejiler homojen gruplar halinde birleştirilir.
4. Aşama Yönetim, portföy analiz matrislerini kullanarak tüm bölümlerin stratejilerini kurumsal strateji ile uyumları açısından değerlendirir, her bölümün ihtiyaç duyduğu kâr ve kaynakları orantılı olarak değerlendirir.
Boston Matrix, bir ürünün geliştirilmesinde 4 aşamadan geçtiği bir ürün yaşam döngüsü modeline dayanmaktadır:
1) Pazara giriş (ürün - "soru işareti");
2) Büyüme (ürün - "yıldız");
3) Olgunluk (ürün - "süt ineği");
4) Durgunluk (mallar - "köpek"). Belirli iş türlerinin rekabet gücünü değerlendirmek için 2 kriter kullanılır: endüstri pazarının büyüme oranı ve göreli pazar payı.
Zvezda pazar lideridir. Rekabet güçleri nedeniyle önemli karlar elde ederler, ancak aynı zamanda yüksek bir pazar payını sürdürmek için finansmana ihtiyaç duyarlar. "Soru işareti" - pazar genişledikçe bu gruptaki mallar çok umut verici olabilir, ancak büyümeyi sürdürmek için önemli fonlar gerektirir. Bu ürün grubuyla ilgili olarak, bu ürünlerin pazar payını artırmaya veya finansmanı durdurmaya karar vermek gerekir. "Nakit inekler", büyümelerini sürdürmek için gerekenden daha fazla kâr sağlayabilen ürünlerdir.
Yeni bir ürüne yatırım yapmak için ana fon kaynağıdırlar. "Köpekler", maliyet açısından dezavantajlı olan ve büyümeye yer olmayan ürünlerdir. Bu tür malların korunması, çok az iyileştirme şansı olan önemli finansal maliyetlerle ilişkilidir. Yatırıma ihtiyaçları yoktur, eğer kar getirirlerse, onları şirketin bir parçası olarak tutmaları tavsiye edilir. Olası satış. İdeal olarak, bir işletmenin dengeli bir portföyü, gelecekte az sayıda mal "köpek" için bir yedek olarak 2-3 mal - "inekler", 1-2 - "yıldızlar", birkaç "soru işareti" içermelidir.
McKinsey matrisine dayalı portföy analizi
Matris, eksenlerinden biri SEB'in faaliyet gösterdiği sektörün çekiciliği ve diğer ekseni SEB'in sektördeki rekabetçi konumu olan bir koordinat şemasında karakterize edilir. Endüstrinin çekiciliği: karlılık, endüstri büyümesi, endüstri büyüklüğü, teknolojik istikrar. Sektördeki rekabetçi konum: üretim maliyetleri, üretkenlik, pazar payı. Yatay olarak, rekabetçi konum ve dikey olarak, endüstrinin çekiciliği çizilir. Eksenlerin her biri, endüstrinin çekicilik derecesini (yüksek, orta, düşük) ve rekabet durumunun durumunu (iyi, orta, zayıf) karakterize eden 3 eşit parçaya bölünmüştür. Matrisin içinde, şirketin stratejisinin gelecekte onlara hangi yerin verilmesi gerektiğini gösteren isabetli 9 kare ayrılmıştır.
“Başarı” karesine giren SEB'ler (ürünler) ile ilgili olarak, şirket bir geliştirme stratejisi uygulamalıdır. Bu işletmeler çekici sektörlerde iyi bir konuma sahiptir, bu nedenle gelecek açıkça onlara aittir. “Soru işareti” kutusunda görünen SEB'ler (ürünler) iyi bir geleceğe sahip olabilir, ancak bunun için firmanın rekabetçi konumlarını iyileştirmek için büyük çaba sarf etmesi gerekir. "Karlı iş" karesinde yer alan SEB, bir para kaynağıdır. Şirketin normal yaşamını sürdürmek için çok önemlidirler. Ama ölebilirler çünkü. bulundukları sektördeki firmalar için çekiciliği düşüktür. “Orta ölçekli iş” alanına girmek, SEB'in gelecekteki kaderini açık bir şekilde yargılamayı mümkün kılmaz. Bununla ilgili olarak, yalnızca tüm iş portföyünün (ürünlerin) durumunun analizi temelinde bir karar verilebilir.
“Mağlubiyet” karesine düşen YSK'lara gelince, şirket için olası ciddi olumsuz sonuçları önlemek için oldukça hızlı ve etkili müdahale gerektiren çok istenmeyen bir konumda olduğu sonucuna varılabilir. Bu stratejinin amacı, konumunu korumak ve piyasanın gelişimini takip etmek için SEB'e yatırım yapmaktır. “İş ekranı”, işletmenin tüm stratejik birimleri için çalışmanın sonuçlarını yansıtır ve buna dayanarak işletmenin bir bütün olarak pazar stratejisini oluşturur.
"McKinsey" matrisindeki strateji için sonuçlar:
1 - Kaybedenlerden kaynaklar alınmalı ve kazananlara verilmeli, kazananların konumu güçlendirilmelidir.
2- Organizasyonun kazananlara dönüşmeye çalıştığı "soru işaretleri".
3 - kaynaklar kazananlara ve "soru işaretlerine" yatırılır. Bu bulgulara dayanarak, kuruluş bir geliştirme stratejisi seçer.
Çevrenin analizi sonucu ortaya çıkan veri tabanının, organizasyonun stratejik planına dönüştürülmesinin bir yoludur. Stratejik analiz araçları, resmi modelleri, nicel yöntemleri, organizasyonun özelliklerini dikkate alan analizleri içerir.
Stratejik analiz iki ana adıma ayrılabilir:
1. Firmanın belirlediği kriterler ile çevrenin sunduğu gerçek fırsatların karşılaştırılması, aralarındaki farkın analizi;
2. Şirketin geleceği için olası seçeneklerin analizi, stratejik alternatiflerin belirlenmesi.
Stratejik alternatifler belirlendiğinde, firma strateji geliştirmenin son aşamasına geçer - belirli bir strateji seçeneğinin seçimi ve bir stratejik planın hazırlanması.
Boşluk analizi
Boşluk analizi basit ama etkili bir yöntem ve analizdir. Amacı, firmanın hedefleri ile yetenekleri arasında bir boşluk olup olmadığını ve varsa, bunun nasıl "doldurulacağını" belirlemektir.
