Придбання ринкової сили за допомогою успішної диференціації товару – один із шляхів досягнення конкурентної переваги. Другий шлях - домінування з витрат завдяки кращої продуктивності та управлінню витратами. Зниження витрат то, можливо забезпечено кількома шляхами. Було помічено, що у галузях із великою часткою ручної праці. тобто. там. де додана вартість становить значну частку сумарних витрат. є можливість зниження витрат у міру накопичення досвіду виробництва товару. Це зниження витрат зумовлено тим, що робітники покращують свої прийоми роботи, фірма освоює нові виробничі процеси, удосконалює концепцію товару тощо.
Існування цього «процесу навчання» було виявлено в кінці 60-х років ця група (БКГ), що підтвердила існування ефекту досвіду стосовно дуже великої групи різних товарів і на цій основі вивела закон. відомий як закон досвіду. Цей закон, який вплинув на стратегії, обрані поруч фірм, представляє і формалізує лише на рівні фірми те, що економісти вивчають на узагальненому рівні: підвищення продуктивність праці. Спочатку ми представимо теоретичні основи закону досвіду, щоб потім проаналізувати його стратегічні наслідки.
8.4.1. Визначення закону досвіду
Стратегічна важливість закону досвіду обумовлена тим, що він дозволяє пророкувати еволюцію витрат як для своїх товарів, але й товарів конкурентів. Закон досвіду стверджує, що «Витрати на одиницю продукції при отриманні доданої вартості стосовно стандартного товару, виміряні в постійних грошових одиницях, зменшуються на фіксований відсоток при кожному подвоєнні продукції».
Це визначення потребує низки уточнень.
Термін «досвід» набуває тут цілком конкретного значення: сумарна кількість вироблених одиниць товару, а чи не роки, протягом яких випускається товар.
Тому не слід плутати зростання випуску за певний період зі зростанням досвіду. Досвід зростає і при застою чи спаді виробництва.
Закон досвіду не належить до законів природи і є невідворотним: це лише спостереження, статистично підтверджене деякого числа ситуацій. але не всім. Витрати не знижуються власними силами, якщо їх знижують. Йдеться, отже, йдеться про волюнтаристський закон.
Ефект досвіду стосується лише витрат, що з отриманням доданої вартості, тобто. що знаходяться під контролем фірми:
витрат обробки, складання, збуту та обслуговування. Нагадаємо, що додана вартість дорівнює різниці між ціною продажу та матеріальними витратами; отже. Витрати отримання доданої вартості - це собівартість (повна! - І.С.) мінус матеріальні витрати.
Недоліки мають вимірюватися у постійних грошових одиницях, тобто. мають бути очищені від інфляційних ефектів.
Ефект досвіду завжди найбільший у фазах життєвого циклунового товару, відповідних запровадження товару ринку і зростання: подальші поліпшення стають пропорційно дедалі слабшими.
Насправді часто як базові витрати використовують сумарні витрати на одиницю продукції (собівартість), оскільки вони доступніші. Похибка, що вноситься при цьому, не надто велика, якщо витрати на отримання доданої вартості становлять значну частку собівартості, а витрати на первинні матеріали також мають тенденцію до зниження в міру набуття досвіду.
Джерела ефекту досвіду
Багато чинників роблять внесок у зниження витрат під час руху кривою досвіду. Йдеться поліпшення, що вносяться у виробничий процес як наслідок навчання, реалізованого зі зростання сумарного обсягу випуску. Ейбелл і Хеммонд (Abell and Hammond, 1979, р. 112-113) виявили шість різних джерел досвіду.
Ефективність ручної праці: повторно виконуючи певне завдання, робітники набувають вправності, опановують нові прийоми, знаходять найкоротші шляхи, що підвищують ефективність.
Спеціалізація за видами та методами роботи. Спеціалізація підвищує продуктивність виконання завдання.
Нові виробничі процеси. Технологічна інновація, наприклад роботизація чи комп'ютерне управління, може стати важливим джерелом зниження витрат.
Ефективне використання устаткування. Планова продуктивність обладнання може бути підвищена завдяки новаторським підходам, знайденим у міру накопичення досвіду. - зміни у використанні ресурсів. Придбавши досвід, виробник часто може перейти на дешевші ресурси, наприклад, набрати менш кваліфікований персонал або застосувати автоматизацію.
Нова концепція товару. Отримавши гарне уявлення про те, чого очікують від товару, фірма часто може переробити його, наприклад, щоб споживати менше ресурсів.
Усі ці чинники завжди перебувають під прямим контролем фірми. Це складова частина загальної політики підвищення продуктивності, мета якої - випускати той самий товар із меншими витратами чи випускати поліпшений товар із еквівалентними витратами. «Сам собою» досвід не дає зниження витрат, а скоріше забезпечує можливості їхнього зниження. Справа керівництва фірми не проґавити ці можливості.
Якою мірою ефект досвіду відрізняється від ефекту масштабу? Це різні ефекти, навіть якщо на практиці їх важко розрізнити. Їхні головні відмінності в наступному.
Ефект масштабу обумовлений розміром операції. тоді як ефект досвіду проявляється згодом. Саме тимчасова складова розрізняє ці ефекти. Плутанина виникає через те, що з накопиченням досвіду можуть збільшуватися і масштаби.
Друга відмінність у тому, що ефекти масштабу виявляються завжди: розподіл постійних витратна більше одиниць товару обов'язково означає зниження витрат за одиницю товару. Виграш на витратах результаті досвіду не проявляється спонтанно: він є результат узгоджених зусиль зниження витрат.
Тому ефект масштабу може бути як наслідок ефекту досвіду. Наприклад, вартість фінансових ресурсів для фірми повинна знижуватися в міру її розвитку та отримання доступу до інших, дешевших фінансовим джерелам. Але ефекти масштабу існують незалежно від ефектів досвіду, і навпаки.
Математичне подання закону досвіду
Крива досвіду може бути описана такою формулою:
Ср - планові поодинокі витрати (р),
Сb - базові одиничні витрати (Ь),
Q - сумарний обсяг продукції,
Е - константа: еластичність одиничних витрат.
В іншому вигляді:
Еластичність витрат може бути визначена як
При цьому еластичність описується наступним виразом:
Насправді прийнято виходити з подвоєння обсягу продукції. Тоді відношення між очікуваним накопиченим досвідом (Qр) та базовим досвідом (Qb) дорівнює 2, і ми маємо:
де величина 2"Е, що позначається грецькою літерою, називається нахилом кривої досвіду.
Якщо попередньому рівнянні e=0, 515, а становить 0, 70, то Ср дорівнюватиме 0, 70 Сь. Це означає. що з подвоєння сумарного випуску нові витрати становитимуть 70% базових витрат (Сь).
Таким чином, значення характеризує ступінь зниження витрат у порівнянні з початковим значенням. У табл. 8.4 наведено значення нахилу кривої досвіду щодо різних значенні еластичності витрат.
Таблиця 8.4. Еластичність витрат та нахил кривої досвіду.
|
Нахил кривий) |
|||||||
|
Еластичність витрат (е) |
На рис. 8.4 можна побачити, що з першої одиниці товару витрати дорівнюють 100 франків (Ф), а другої 70 Ф. При подвоєнні випуску витрати на одиницю знизилися на 30%. Отже, для четвертої одиниці витрати становитимуть 49 Ф, для восьмої 34, 3 Ф. і т.д. Для цього прикладу можна сказати, що темпи зниження витрат при подвоєнні дорівнює 30%, а нахил кривої досвіду відповідає 0, 7, що відповідає еластичності витрат -0, 5146.
Рис. 8.4. Приклад кривої досвіду.
Часто криву досвіду представляють у логарифмічних координатах, тобто у формі прямої. Насправді значення нахилу лежать у межах від 70% (значний ефект досвіду) до 100% (нульовий ефект). За спостереженнями БКГ, більшість реальних кривих досвіду мають нахил у межах 70-80%.
Аналіз 190 досліджень кривої досвіду показав, що темпи зниження витрат на одиницю товару варіює від галузі до галузі: для автомобільної промисловості він дорівнює 12%: для кольорових телевізорів - 15%; для сталеливарної та суміжних галузей - 20%; для напівпровідників та інтегральних схем - 40% (Thompson, 1981, р. 64).
Значення ефектів досвіду для конкретної фірми залежить не тільки від нахилу властивої їй кривої досвіду. але й від швидкості. з якою вона набуває досвіду. Отже. здатність знижувати витрати буде вищою в секторах з високими темпами зростання. Таким чином, для конкретної фірми потенціал зниження витрат особливо важливий, якщо її частка ринку швидко зростає незалежно від того, розширюється базовий ринок чи ні. Це ілюструється даними, наведеними в табл. 8.5.
Таблиця 8.5. Очікуване зниження витрат для різних нахилів кривої досвіду та різних темпів зростання продажів.
Джерело : Hax A.C. та Mahluf N.S. (1984,нар. 112).
|
Темп річного приросту продажів |
|||||
|
кривою досвіду, % |
|||||
Статистичний висновок кривої досвіду
Статистичний висновок кривої досвіду складає основі історичних даних із витрат за одиницю продукції (часто за даними ціни на одиницю товару) і за даними сумарних обсягів випуску; бажано, щоб ці дані охоплювали низку періодів подвоєння випуску. У принципі аналіз повинен вестися окремо з кожної складової витрат, щоб виділити ті, які еволюціонують з іншого швидкістю. Для кожної групи, сформованої таким чином, встановлюється відповідність між витратами на одиницю продукції та обсягами випуску. Після логарифмічного перетворення через множину отриманих точок методом найменших квадратів будується пряма лінія. Побудовані таким чином функції використовуються для передбачення майбутніх витрат з кожної врахованої складової.
При цьому, як правило, виникають дві проблеми: недоступність даних по витратах конкурентів і вибір одиниці виміру. Щоб уникнути перших труднощів, зазвичай використовують середні витрати для сектора промисловості. Альтернативою є прийняття гіпотези, що це конкуренти цьому ринку товару мають і ту ж криву досвіду. Така гіпотеза є прийнятною, коли всі конкуренти користуються більш-менш подібною технологією. Що стосується другої проблеми, то сумарний обсяг випуску, можливо, є не найкращою одиницею виміру.