Boşluk Analizi Algoritması:
Stratejik planlama açısından ifade edilen şirketin ana ilgisinin belirlenmesi (örneğin, satış sayısını arttırmada);
Çevrenin mevcut durumu ve gelecekteki beklenen durum (3,5 yıl içinde) açısından şirketin gerçek olasılıklarını bulmak;
Şirketin ana çıkarlarına karşılık gelen stratejik planın belirli göstergelerinin belirlenmesi;
Stratejik planın göstergeleri ile şirketin gerçek durumunun gerektirdiği fırsatlar arasındaki farkı belirlemek;
Boşluğu doldurmak için gerekli özel programların ve eylem yöntemlerinin geliştirilmesi.
Boşluk analizini uygulamanın bir başka yolu, en yüksek beklentiler ile en mütevazı tahminler arasındaki farkı belirlemektir. Örneğin, üst yönetim, kullanılan sermaye üzerinden %20'lik bir reel getiri oranı bekliyorsa, ancak analiz, %15'in en gerçekçi olduğunu gösteriyorsa, %5'lik açığı kapatmak için tartışma ve eylem gereklidir.
Doldurma birkaç şekilde yapılabilir, örneğin:
Verimliliği artırarak ve istenen %20'ye ulaşarak;
%15 lehine daha iddialı planlardan vazgeçerek;
Aşağıdaki stratejik analiz yöntemleri, genellikle stratejik alternatifleri, bir stratejik plan için olası seçenekleri belirlemek için kullanılır.
Maliyet Dinamikleri Analizi ve Deneyim Eğrisi
Klasik strateji modellerinden biri 1926'da geliştirildi. Strateji tanımını maliyet avantajlarının elde edilmesiyle ilişkilendirir.
Üretim hacmindeki artışla birlikte maliyetlerdeki azalma, aşağıdaki faktörlerin bir kombinasyonundan kaynaklanmaktadır:
1. Üretimin yaygınlaşmasıyla ortaya çıkan teknoloji avantajları;
2. Üretimi organize etmenin en etkili yolu yaşayarak öğrenmek;
3. ölçek ekonomileri etkisi.
Deneyim eğrisine göre, en düşük birim maliyetleri ve dolayısıyla en yüksek karı elde etme fırsatına sahip olan rakiplerin en büyüğü olduğundan, firmanın stratejisinin ana yönü en büyük pazar payını elde etmek olmalıdır.
Malzeme üretiminin dallarında deneyim eğrisinin uygulanması mümkündür.
Modern koşullarda, maliyet liderliğinin başarılması, mutlaka üretim ölçeğindeki bir artışla ilişkili değildir. Mevcut yüksek teknoloji ürünü ekipman, yalnızca büyük ölçekli üretim için değil, aynı zamanda küçük olanlar için de tasarlanmıştır. Bugün, küçük bir firma bile bilgisayarları, yüksek performans sağlayan modüler ekipmanları ve çeşitli spesifik sorunları çözmek için yeniden yapılandırma yeteneği kullanabilir. Modelin ana dezavantajı, kuruluşun iç sorunlarından yalnızca birini ve dış çevreye (öncelikle müşterilerin ihtiyaçlarına) dikkatsizliği dikkate almasıdır.
Pazar dinamiklerinin analizi, yaşam döngüsü modeli
Belirli bir ürün için pazar dinamiklerinin analizi, bir biyolojik varlığın yaşam döngüsünün bir analojisi olan bir ürünün yaşam döngüsünün iyi bilinen modeline dayanır.
Bir ürünün pazardaki ömrü, her biri kendi satış düzeyine ve diğer pazarlama özelliklerine sahip olan birkaç ana aşamaya ayrılmıştır:
- doğum ve pazara giriş - küçük satışlar ve büyüme odaklı strateji;
- büyüme aşaması - satışlarda önemli bir artış ve hızlı büyüme için bir strateji;
- olgunluk aşaması - sürdürülebilir satış ve istikrar odaklı strateji;
- pazar doygunluğu ve düşüş aşaması - satış düşüşü ve azaltma stratejisi.
Yaşam döngüsü modelinin amacı, ürünün pazardaki ömrünün her aşaması için iş stratejisini doğru bir şekilde belirlemektir. Mal türlerine bağlı olarak çok sayıda yaşam döngüsü değişikliği vardır. Ancak strateji, yaşam döngüsü modeline çok sıkı bağlanmamalıdır.
"Deneyim eğrisi" ve "yaşam döngüsü" modelleri, strateji geliştirmeyi firmanın faaliyet faktörlerinden yalnızca biriyle ilişkilendirdikleri için, stratejik analizin en basit yöntemleridir. Aşağıda açıklanan yöntemler daha karmaşıktır ve kuruluşun iç ve dış ortamının çeşitli bileşenlerini birbirine bağlama yolunu izler.
"Ürün - pazar" modeli
A.J. tarafından önerildi. Pazarların sınıflandırılmasını ve ürünlerin mevcut, yeni, ancak mevcut ve tamamen yeni ürünlerle ilgili olarak sınıflandırılmasını içeren bir matristir.
Pirinç. 1. Matriks "piyasa-ürün"
Matris, risk seviyelerini ve buna bağlı olarak çeşitli piyasa-ürün kombinasyonları için başarı olasılığının derecesini gösterir. Model aşağıdakiler için kullanılır:
1. Belirli bir iş türünü seçerken başarılı faaliyet olasılığının belirlenmesi;
2. Farklı iş birimleri için yatırım oranını belirlerken, yani bir şirketin menkul kıymetler portföyünü oluştururken de dahil olmak üzere, farklı iş türleri arasında seçim.
Portföy Stratejisi Analiz Modelleri
Portföy modelleri, pazarın çekiciliği ve işletmenin pazarda rekabet edebilme kabiliyeti açısından işletmenin mevcut ve gelecekteki konumunu belirler. Orijinal, klasik portföy modeli BCG (Boston Consulting Group) matrisidir.
Matris, dört ana iş pozisyonunu gösterir:
1. Hızlı büyüyen pazarlarda son derece rekabetçi iş - ideal "yıldız" konumu;
2. Olgun, doymuş, durgun pazarlarda (sabit karlar, "nakit inekler" veya "para çantaları" üreten) oldukça rekabetçi bir iş, firma için iyi bir nakit kaynağıdır;
3. İyi rekabet pozisyonlarına sahip olmamak, ancak geleceği belirsiz olan umut verici pazarlarda faaliyet göstermek "soru işaretleri";
Zayıf rekabetçi konumların durgunluk halindeki piyasalarla - "köpekler" - iş dünyasının dışlanmışlarıyla birleşimi hakkında.