Розглянемо нагоду фірми, яка випускає холодильники різної ємності, від 300 до 500 л. Тут, ймовірно, зручнішим заходом є сумарна ємність холодильників.
Криві досвіду, побудовані в такий спосіб, відповідають дійсності, тільки якщо спостереження фірма виробляла той же товар по життю ці умови ніколи зовсім інші інструменти управління, закон досвіду є скоріше засіб аналізу, ніж передбачення (Abernathy and Wayne, 1974). Проте він дуже корисний виявлення слабких місць конкурентів і оцінки важливості наявного конкурентного переваги.
8.4.2. Стратегічні наслідки закону досвіду
Закон досвіду допомагає зрозуміти, як виникає конкурентна перевага, що базується на різниці витрат на одиницю продукції у фірм, що діють на тому ж ринку та користуються тими самими засобами виробництва. Можна сформулювати стратегічні наслідки закону досвіду.
У фірми, що випустила найбільше продукції, будуть найнижчі витрати, якщо вона правильно реалізувала ефект досвіду.
Фірма, яка прагне розширення, буде прагнути якнайшвидше спуститися по своїй кривій досвіду, щоб отримати перевагу з витрат перед своїми прямими суперниками.
У цих обставинах мета полягає в тому, щоб зростати швидше за конкурентів; це має на увазі зростання своєї частки ринку.
Мета швидкого зростання найлегше досяжна на початковому етапі, коли ефект досвіду найбільш значний.
Найефективніший шлях завоювання частки ринку полягає у встановленні ціни проникнення, т. е. у фіксації ціни лише на рівні, що передбачає її майбутні зниження.
Отже, стратегія, що базується на законі досвіду, орієнтує фірму дуже агресивну комерційну політику щодо ціни продажів. Графік на рис. 8.5 ілюструє ідею ціни проникнення. Фірма передбачає зниження своїх витрат за одиницю продукції у міру розширення обсягу випуску і ставить за мету забезпечити зростання. Швидший, ніж для базового ринку в цілому. і, отже, збільшення своєї частки ринку. Ціну продажів вона від початку встановлює у розрахунку саме на цей прогнозований обсяг випуску. Після досягнення запланованого ефекту досвіду подальші зниження витрат відбиваються у ціні, щоб зберегти перевагу перед пріоритетними конкурентами.
Рис. 8.5. Політика ціни проникнення.
Оцінка відмінностей із витрат
Якщо зростання сумарного обсягу випуску веде до зниження витрат і якщо фірма здатна захистити переваги досвіду, що набуває, ефект досвіду веде до створення бар'єру входу для нових фірм і переваги за витратами для лідера. Фірми, які мають малими частками ринку, неминуче матимуть вищі витрати, т. е. зазнають великих втрат, якщо встановлять ціни з лідером. Більш того, фірма з найбільшою часткою ринку матиме великі фінансові кошти, які можна інвестувати в нове обладнання або нові технології, що підсилюють її перевагу.
Розглянемо як ілюстрацію дані з табл. 8.6. Тут порівнюються зміни витрат за одиницю продукції для значень нахилу кривої досвіду, рівних 70, 80 і 90%.
Таблиця 8.6. Еволюція одиничних витрат як функція досвіду.
|
Сумарний |
Нахил кривої досвіду |
|||
|
обсяг продажів (тис.) |
подвоєння |
|||
Уявімо дві фірми, А і Б, що застосовують одну і ту ж технологію за тих же початкових умов, що відповідають нахилу кривої 70%. Фірма А знаходиться на стадії першого подвоєння випуску продукції, а фірма Б - п'ятого (четвертого! - І.С.). Недоліки для А і Б дорівнюють 70 і 24. Зрозуміло, що фірмі А буде дуже важко ліквідувати цей розрив, тому що для цього потрібно різко збільшити свою частку ринку.
Тепер припустимо, що фірми А і Б мають той самий досвід, що відповідає п'ятому подвоєнню. Однак фірма А краще використовувала процес навчання і перебуває на кривій досвіду з нахилом 70%, тоді як для фірми Б нахил кривої становить 90%; їх витрати на одиницю продукції виявляться 24 проти 66. І в цьому випадку розрив важко подолати. Таким чином, ефекти досвіду можуть вести до великих відмінностей у витратах у фірм одного розміру, якщо вони різною мірою реалізували свій потенціал досвіду, вкладаючи кошти у підвищення продуктивності.
Крива досвіду як ранній індикатор
Як мовилося раніше, головна цінність кривої досвіду у цьому, що дозволяє порівнювати витрати конкурентів, діючих одному ринку товару. З іншого боку, цей аналітичний інструмент дозволяє своєчасно виявити необхідність зміни стратегії. У цьому плані цікавий приклад, представлений на рис. 8.6 (Sallenave, 1985, нар. 67).
Рис. 8.6. Кривий досвід як ранній індикатор.
Зовнішня конкурентна перевага (заснована на якості)
В основі даного виду конкурентної переваги лежать відмінні якості товару, які становлять підвищену цінність для покупця – або за рахунок зниження пов'язаних із товаром витрат, або за рахунок збільшення його ефективності. У фірми таким чином з'являється можливість встановлювати на товар вищу ціну, ніж у конкурентів.
Зовнішня конкурентна перевага забезпечує фірму підвищеною ринковою владою. Вона може змусити ринок погодитися платити вищу ціну, ніж у пріоритетного конкурента, який не має відповідної якості. Стратегія, заснована на зовнішню конкурентну перевагу, є стратегією диференціації. У цьому випадку фірма повинна продемонструвати своє володіння маркетинговим ноу-хау, здатність виявляти очікування покупців, які не задоволені жодним з існуючих товарів, і відповідати цим очікуванням.
Стратегія зовнішньої конкурентної переваги може бути успішною у разі, якщо цінова премія, яку готовий платити споживач, перевищує витрати забезпечення додаткової цінності.
Внутрішня конкурентна перевага (заснована на витратах)
Конкурентне перевагу, заснований на витратах, зумовлено перевагою фірми у питаннях контролю за рівнем цін і витрат, і навіть адміністрування та управління товаром. Це особливо цінно для виробника, оскільки собівартість товару стає нижчою, ніж у пріоритетного конкурента фірми.
Внутрішня конкурентна перевага є результатом підвищеної продуктивності, що робить фірму більш прибутковою, а також стійкішою до зниження цін, що нав'язується ринком чи конкурентами. Стратегія, заснована на внутрішньому конкурентному перевагу, - це стратегія домінування у витратах, що визначається насамперед організаційним і технологічним ноу-хау фірми. Така стратегія призводить до успіху в тому випадку, якщо споживачам пропонується прийнятна вартість та ціни близькі до середньоринкових. Якщо в гонитві за здешевленням товару фірма надмірно жертвує якістю, зниження ціни, якого вимагають споживачі, не зможе компенсувати низьку собівартість.
Оцінка конкурентоспроможності бізнесу (пошук стійкої конкурентної переваги)
Розглянуті вище два види конкурентної переваги мають різну природу і різне походження, часто несумісні через те, що їм потрібні занадто різні умовита виробничі традиції. На рис. 1 відображено два типи конкурентної переваги, щодо яких актуальні такі питання:
* Ринкова сила: якою мірою покупці готові платити вищу ціну, ніж та, яка встановлена нашим прямим конкурентом?
* Продуктивність: які наші витрати на одиницю продукції в порівнянні з прямим конкурентом, вище чи нижче?
На рис. 1 по горизонтальній осі відкладається максимальна прийнятна ціна, по вертикальній - собівартість одиниці виробленої продукції. Те й інше виражається у відсотках від відповідних показників пріоритетного конкурента:
* Ось продуктивність показує перевагу чи відставання торгової марки проти пріоритетним конкурентом з погляду витрат. Якщо марка розташовується у верхній частині осі, вона програє за витратами, якщо у нижній -- має перевагу.
* Вісь ринкова сила характеризує позицію торгової марки з точки зору максимальної прийнятної для її покупців ціни в порівнянні з аналогічним показником пріоритетного конкурента. Чим правіше розташовується марка, тим вона сильніша і тим більшу ціну може призначати фірма. І навпаки, чим лівіше марка розташовується по осі, тим менша її ринкова сила і тим нижчою має бути ціна, щоб споживачі прийняли цю марку.
Рисунок 1. Аналіз конкурентної переваги
Бісектриса на рис. 1 поділяє сприятливу та несприятливу позиції. Усього існують чотири конкурентні позиції:
* Позиція в лівому верхньому квадранті - це катастрофа, так як торгова марка має відразу два недоліки. Вона відстає від пріоритетного конкурента з витрат і немає ринкової сили, щоб перекрити це відставання цінової премією. Рано чи пізно такій компанії доведеться ліквідувати марку чи піти з ринку.
* Правий нижній квадрант - це, навпаки, ідеальна ситуація, коли торгова марка має низьку собівартість, забезпечену високою продуктивністю, і високу прийнятну ціну, обумовлену сильною ринковою позицією. Така ситуація рідко спостерігається на практиці, оскільки ці дві позиції передбачають різні корпоративні культури.
* У лівий нижній квадрант потрапляють торгові марки, які мають перевагою з витрат, але меншою ринковою силою проти своїми прямими конкурентами. У такій ситуації фірма орієнтується на сегменти чутливих до ціни споживачів і виділяє на операційний маркетинг помірні кошти (або доручає операційний маркетинг третій стороні, наприклад великої роздрібної мережі).
* Правий верхній квадрант відбиває ситуацію, що дуже часто спостерігається в промислово розвинених країнах: фірма має підвищені витрати, але при цьому її ринкова сила досить велика, щоб «перекрити» цей недолік високою прийнятною ціною. У цьому випадку фірма прагне пропонувати більшу додану цінність та/або вищу якість, щоб її цінова премія виглядала обґрунтованою в очах покупця.
Оцінка конкурентоспроможності бізнесу проводиться для того, щоб дати фірмі можливість знайти свою власну позицію по цих двох осях і сформулювати стратегічні пріоритети для кожного товару, що випускається. Для визначення позиції по осі «ринкова сила» використовується інформація, отримана при дослідженнях іміджу торгової марки, яка дозволяє оцінити цінність бренду, що сприймається, і цінову еластичність попиту. Що стосується осі «продуктивність», то тут можна скористатися законом накопичення досвіду (якщо він застосовний) або інформацією від служби «розвідки ринку», завданням якої, крім усього іншого, є і моніторинг конкуренції.