BCG modeli kullanılır:
Kuruluşun bir parçası olan iş biriminin (iş) konumu ve stratejik beklentileri hakkında birbiriyle ilişkili sonuçları belirlemek;
Şirket, BCG matrisini kullanarak portföyünün bileşimini oluşturur (yani, çeşitli endüstrilerdeki, çeşitli iş birimlerindeki sermaye yatırımlarının kombinasyonunu belirler).
BCG matrisi çerçevesinde strateji seçenekleri önerilebilir:
1. Pazar payında büyüme ve artış - "soru işaretinin" bir "yıldız"a dönüşümü (agresif "soru işaretleri" bazen "vahşi kediler" olarak adlandırılır).
2. Pazar payını korumak, gelirleri büyüyen işletmeler ve finansal yenilik için önemli olan nakit inekler için bir stratejidir.
3. "Hasat", yani, pazar payını düşürme pahasına bile, kardan mümkün olduğunca kısa vadeli bir pay elde etmek - gelecekten yoksun, talihsiz "soru işaretleri" zayıf "inekler" için bir strateji ve "köpekler".
4. İşletmenin tasfiyesi veya terk edilmesi ve ortaya çıkan fonların diğer endüstrilerde kullanılması - pozisyonlarını geliştirmek için daha fazla yatırım fırsatı olmayan "köpekler" ve "soru işaretleri" için bir strateji.
BCG modeli aşağıdaki avantaj ve dezavantajlara sahiptir:
Avantajlar:
Model, organizasyonu oluşturan iş birimleri ile uzun vadeli hedefleri arasındaki ilişkiyi incelemek için kullanılır;
Model, bir iş biriminin (işletmenin) farklı gelişim aşamalarının analizinin temeli olabilir;
Bir kuruluşun iş portföyünü (güvenlik portföyü) organize etmek için basit, anlaşılması kolay bir yaklaşımdır.
Kusurlar:
İş fırsatlarını her zaman doğru bir şekilde değerlendirmez. "Köpek" olarak tanımlanan bir birim için piyasadan çıkış önerebilirken, dış ve iç değişiklikler işletmenin konumunu değiştirebilir. Bu nedenle, 70'lerde sebze ürünleri tedarik eden küçük bir çiftlik bir "köpek" olarak değerlendirilebilir, ancak 90'larda çevresel durumun bozulması ve "temiz" ürünlere yönelik özel bir tutum bu iş için yeni beklentiler yarattı;
Nakit akışına aşırı derecede odaklanırken, yatırım performansı kuruluş için eşit derecede önemlidir. Süper büyümeyi hedefler ve en iyi yönetim yöntemlerinin uygulanmasıyla iş kurtarma olasılığını göz ardı eder.
Portföy modelinin daha karmaşık bir versiyonu, General Electric'in emriyle onu geliştiren şirketin McKinsey çok faktörlü matrisidir.
Çok profilli portföy modelinin değerlendirilmesi:
Basit bir portföy modeline göre avantajı, şirketin iç ve dış ortamındaki en fazla sayıda önemli faktörü hesaba katmasıdır;
Bu modelin uygulanmasında, belirli bir pazardaki davranış için belirli tavsiyelerin olmamasının yanı sıra firma tarafından konumunun öznel, çarpık bir değerlendirmesi olasılığını içeren sınırlamalar vardır.
Kaynak - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEJİK PLANLAMA Ders Kitabı. - Ulan-Ude: ESGTÜ Yayınevi, 2005. - 55 s.
RUSYA MFA DİPLOMATİK AKADEMİSİKamu Yönetimi Bölümü
ve ulusal güvenlik
Modern
stratejik Analiz
Surma I.V.
Doçent, Doktora, Uzman Konseyi Üyesi
Rusya Federasyonu Devlet Duması Mali Piyasa Komitesi
Moskova
2013Stratejik Planlama:
ana aşamalar ve araçlar
"Bilgi bazı
prensipler kolayca telafi eder
bazı gerçeklerin bilinmemesi.
Claude Helvetius Ana adımlar:
1. Kuruluşun küresel amacının belirlenmesi
(görevler);
2. Organizasyonun amaçlarının belirlenmesi;
3. Kuruluşun dış çevresinin değerlendirilmesi ve analizi;
4. Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi
kuruluşlar;
5. Stratejik alternatiflerin analizi;
6. Strateji seçimi;
7. Stratejinin uygulanması;
8. Uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi
stratejiler. Adım #1. Globali tanımlayın
organizasyon hedefleri (görevler)
Bir organizasyonun (kurumun) misyonu bir beyandır.
felsefe, varlığının anlamının tanımı, ihtiyaçları,
tatmin etmeye çalıştığı, niş ve pazar segmenti seçimi,
tüketicilerin belirlenmesi, onları tatmin etmenin yolları
ihtiyaçları, yani formüle edilmiş bir küresel hedef,
neden ve ne amaçla yaratıldığını ve işlevlerini açıklayan
bu kuruluş (kurum).
İyi tanımlanmış bir misyon
ekip birliğine kaynak olmak,
yönetim için rehber, bir rehber olarak hizmet
kıyaslama hedefleri ve stratejik seçimi
alternatifler, bağlantı hedefleri
tek bir hedef ağaca dönüştürülür.
Hedef Ağacı Ayrıştırma Yöntemi (Seçenek #1)
Hedef seviyesi
karakteristik
Hedef seviye "0"
küresel hedef
kuruluşlar
Hedef seviye "1"
Ana alt sistemlerin amacı ve
kontrol sistemi
Hedef seviye "2"
Hedefler tanımlandı
her birinin atanması
alt sistemler
Hedef seviye "3"
Hedefler başlatıldı
iş hattı
Hedef Seviye "4"
uygulama faaliyetleri
hedefler
Örnek Adım #2: Organizasyonun amaçlarının belirlenmesi
Hedef Ağacı Ayrıştırma Yöntemi (Seçenek #2)
Kuruluşun misyonu (kurum)
Kuruluşun (kurumun) çevresi tarafından başlatılan hedefler
makro çevre
Mikro ortam
İç ortam
Kuruluşun (kurum) yönetiminin faaliyet yönergeleri
En uygun
makro çevre faktörleri
En uygun
mikro çevre faktörleri
En uygun
iç çevre faktörleri
Kuruluşun (kurumun) yönetimi tarafından planlanan faaliyetler
Karşı
Karşı
Karşı
makro çevre
mikro ortamlar
İç ortam
Kuruluşun (kurumun) yönetimi tarafından uygulanan görevler
Her etkinlik için
Her etkinlik için
Her etkinlik için
Makro ortamın PEST analizi
PEST-analizi - İngilizce kelimelerin ilk harfleriyle: Politik - politik ve yasal yön; ekonomik -
ekonomik yön; Sosyokültürel - sosyokültürel; Teknolojik - teknolojik yön.
olumlu yönler
olumsuz yönler
Siyasi ve yasal faktörler: siyasi istikrar, eğitim mevzuatı,
sendikal faaliyet vb.
Ekonomik faktörler: vergi politikası, enflasyon oranı, Türkiye'deki ücret düzeyi
eğitim, ücret sistemi vb.
Sosyo-kültürel faktörler: demografik durum, nüfus hareketliliği, yaşam tarzı.
Teknolojik faktörler: yenilikçi teknolojiler, fikri mülkiyetin korunması. Aşama numarası 3. Kuruluşun dış çevresinin değerlendirilmesi ve analizi
Fırsatlar ve Tehditler Matrisi
olasılık
kullanmak
yetenekler
Kuruluşun (kurumun) stratejisine etkisi
kuvvetli
Ilıman
küçük
Yüksek
Alan "Güneş"
Alan "VU"
"VM" alanı
Orta
Alan "SS"
Alan "SU"
Alan "SM"
Düşük
Alan "NS"
Alan "NU"
Alan "HM" Aşama numarası 4. Güçlü yönlerin belirlenmesi ve
organizasyonun zayıf yönleri
SWOT analizi
İç ortam
kuruluşlar
(kurumlar).
potansiyel değerlendirme
Kuvvetler ("S"):
1. _______________
2. _______________
Zayıf yönler ("W"):
1. _______________
2. _______________
Kuruluşun (kurumun) dış ortamı
Özellikler ("O"):
1. ______________
2. ______________
Tehditler ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. SO alanı
II. Alan "ST"
IV. WO alanı
III. Alan "WT" SWOT - stratejik bir analiz yöntemi
bölmeden oluşan planlama
faktörler ve fenomenler dört kategoriye ayrılır: Güçlü yönler
(Güçlü Yönler), Zayıf Yönler (Zayıf Yönler),
Fırsatlar (Fırsatlar) ve Tehditler (Tehditler).
SWOT ilk olarak 1963'te Harvard'da tanıtıldı
profesör tarafından iş politikası sorunları üzerine konferanslar
K.Andrews. Orijinal SWOT analizi,
mevcut durum hakkında bilgiyi dile getirme ve yapılandırma ve
trendler.
AT
1965
yıl
dört
profesörler
Harvard
Üniversite - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
için SWOT modelini kullanmak için bir teknoloji önerdi.
şirketin davranışı için bir strateji geliştirmek. teklif edildi
LCAG şeması (yazarların soyadlarının baş harfleri ile),
Hangi
kurulmuş
üzerinde
diziler
adımlar
strateji seçimine yol açar.
SWOT analizi genel olarak içermediğinden
ekonomik kategoriler, herhangi birine uygulanabilir
örgütler, bireyler ve ülkeler inşa etmek için
çeşitli faaliyet alanlarında stratejiler. SNW analizi, zayıf ve
Kurumun güçlü yönleri, değerlendirilen
üç değerle iç ortam:
Güç (güçlü taraf),
Nötr (nötr taraf),
Zayıflık (zayıf taraf).
Uygulamanın gösterdiği gibi, bir durumda
iç çevrenin stratejik analizi
tarafsız bir konum olarak organizasyon daha iyidir
sadece ortalama piyasa durumunu düzeltin
bu özel durum.
Genellikle SNW analizi daha fazlası için kullanılır.
sonra şirketin iç ortamının derinlemesine incelenmesi
SWOT analizi yapmak. SNW analizi örneği
N
p/n
Pozisyonun niteliksel değerlendirmesi
stratejik pozisyon
1.
Kurumsal
strateji
2.
İş stratejisi (veya
dahil olmak üzere iş birimi stratejisi)
içermek:
iş 1
iş 2
3.
örgütsel yapı
4.
Genel olarak finans
Finansal pozisyon,
içermek:
Devlet olarak finans
cari bakiye
Bir finansal yapı olarak finans
Yatırım olarak finans
kaynaklar
S
N
W
kuvvetli
Doğal
Güçsüz
Stratejik SWOT Analizi Matrisi
uygunstratejik matris
SWOT analizi
FIRSATLAR - Fırsatlar
Anahtar Başarı Faktörleri
(KFU)
olumsuz
SEVİYE
GÜÇLER - Kuvvetler
Rekabet avantajları
(Anahtar yetkinlikler)
Stratejik
alternatifler
TEHDİTLER - Tehditler
(Dış ortamdan gelen tehditler)
ZAYIF YÖNLER - Zayıf Yönler
(sağlam zayıflıklar) GÜÇLÜ YÖNLER - rekabet avantajları
Şirket güvenilirliği
Düşük hizmet maliyeti
Son derece profesyonel kontrol sistemi
Müşterileri çekme ve elde tutma konusunda deneyim
Belirli ürün ve hizmetlere yoğunlaşma
Bireysel müşteri hizmetleri
Finansal kaynaklara erişim (tercihen "uzun")
İleri Bilgi Teknolojisi
Profesyonel kadro
Pazar değişikliklerine dinamik yanıt
Yüksek kaliteli hizmet
Yerel yetkililerle etkili iletişim
Marka şöhreti
iyi konum ZAYIF YÖNLER - zayıf yönler
Profesyonel bir sisteme sahip değil
yönetmek
Müşteri ihtiyaçları tarafından yönlendirilmez
Rakipleri takip etmiyor
Hangi müşterileri hedeflediğini anlamıyor
İşe yenilik getirmez
Pazar araştırması yapmıyor
İş süreçlerini vurgulamaz veya iyileştirmez
Yeterince geliştirme çabası göstermemek
marka
Yeni teknolojileri kullanmaz
personel yetiştirmiyor
Riskleri vb. tanımlamaz veya tahmin etmez. FIRSATLAR - temel başarı faktörleri (KSF) uygun koşullar, kullanım
hangi bir avantaj yaratacak
Yatırım ortamının iyileştirilmesi
ülke
Rakiplerin kötüleşen konumu
Enflasyonu düşürmek
Rublenin güçlendirilmesi
dolar
az gelişmiş türler
hizmet
Belirli türler için talepte keskin bir artış
ürünler ve servisler
Nüfusun gelir artışı vb. TEDAVİLER - Tehditler
(potansiyel olarak kötüleşebilecek faktörler
durum)
sermaye eksikliği
Sınırlı kaynak tabanı
Yeni pazara girmek
rakipler
Tercihleri değiştirme
müşteriler
Artan vergiler vb.