Ця стратегія дуже проста. Щоб досягти успіху, компанія повинна знизити витрати і стати лідером за цим показником у своїй галузі. Зазвичай цей тип стратегії зрозумілий всім службовцям компанії, тим паче, якщо її діяльність пов'язані з виробництвом будь-яких товарів. Але бути найекономнішою компанією у галузі не просте завдання. По-перше, для цього доведеться використовувати все саме сучасне обладнаннята намагатися досягти максимальної автоматизації процесів. Відповідно, компанія, що намагається стати лідером з витрат, потребує якомога якіснішого персоналу, який виконуватиме свою роботу і швидше, і краще (при цьому, отримуючи більше).
Щоб мати низькі витрати, компанії доведеться обслуговувати досить багато різних сегментів ринку. Це логічно, оскільки чим більші масштаби виробництва, тим менші витрати на нього. Це, на думку Майкла Портера, найважливіший аспект цієї стратегії.
Щоб весь час залишатися лідером з витрат, компанії доведеться постійно шукати нові можливості заощадити, впроваджуючи нову технікууправління, останні технічні розробки. Крім того, не можна ігнорувати принципи диференціації, оскільки є можливість того, що покупці визнають якість продукції компанії не гідною для них. А тому, треба розуміти, що низькі витрати не є синонімом низькоякісної продукції, і навіть не є синонімом дешевої продукції. Ніхто не заважає при належному позиціонуванні продавати товари за тією самою ціною, що й конкуренти. А за рахунок низьких витрат компанія зможе отримувати більший прибуток.
Стратегія лідерства з витрат передбачає постійне спостереження поточної ситуацією. Ця стратегія дуже небезпечна, оскільки велика ймовірність того, що рано чи пізно з'являться конкуренти, здатні зробити свої витрати ще нижче. Все це можливо, як за рахунок якіснішого маркетингу, так і за рахунок таких факторів як: мережа дистрибуції, технологічний прогрес, ноу-хау в управлінні, зовнішні фактори в країні та світі, прихід на ринок більших глобальних гравців, втрата мотивації співробітниками та так далі.
Стратегія лідерства з витрат - це стратегія, заснована на внутрішній конкурентній перевагі, яка базується головним чином на організаційному та виробничому ноу-хау фірми. Функціональна основа
Щоб досягти успіху, компанія повинна знизити витрати і стати лідером за цим показником у своїй галузі. Зазвичай цей тип стратегії зрозумілий всім службовцям компанії, тим паче, якщо її діяльність пов'язані з виробництвом будь-яких товарів.
Стратегія лідерства з витрат передбачає:
1. Використання сучасного обладнання, щоб досягти максимальної автоматизації процесів. Відповідно, компанія, що намагається стати лідером з витрат, потребує якомога якіснішого персоналу, який виконуватиме свою роботу і швидше, і краще.
2.Для того щоб мати низькі витрати, компанії доведеться обслуговувати досить багато різних сегментів ринку. Це логічно, оскільки чим більші масштаби виробництва, тим менші витрати на нього.
3. Щоб весь час залишатися лідером з витрат, компанії доведеться постійно шукати нові можливості заощадити, впроваджуючи нову техніку управління, останні технічні розробки.
4. Не можна ігнорувати принципи диференціації, оскільки є можливість те, що покупці визнають якість продукції підприємства не гідним їм. А тому, треба розуміти, що низькі витрати не є синонімом низькоякісної продукції, і навіть не є синонімом дешевої продукції. Ніхто не заважає при належному позиціонуванні продавати товари за тією самою ціною, що й конкуренти. А за рахунок низьких витрат компанія зможе отримувати більший прибуток.
5. Стратегія лідерства з витрат передбачає постійне спостереження поточної ситуацією.
Мінуси стратегії
Ця стратегія дуже небезпечна, оскільки велика ймовірність того, що рано чи пізно з'являться конкуренти, здатні зробити свої витрати ще нижче. Все це можливо, як за рахунок якіснішого маркетингу, так і за рахунок таких факторів як: мережа дистрибуції, технологічний прогрес, ноу-хау в управлінні, зовнішні фактори в країні та світі, прихід на ринок більших глобальних гравців, втрата мотивації співробітниками та так далі.
Однією з основних спокус для лідера з витрат є розширення товарного асортименту. Але вдаватися до нього варто, 10 разів подумавши, оскільки таке розширення може знищити всі переваги з витрат, тим самим занапастивши компанію. Ще один фактор, який не варто втрачати на увазі – споживачі. Вони можуть стати тим фактором, який може змусити компанію знизити ціни, що поведе за собою знищення переваги лідера з витрат.
Умови застосування та ризики стратегії лідерства з витрат.