SWOT analizi
somutlaştırmakstratejik
SWOT analizi isteğe bağlı
iki matris daha oluşturun:
Fırsat Matrisi
Tehdit Matrisi Fırsat Matrisi
Etkilemek
kuvvetli
Ortalama
Güçsüz
olasılık
Yüksek
1
2
3
Orta
4
5
6
Düşük
7
8
9Tehdit Matrisi
Etki Daraltma
ağır
şart
Orta
Yerçekimi
Akciğer
olasılık
Yüksek
1
2
3
4
Orta
5
6
7
8
Düşük
9
10
11
12
Bir SWOT analizi yaparken çeşitli yöntemler kullanılır:
kullanarak durum analizi,masa başı ve saha araştırması
Analitik haritaların geliştirilmesi
uzman değerlendirmeleri ("beyin fırtınası" veya
serbest çağrışım yöntemi, Delphi yöntemi,
sinektik vb.)
Karşılaştırmalı olarak güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi
ana yarışmacılar.
Odak grupları, anketler vb. yoluyla konumlandırma.
Stratejik hedeflerin ve stratejik alternatiflerin formüle edilmesi
Stratejik alternatifler ve hedeflerşirketler daha sonra belirlenir
Misyon, Vizyon ve uygulamanın formüle edilmesi
SWOT analizi.
Hedefler, şirketin ne için çabaladığını gösterir
ve ne elde etmek istiyor.
Şirketin hedefleri dikkatle
analiz ve uzun vadeli ayrılmıştır,
orta ve kısa vadeli ve genellikle
sipariş şeklinde sunulur
hedef ağacı.
SMART - temel Hedefler birkaç ön koşulu karşılamalıdır
Onlar olmalıdır:özel
ölçülen (Ölçülebilir)
mutabık kalınan (Kabul edilebilir veya Uyumlu):
- Şirketin Vizyon ve Misyonu ile,
- onların arasında,
- bunları yerine getirmek zorunda olanlarla;
ulaşılabilir (Gerçekçi)
zamanda tanımlanmış (Zamana bağlı)
alternatifler
G.N. iş ekranı Konstantinov
Bunun çekiciliği
stratejiler
Yüksek
Bu alternatifin rekabetçi konumu
kuvvetli
Orta
Güçsüz
"Yıldız"
"Yaban kedisi"
"Süt
inek"
"Köpek"
Orta
Düşük
"Yıldız" - mümkün olduğunca çekici ve rekabetçi bir strateji;
"Vahşi kedi" - strateji çekici, ancak artık rekabetçi değil;
"Nakit inek" - strateji artık çekici değil, yine de rekabetçi;
"Köpek", mümkün olduğu kadar çabuk terk edilmesi gereken bir stratejidir.
artık çekici ve rekabetçi değil. Aşama 5. Stratejik analiz
alternatifler
Abel'ın 3D diyagramı
Kim???
Pazar segmentleri
Ne???
özellikleri
ihtiyaçlar
Nasıl???
teknoloji Aşama numarası 6. Bir organizasyon stratejisi seçme
komisyon yöntemi
Komisyon yöntemi, aşağıdaki konularda açık bir tartışmadan oluşur:
bir fikir birliği geliştirmek için tartışılan sorun
takımlar, takımlar, takımlar. toplu görüş
açık veya gizli sonuç olarak belirlenen
oylama.
Olumlu bir yan etki büyümedir
organizasyonun durumu hakkında ekibin farkındalığı
(kurumlar).
Yan olumsuz etkiler - tezahür
uygunluk, tartışma genellikle sadece önde gelen uzmanlardır.
Seçilen strateji seçeneğinin uygulanması,
dahil olmak üzere çeşitli araçlarla gerçekleştirilebilir.
geleneksel:
gelişim Programı,
yıllık eylem planı,
taktik görevler sistemi,
yönetmek
prosedürler ve kurallar
Yönetmeliklerin geliştirilmesi ve uygulanması,
iş tanımları,
ağ çalışma programları,
yönergeler vb. 7. Aşama: Stratejinin uygulanması
Matris "Önemli katılımcıların haritası"
üzerindeki etki derecesi
proje desteği
verilen kişi, grup)
Hayati
gerekli
şüphesiz
arzu edilir
arzu edilir
Projeye karşı tutum
meraklısı
Doğal
Rakip
Parasal
müdür
Muhasebeci
ebeveyn
Kurul
İsteğe bağlı
Farklı kilit paydaşlar, projenin hedeflerini farklı şekillerde anlayabilir. Meli
Projenin uygulanmasından "önce", "süreçte" ve "sonrasında" hedeflerin anlaşılması konusunda hemfikir olun.
stratejiler
Adım 1 - Belirleyen önde gelen parametrelerin seçimi
kurumun durumu. Her parametre için seçin
kontrollü gösterge
Bir seçenek olarak - "Kamu Raporunun ana bölümleri
nicel parametrelere sahip eğitim kurumu".
Örneğin, - "Öğrenci sayısı".
Adım 2. - Her biri için elde edilen fiili sabitleme
kontrollü sonuç Bu rakam alınır
temel için.
"Öğrenci sayısı" - 450 kişi. Aşama 8. Uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi
stratejiler
Başarı Niceleme Matrisi
stratejik hedefler" - "KOD SC"
Adım 3. - Bir uzman tarafından limitin belirlenmesi
Her gösterge için olası sonuç.
Bu değerler ayrı bir ölçekte değerlendirilir (10 puana kadar).
"Öğrenci sayısı" - başlangıç seviyesi - 450 kişi.
Miktar
öğrenciler
(per.)
400
420
440
460
480
500
ayrık
puan
1
2
3
4
6
10Aşama 8. Uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi
stratejiler
Başarı Niceleme Matrisi
stratejik hedefler" - "KOD SC"
4. Adım - Mümkün olan maksimum değerin belirlenmesi (kabul edilebilir)
her parametre için durumun bozulmasının göstergesi.
Örneğin, - "Öğrenci sayısı" - en az 400.
Adım 5. - Her parametrenin ağırlığının puan olarak belirlenmesi.
1. "Öğrenci sayısı"
5 puan
2. "Nitelikli kadrolu çalışan sayısı"
4 puan
3. "Kullanılabilir bilgisayar sayısı"
1 puan
4. "Sınavı başarıyla geçen lise öğrenci sayısı"
2 puan
5. vb. Aşama 8. Uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi
stratejiler
Başarı Niceleme Matrisi
stratejik hedefler" - "KOD SC"
Adım 6 - Kontrollü göstergelerin endeksinin belirlenmesi
(her parametre için) = puan (adım #3) x puan (adım #5).
Örneğin, 4 puan (öğrenci sayısının bir göstergesi -
460 kişi) x 5 puan ("Öğrenci sayısı" parametresinin ağırlığı) =
20 puan.
Karşılaştırma için temel olan bu endekstir.
tüm ana parametreler için planlanmış göstergeler
bir eğitim kurumunun gelişimi için stratejik plan,
daha önce elde edilen sonuçlarla karşılaştırmalar dahil
önceki yıllardaki faaliyetler. Giriş bölümünü bitirmek yerine:
"Birçok küçük başarı
büyük bir kazancın garantisidir.
Bir sisteme ihtiyacımız var!"
W. Schwebel Şeklin üst kısmında toplam tüketim eğrisi yer almaktadır.
noktaya yaklaşan dünyadaki geleneksel kaynaklar
XXI yüzyılın 20-30'larına karşılık gelen sınır çizgisine. Böylece
insanların hızla artan ihtiyaçlarının altını çizen,
Tüketim toplumuna çok fazla dahil olmak ve dahil olmak
insanlığın yeteneklerinin ve kaynak tabanının ötesinde.
Sonuç olarak, “küresel ekonominin sınırsız büyümesinin
sınırlı kaynak tabanı imkansızdır. modern ekonomi
veya radikal bir şekilde yeniden organize edilmelidir (ve her durumda bu
büyük şoklarla ve en azından geçici bir düşüşle ilişkili) veya
gelişiminin sınırlarına ulaşmak ve bir kriz ve çöküş dönemine girmek
küresel ekonomik ilişkiler".
Şekil, Batılı ülkelerin kalkınması için iki olası seçeneği göstermektedir.
geleneksel ilkeler çerçevesinde Aynı zamanda, bir "sosyal-liberal" olarak,
ve stratejilerin "neo-muhafazakar" çeşitleri
GSYİH büyüme sınırının ötesine geçemez. dahası
sınıra ulaşılmadı, tahmine göre, ne "yeni endüstriyel
toplum”, ne de Çin. İkinci ve ikinci yüzyılın sonunda dünya ülkelerinin fiili ve öngörülen gelişimi
üçüncü bin yılın başlangıcı Rusya ile ilgili olarak, üç olası
seçenekler:
1) Batı'nın stratejilerini takip etme seçeneği,
Rusya için "tarihin sonu" olan;
2) "büyük ayaklanmalar" seçeneği,
içinde yeni bir toplumsal devrim olması durumunda şekil
ülke;
3) "alternatif stratejinin" bir varyantı
etrafında Rus toplumunun konsolidasyonu vakası
oluşturulan yenilikçi sosyal programlar
ülkenin gerçek çıkarlarına dayalıdır. Stratejinin bu (üçüncü) versiyonu, ülkenin bilinçli bir yönelimini varsayar.
(liderliği, "elit" ve tüm toplum) yenilikçi bir kalkınma türüne. sadece üzerinde
Bu stratejiye dayalı olarak ülke, beklenen yeni bilimsel ve teknolojik devrime girmek için tam donanımlı olacaktır. Yeni bilimsel ve teknolojik devrimin sınırları büyük ölçüde belirsiz kalsa da,
sadece o - dünyanın tüm ülkelerinin ilgili ve koordineli eylemleriyle -
insanlığa bugün için belirtilen sınırların ötesine geçme şansı verebilir
geleneksel ekonomik büyüme
Öngörü teorisine dayanarak N.D. Kondratiev ve integralin metodolojisi
makro tahmin, dönem için "Uygarlığın Geleceği" Küresel Tahmini
2007-2009 yıllarında Rus ve Kazak bilim adamları tarafından geliştirilen 2050 yılına kadar,
10 bölüm halinde yayınlanmış ve 64. yüzyılın Yuvarlak Masa toplantısında sunulmuştur.