Стратегія лідерства з витрат - стратегія лідерства з допомогою економії витратах. У стратегічному управлінні одна з загальних стратегійфірми, вкладених у створення конкурентних переваг. Використовуючи стратегію лідерства з витрат, фірма орієнтується широкий ринок і виробляє товари в велику кількість, мінімізуючи витрати та пропонуючи низькі ціни. Ця стратегія спирається на продуктивність і зазвичай пов'язана із існуванням ефекту кривої досвіду. Вона має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, інвестиції у виробництво, створені задля реалізацію ефекту кривої досвіду, ретельне опрацювання конструкцій нових товарів, знижені збутові та рекламні витрати. У центрі уваги – низькі витрати порівняно з конкурентами. Виробництво з низькими витратами - це більше, ніж простий рух вниз по кривою досвіду. Виробник повинен використовувати кожну можливість отримання переваг у витратах, не ігноруючи при цьому принципи диференціації, оскільки з точки зору споживачів його продукція має бути прийнятною або порівнянною з конкурентами. Для досягнення лідерства з витрат сумарні витрати фірми по всьому ланцюжку цінності повинні бути меншими за аналогічний показник конкурентів. Цього можна досягти двома способами: 1) перевершити конкурентів в ефективності управління внутрішньофірмовим ланцюжком цінності та використання резервів зниження витрат в окремих її ланках; 2) реорганізувати ланцюжок цінності організації, виключивши найвитратніші ланки. Рівень витрат у кожному ланці ланцюжка цінності залежить від чинників. Масштаб виробництва. Економія на масштабі виробництва може впливати на будь-яку ланку ланцюжка цінності і відбувається тоді, коли зі зростанням обсягу діяльності скорочуються витрати на неї або коли можна розподілити витрати на більший обсяг продукції, що реалізується. Навчання та накопичення досвіду. Економія забезпечується за рахунок підвищення кваліфікації співробітників, підвищення ефективності та вдосконалення організації праці, створення більш технологічних модифікацій продукції, заміни обладнання, удосконалення конструкції вузлів та комплектуючих, що дозволяє скоротити час складання тощо. Витрати придбання основних ресурсів. Економія досягається за рахунок їх купівлі великими партіями за вигіднішими цінами, перенесення підприємств у регіони з нижчими рівнями заробітної плати, податковими ставками, цінами на електроенергію, витратами на упаковку та перевезення матеріалів та готової продукції і т.д. Зв'язок коїться з іншими ланками ланцюжка цінності фірми. Коли видатки одному ланці ланцюжка цінності залежить від ефективності інших ланках, можна скоротити сумарні витрати, поліпшивши координацію взаємозалежних видів діяльності. Спільне використання обладнання та ресурсів. Різні підрозділи можуть спільно користуватися системою обробки замовлень, системою виписування рахунків, послугами одного відділу обслуговування чи технічної підтримки, загальними складськими приміщеннями та каналами поширення, що дозволяє знизити загальні витрати. Вертикальна інтеграція замість системи підрядів. Якщо галузевому ланцюжку цінності є операції, які можна краще і дешевше виконувати силами організації, то вертикальна інтеграція «вперед» чи «назад» скорочує її витрати. Реорганізація ланцюжка цінності можлива за рахунок таких факторів. Перехід на електронні технології. Використання інтернет-технологій для закупівлі, прийому та обробки замовлень, обміну даними з партнерами веде до скорочення ланцюжка цінності та витрат на ведення бізнесу. Прямі продажі кінцевого споживача, прямий маркетинг. При значних витратах торгівельні мережівиробники можуть використовувати Інтернет для просування своєї продукції споживачам, що дозволяє скорочувати ланцюжок цінності, отримувати додатковий прибуток та призначати ціну нижчу, ніж у роздрібних торговців. Спрощення дизайну товару. Використання методів комп'ютерного моделювання, скорочення кількості та стандартизація вузлів сприяють створенню більш економічних конструкторських рішень та скорочують ланцюжок цінності компанії. Відмова від додаткових аксесуарів та споживчих властивостей. Пропонуючи за відсутності попиту на додаткові властивості та модифікації товару лише базові його варіанти, компанія скорочує витрати на їхню розробку. Перехід на спрощені, гнучкіші і менш капіталомісткі технологічні процеси. Комп'ютерне проектування та управління виробництвом забезпечують зниження витрат та високу якість продукту. Відмова від використання дорогої сировини та комплектуючих. Переміщення виробничих потужностей. Перенесення виробничих потужностей ближче до споживача, постачальника або до них обох скорочує транспортні витрати на сировину та готову продукцію. Концентрація на основних запитах споживачів. Виробництво обмеженого набору товарів чи послуг задоволення основних вимог покупця допомагає усунути непотрібні види діяльності та витрати, пов'язані з великою кількістю модифікацій товару. Реорганізація бізнес-моделі для підвищення узгодженості та виключення малоефективних етапів. Менеджери підприємств, які прагнуть лідерства з витрат, повинні вивчити кожен витратний ділянку щодо виявлення джерел додаткових витрат і домогтися зниження витрат у кожному ланці ланцюжка цінності. Як правило, організаційна культура компаній-лідерів з витрат спрямована на економію, боротьбу з втратами, суворе дотримання бюджетних вимог та широку участь персоналу у контролі над рівнем витрат. Використання стратегії лідерства з витрат є доцільним у таких випадках. Сильна цінова конкуренція. Виробники з низьким рівнем витрат перебувають