BM Genel Kurulu oturumu 27 Ekim 2009 Tahmin kümeyi değerlendirir
küresel krizler (medeniyet, enerji-ekolojik, jeopolitik ve
21. yüzyılın ilk çeyreğinin sosyo-demografik. Ulusal düzeyde öngörü projeleri
Ülke, isim Müşteri (sponsorlar), Geçici
proje
uygulama yılı
ufuk
Japonya
Büyük Britanya,
" için ortaklık
ilerlemek"
AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ,
Bakanlık
eğitim, kültür,
spor, bilim ve
teknolojileri, her beş
1971'den bu yana yıllar;
son -2005
Bilim Ofisi ve
teknolojiler, 1995
Yöntem
Ana
Sonuçlar
30 yıl
paneller,
Delfi
Raporlar, listeler
geliştirme önerileri
tematik alanlar,
bilimsel öneriler
siyaset
10-20 yıl
paneller,
Delfi
Önlemler için öneriler
bilimsel ve teknik
politikacılar
kritik
teknoloji
kritik listesi
teknolojiler
Paneller
kritik listesi
teknolojiler
Yöntem
kritik
teknoloji,
RK anketleri
kritik listeler
teknolojiler
Bilim Ofisi ve
teknolojiler, 1995
5-10 yıl
Hollanda,
Bakanlık
ekonomi, 1998
10 yıl
AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ,
Bilim Ofisi ve
teknolojiler, 1998
"Ulusal
kritik
teknoloji"
"Teknolojik
radar"
"Yeni Kuvvetler
eylem"
İsveç,
"İsveççe
teknolojik
Öngörü"
Fransa,
"Kritik
teknolojileri, 2005"
1999
2004
2000
5-10 yıl
Yol tarifine göre raporlar
10-20 yıl
Paneller
5-10 yıl
kritik
teknoloji,
uzman
gruplar, anketler
Anahtar listesi
teknolojiler Ülke,
Proje Adı
Müşteri (sponsorlar),
uygulama yılı
Almanya,
"Gelecek"
Bakanlık
ile eğitim ve bilim
1999
Büyük Britanya,
Bilim Ofisi ve
teknolojileri, birkaç
bakanlıklar,
1999-2002
"programı
Forsyth",
2. tur
Bilim Ofisi ve
teknolojileri, birkaç
"programı
2002 yılından bu yana bakanlıklar
Forsythe, 3. tur
Çek,
Bakanlık
" için öneriler
eğitim ve bilim,
Ulusal
Araştırma
2002
Geçici
ufuk
Yöntem
Ana
Sonuçlar
20 yıl
Paneller, komut dosyaları
10-20 yıl
paneller, seminerler,
açık tartışmalar,
internet platformu
Stratejik
geliştirme yönleri,
için öncelikler
Araştırma
programlar
Büyük Britanya,
10-20 yıl
10 yıl
uzman grupları,
Kodlar,
tarama
teknolojiler
kritik
teknoloji
programlar"
için teklifler
destek
Ulusal
yenilikçi
sistemler
için teklifler
yenilikçi
gelişim
için öneriler
Ulusal
Araştırma
programlar
Kore
Bilim Bakanlığı ve
teknolojiler, 2003
25 yıl
analiz
ihtiyaçlar,
Delphi, komut dosyaları,
kıyaslama
Raporlar, senaryolar,
3. bilimsel ve teknik plan için öneriler
Rusya
Bakanlık
eğitim ve bilim
RF, 2005
10 yıl
kritik
teknoloji,
uzman grupları,
uzman anketleri
Taslak
öncelik
yön ve
kritik
teknolojiler YARATICILIK
sahte elmas
KANIT Bugün, Öngörü metodolojisi aktif olarak kullanılmaktadır.
ulusal, uluslarüstü, sektörel, bölgesel ve
kurumsal seviyeler. Ancak asıl avantajı
Bu metodoloji geleneksel yaklaşımlarla karşılaştırıldığında
tüm paydaşları dahil etmeye odaklanır
sadece tamamen hesaba katmak için değil, tüm taraflar
ele alınan sorunların önemli yönlerini değil, aynı zamanda zemin bulmak için
karşılıklı olarak kabul edilebilir bulma konusundaki pozisyonları koordine etmek
onları çözmenin yolları.
Öngörünün uygulama alanları ve çözümleriyle çözülen görev yelpazesi
yardım çok çeşitlidir. Zaten çok deneyim kazandı
projelerin ulusal, sektörel,
bölgesel ve kurumsal düzeylerde Son yıllarda tüm
iki veya daha fazla proje ile işbirliği içinde daha fazla proje yürütülür.
çerçevesinde özel programlar oluşturulmaktadır.
uluslararası kuruluşlar, sözde
uluslarüstü düzeyde. Bu seviyelerin her birinde,
çeşitli konuları kapsayan proje örnekleri bulun
- ağırlıklı olarak bilimsel ve teknolojikten endüstriyele,
eğitimsel, sosyal, çevresel vb. ■ Sosyal programların geliştirilmesi (yaşlanma
nüfus, sağlık, eğitim):
Almanya, Japonya, Avusturya, Hollanda
2008
■ Yenilikçilik için stratejik programlar
ülke kalkınması:
Japonya, İrlanda, Avustralya
■ Tahminler, senaryolar, teknolojik haritalar
ekonomik sektörlerin gelişimi:
Birleşik Krallık, İtalya, Kanada
■ bilim ve eğitimin entegrasyonunu güçlendirmek:
AB
■ Ulusal (uluslararası) bilimsel ve teknik programların geliştirilmesi:
Çek Cumhuriyeti, Çin, AB
■ Kritik teknolojilerin listelerinin oluşturulması:
ABD, Fransa, Hollanda
■ Ülkenin küresel bilimsel ve teknolojik alanda konumlanması (kıyaslama):
Japonya, İngiltere, Almanya
1970 Kontrol soruları ve görevleri
1. Devlet düzenleme sisteminde tahminin işlevleri nelerdir?
sosyoekonomik gelişme? Bunların nasıl yapıldığını özel örneklerle gösterin
fonksiyonlar gerçekleştirilir.
2. N.D.'nin ana hükümleri nelerdir? Kondratiyev. ne ölçüde
bu hükümler, Rusya ve yurtdışındaki modern tahmin uygulamalarında dikkate alınmaktadır.
yurt dışı?
3. İntegral makro tahmin metodolojisinin özü nedir? o ne
yaygın olarak kullanılan yöntemlere göre avantajlar (ekstrapolasyonlar,
öngörü vb.)?
4. Uzun ve orta vadede ne tür döngülerin dikkate alınması gerekiyor?
sosyo-ekonomik ve inovasyon-teknolojik gelişmeyi tahmin etmek?
5. Öngörü yöntemini kullanmanın özellikleri, avantajları ve sınırlamaları nelerdir?
tahmin?
6. Makro tahminin özet göstergeleri ve dengelerinin bir diyagramını çizin ve
aralarındaki ilişkiyi gösteriniz.
7. 21. yüzyılın başındaki küresel enerji-ekolojik, gıda, finansal ve ekonomik krizlere ne sebep oldu? Bunların üstesinden gelmek için olası senaryoları belirleyin
krizler. Bu senaryoların geliştirilmesinde ve uygulanmasında Rusya'nın rolü nedir? mümkün mü
bir kriz öngörüyor musunuz?
Stratejik analiz, hem kuruluşun kendisiyle hem de diğer işletmelerle ilgili olarak gerçekleştirilebilir. Eylemleri fayda ve zarar açısından analiz edilebilir, yetenekleri tamlık ve boşluk açısından değerlendirilebilir, planları strateji ve taktikler açısından incelenebilir.
Bu vizyona dayanarak, stratejimizi daha uygun bir şekilde oluşturabiliriz. Dolayısıyla stratejik analiz, yalnızca bir olgunun ayrı bileşenlere ayrıştırılması değil, aynı zamanda belirli bir açıdan anlaşılması, kavranmasıdır.
Stratejik analizin temel yaklaşımlarını ve yönlerini ekonomik süreçlerdeki değişim ve dönüşümler bağlamında ele alıp analiz edeceğiz.
Stratejik analizin popüler yöntemlerinden biri, çeşitlendirilmiş çok ürünlü, çok pazarlı ve çok uluslu işletmelerin yöneticilerine analitik bir analiz sağlayarak kurumsal stratejiyi teşhis etmede yardımcı olmak için geliştirilen büyüme-pazar payı matrisi olan Boston Consulting Group yöntemidir. optimal ürün veya iş portföyünü hesaplamak için çerçeve. Diğer pek çok yönetim aracı, bilginin derinliğini ve genişliğini, büyüme-pazar payı matrisinin tek bir özlü belgede yaptığı şekilde birleştiremez. Bu basitlik, portföy matrisinin daha fazla derinlemesine analiz için alanları belirlemek için basit ve hızlı bir şekilde kullanılmasına izin verir.
Pirinç. 1.1
"Büyüme - pazar cirosundaki payı" matrisinin, daha fazla karşılaştırmalı analiz için alanları kolayca ve hızlı bir şekilde belirlemenize olanak tanıyan kavramsal bir araç olmasına rağmen, ana dezavantajı, göreceli pazar payının rekabeti doğru bir şekilde değerlendirmenize izin vermemesidir. bir işletmenin konumu (yani, pazar payı ile işletmenin gelir düzeyi arasında açık ve kesin bir ilişki yoktur veya bir bütün olarak büyümüştür).
İkinci stratejik analiz yöntemi, General Electric iş ekranı matrisidir (Şekil 1.4) - bir değerlendirme ve düzenleme stratejisi kullanan açıklayıcı bir yöntem.
Çeşitli stratejik organizasyon birimlerinin rekabet durumunu tanımlamak ve stratejik organizasyon birimleri arasında kaynakların tahsisine rehberlik etmek için bir organizasyonun dahili güçlü yön analizi ile endüstrinin dış çevresinin analizini birleştiren bir matristen oluşur.
İş ekranı modeli, büyüme-pazar oranı matrisinden daha fazla esneklik sunar. Bunun iki nedeni vardır: birincisi, iş istikrarı ve sektör çekiciliği tanımlarına farklı değişkenler dahil edilerek daha ayrıntılı bir analiz yapılabilir ve ikincisi, seçilen değişkenlere farklı ağırlıklar atanarak iş ekranının iş ekranında daha kullanışlı hale getirilmesi. her stratejik organizasyon biriminin her benzersiz durumu. Bu yöntemin dezavantajları, işletmenin istikrarını ve endüstrinin çekiciliğini belirlemek için seçilen dikkate alınan değişkenlerin tüketilebilirliğidir. Ayrıca, her bir değişken için önem seçimi yanlılığa ve hataya tabidir. Tek kriter olarak yatırılan sermayenin getirisinin kullanılması, piyasada diğer ekonomik kuruluşlarla rekabet eden bir işletmenin performansını tam olarak yansıtmaz.
Herhangi bir endüstri için yapılandırılmış bir analiz ve genel bir bakış sunan endüstri analiz yöntemi (“beş kuvvet” modeli) yaygınlaşmıştır (Şekil 1.2).
Pirinç. 1.2
Bu yöntemin amacı, sektörün gelişme potansiyelini belirlemektir. Rekabetçi güçler analizi, rekabet güçlerinin ana kaynaklarını ve bu etkilerin karşılık gelen gücünü belirlemek için kullanılır. "Beş kuvvet" modelinin kullanılması, stratejinin formülasyonunda ve pratik uygulamasında çevresel bileşenin analizini büyük ölçüde geliştirecektir. Beş kuvvet modelinin temel zayıflığı, endüstrilerin ekonomik yapısının rekabeti yönlendirdiği varsayımıdır. Ayrıca, bu çerçeve, genel kurumsal düzeydeki portföyün sinerjileri ve karşılıklı bağımlılıkları dikkate alınmadığından, yalnızca bireysel organizasyon birimlerinin stratejilerini analiz etmek için tasarlanmıştır.
Stratejik analizin en popüler yöntemi, "güçlü yönler", "zayıf yönler", "fırsatlar" ve "tehditler" kelimelerinden oluşan bir kısaltma olan SWOT analizi veya TOWS analizidir. SWOT analizi, bir organizasyon stratejisinin olası karşılaştırmasını, iç yeteneklerini (yani, güçlü ve zayıf yönleri) ve dış koşulları (yani, fırsatları ve tehditleri) değerlendirmek için kullanılan daha ayrıntılı bir durum analizinin bir analogudur.
SWOT analizinin en önemli avantajlarından biri geniş uygulanabilirliğidir. Bireysel yöneticiler veya karar vericiler, ekipler, projeler, ürünler/hizmetler, bir organizasyonun fonksiyonel alanları (örn. ürün pazarları. SWOT analizi, özel finansal veya bilgisayar kaynakları gerektirmez, çok fazla veri toplamaya gerek kalmadan hızlı ve yüksek verimlilikle gerçekleştirilebilir. SWOT modeli, analiste net ve iyi ifade edilmiş stratejik öneriler sunmayan açık bir şekilde açıklayıcı bir modeldir. Bir SWOT analizi, karar vericiye somut cevaplar sağlamayacaktır. Aksine, yöntem bilgiyi organize etmenin bir yoludur ve iş stratejisi ve operasyonel planlar geliştirmek için bir temel olarak hem olumlu hem de olumsuz potansiyel olayların olasılıklarını belirler. Genellikle, analizin bir sonucu olarak, yalnızca çok genelleştirilmiş, açıkça ortaya konan öneriler sunulur: şirketi tehditlerden korumak, şirketin güçlü yanlarını yetenekleriyle uyumlu hale getirmek veya koruma yöntemlerini ve araçlarını kullanarak şirketi zayıf yönlerden korumak. mülkiyet, şirket personelinin yaratıcı aktivitesini teşvik etmek, yenilikçi faaliyetler geliştirmek.
Bu nedenle, stratejik planlama teorisi ve pratiğinde, stratejik analiz yöntemlerinin net bir sınıflandırmasının olmadığına ve en uygun olanın olmadığına inanıyoruz. Ayrıca, belirli bir yöntemin stratejik analize veya stratejik seçime atfedilmesi, yöntemlerin (modellerin) kendileri oldukça evrensel olduğundan, çoğu zaman çok koşulludur. Yukarıda belirtildiği gibi, stratejik analizde odak, nitel, asli yönlerdir.