у вигіднішому становищі ведення цінової конкуренції, зниження ціни захоплення часток ринку конкурентів, підтримки рівня прибутковості і виживання за умов жорсткої цінової конкуренции. Виробництво стандартних товарів чи товарів широкого вжитку. Якщо продукти конкурентів мають стандартний набіросновних споживчих властивостей, то неминуча запекла конкуренція за ціною, від якої найбільше страждають виробники з високим рівнем витрат. Покупець не робить різницю між торговими марками . У разі ціна стає головним чинником після ухвалення рішення про купівлю. Низькі витрати на зміну марки. Низькі витрати на перехід з одного товару на інший забезпечують споживачам більшу свободу вибору під час пошуку оптимальної ціни. Лідеру з витрат простіше використовуватиме утримання покупців політику низьких цін. Співпраця з великими клієнтами, які вимагають зниження ціни. Виробники з низьким рівнем витрат мають запас прибутковості укладання угод із великими покупцями. Висока ймовірність появи конкурентів. Новачки часто знижують ціни для залучення покупців та створення клієнтської бази та організації з низьким рівнем витрат можуть також знизити ціни, щоб утримати покупців та ускладнити новому конкуренту проникнення на ринок. Чим вище чутливість покупців за ціною і що більше таких покупців, то ефективніша стратегія лідерства з витрат. До недоліків цієї стратегії відносять: ймовірність перевищення витрат організації від зниження ціни над прибутком від розширення та збереження ринку при затяжній ціновій війні з сильними конкурентами; легкість копіювання конкурентами методів зниження витрат чи розробки ще економічних технологій; ймовірність зміни переваг покупців від низьких цін у бік покращення якості товару, надання йому нових властивостей, покращення обслуговування тощо; прив'язку на увазі масштабності інвестицій у зниження витрат до використовуваної технології та поточної стратегії, що знижує можливості організації перебудуватися на нові технології та ланцюжки цінності. Існує кілька ризиків, пов'язаних зі стратегією лідерства з витрат: Надмірний акцент на ефективність може призвести до втрати фірмою реакцію вимоги покупців. Зокрема, у багатьох галузях вимоги споживачів стали більш сучасними та індивідуалізованими. Виробник з низькими витратами, який займається виробництвом стандартного, нефірмового продукту, може одного дня виявити, що коло споживачів його продукту скорочено конкурентами, які підлаштовують і вдосконалюють свою продукцію відповідно до вимог часу. Якщо галузь справді є галуззю з виробництва товарів широкого споживання, то ризик від стратегії низьких витрат значно вищий. Це відбувається з тієї причини, що тут може бути лише один лідер із витрат, і якщо фірми ведуть виключно цінову конкуренцію, то друге чи третє місце з витрат передбачає лише незначні переваги.
Стратегія лідерства у витратах спрямовано досягнення конкурентних переваг з допомогою низьких витрат за окремі елементи товару чи послуг і більш нижчої собівартості проти конкурентами. Така стратегія вимагає від підприємства оптимальних обсягів виробництва, розвиненої збутової мережі, захоплення певної частки ринку, використання ресурсозберігаючих технологій, жорсткого контролю всіх видів витрат. Домінуючу роль даної стратегії грає виробництво.
Можна сказати, що лідерство у витратах - це агресивна стратегія, спрямована на досягнення ефективності виробництва.
Реалізація конкурентних переваг на основі низьких витрат можлива за таких умов:
1. попит еластичний за ціною;
2. відсутня можливість диференціації продукту;
3. галузева продукція стандартизована, покупець може її у різних продавців;
4. підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили або інших джерел зниження собівартості продукції.
Однак спроби досягти лідерства у витратах можуть бути пов'язані з ризиком і навіть втратою переваг. Наприклад, концентрація уваги на зменшенні витрат може перешкодити підприємству побачити чутливість до ціни, що зменшується, або зміни в способах використання продукту.
До основних ризиків, пов'язаних з лідерством у витратах, можна віднести:
· Поява технологічних новинок, які зводять нанівець переваги у витратах;
· Нездатність вловити необхідність зміни продукції або ринку в результаті надмірного захоплення проблемою зниження собівартості;
· Інфляційне зростання витрат, що підриває здатність підприємства знижувати собівартість;
· Поява нових, більш досконалих товарів;
· Зміна переваг споживачів, їх чутливість до цін на користь якості товарів, послуг та інших характеристик.
Таким чином, підприємство може зазнати невдачі, якщо конкуренція призведе до нецінових стратегій.
Перевага у витратах щодо п'яти сил конкуренції. Підприємство, що лідирує у витратах, отримує ефективний захист проти п'яти сил конкуренції:
· підприємство-лідер здатне протистояти своїм прямим конкурентам у разі цінової війни та отримувати прибуток за ціни, мінімально допустимої для конкурентів;
· Великі покупці що неспроможні домагатися зниження ціни нижче рівня, прийнятного найсильніших (перших двох за обсягом витрат) виробників у галузі;
· Низькі витрати у сфері виробництва забезпечують захист проти сильних постачальників, оскільки надають підприємству велику гнучкість у разі підвищення вхідних витрат;
· Лідерство у витратах створює додатковий бар'єр входу для нових конкурентів і одночасно може захистити ринок від товарів-замінників.
Таким чином, здатність підприємства-лідера встановлювати нижню межу галузевих цін захищає його ринкову позицію. У ціновій конкуренції програють менш ефективні підприємства.
АБСОЛЮТНА ЛІДЕРСТВО В ВИТРАТКАХ
Перший варіант стратегії, що набув широкого поширення в 1970-ті роки завдяки концепції кривої досвіду, полягає у досягненні абсолютного галузевого лідерства у витратах на основі сукупності економічних заходів, спрямованих спеціально на цю мету. Щоб забезпечити лідерство у витратах, необхідно активно створювати виробничі потужності економічно ефективного масштабу, енергійно домагатися зниження витрат на основі накопичення досвіду, жорстко контролювати виробничі та накладні витрати, уникати дрібних операцій з клієнтами, мінімізувати витрати в таких галузях, як дослідження та розробки, обслуговування, система збуту, реклама тощо. Усе це вимагає великої уваги контролю витрат із боку менеджменту. Нижчі порівняно з конкурентами витрати стають лейтмотивом усієї стратегії, хоча при цьому не можна ігнорувати якість продукту та обслуговування, а також інші сфери.
Володіння перевагами нижчих витрат приносить фірмі доходи, що перевищують середньогалузеві, навіть умовах сильної конкуренції. Позиція низького рівня витрат захищає фірму від конкурентів, оскільки це означає, що вона здатна заробляти прибуток за умов, коли її суперники вже втратили таку здатність. Позиція низького рівня витрат захищає фірму від сильних покупців, оскільки останні можуть використати свою владу лише у тому, щоб знизити ціни рівня менш ефективних конкурентів. Низькі витрати захищають від потужних постачальників, забезпечуючи фірмі велику міру гнучкості у разі підвищення вартості введених ресурсів. Чинники, які забезпечують позицію низького рівня витрат, зазвичай, зводять також високі бар'єри для входження, пов'язані з економією масштабі чи перевагами у витратах. Нарешті, позиція низького рівня витрат, зазвичай, створює фірми найбільш сприятливі проти конкурентами умови стосовно субститутам. Таким чином, позиція низького рівня витрат захищає компанію від усіх п'яти конкурентних сил, оскільки ринкові фактори продовжують діяти у напрямку зниження прибутків лише доти, доки не зведуть до нуля прибуток конкурентів, що йдуть за лідером з ефективності, і оскільки менш ефективні конкуренти першими страждають від конкурентного тиску
Досягнення позиції загального низького рівня витрат часто вимагає відносно високої частки ринку чи інших переваг, наприклад, щодо доступу до сировинним материалам. Воно також може вимагати зміни самого продукту для полегшення його виробництва, випуску широкої номенклатури споріднених видів продукції для розподілу витрат, обслуговування всіх основних груп споживачів для розширення обсягу збуту. Здійснення стратегії низьких витрат, своєю чергою, може вимагати великих попередніх капіталовкладень у новітнє устаткування, агресивного ціноутворення, стартових збитків завоювання необхідної частки ринку. Висока частка ринку, може, своєю чергою, сприяти ефекту економії масштабі у сфері постачання й цим подальшому зниження витрат. Якщо позиція низького рівня витрат досягнуто, вона забезпечує високий чистий прибуток і можливість реінвестування в нове, сучасне устаткування з підтримки лідерства у витратах. Масштабне реінвестування може бути необхідною умовою збереження стійкої позиції низьких витрат.
Стратегія лідерства у витратах, мабуть, виявилася вирішальним чинником успіху компанії Briggs and Stratton, що випускає малопотужні бензинові двигуни і займає в цій галузі 50% світового виробництва, компанії Lincoln Electric - у виробництві обладнання для електродугового зварювання. Серед інших фірм, які успішно застосували цю стратегію, - Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker та Du Pont
Стратегія лідерства у витратах здатна іноді зробити революцію у галузі, де історично конкуренція велася за іншими принципами і конкуренти були готові економічно і психологічно до необхідних заходів щодо мінімізації витрат. У 1979 р. фірма Harnischfeger зробила сміливі кроки в галузі з виробництва підйомних кранів. Почавши з 15% ринку, фірма реконструювала крани, використовувала модульні компоненти, знизила витрату матеріалів, полегшивши їх виробництво та обслуговування. Вона ввела проміжні етапи складання та складальний конвеєр, суттєво змінивши звичні для галузі технології. Компанія закуповувала комплектуючі вироби великими партіями для економії. Все це дозволило їй випускати якісний продукт та знизити ціни на 15%. В результаті частка ринку компанії швидко зросла до 25% і продовжує зростати. Як зазначив генеральний керуючий Відділення гідравлічного обладнання компанії Віл-Ліс Фішер: «Ми не мали наміру створити виріб кращої якості, але ми поставили за мету розробити техніку, простішу у виробництві та дешевшу». Конкуренти звинуватили Harnischfeger у тому, що фірма «купила» частку ринку за рахунок низьких прибутків, але вона відкидає це звинувачення.
Стратегічний аналіз та вибір є одним з етапів процесу стратегічного менеджменту, протягом якого менеджери здійснюють вивчення та вибір такої ділової стратегії, яка дозволила б їхньому бізнесу утримати або створити стійку конкурентну перевагу. Вихідним пунктом їх аналізу є конкурентні якості компанії, що відрізняють її від інших розумних альтернатив з погляду споживача. Якщо для бізнесу характерний певний товарний напрямок чи область сервісу, вони також мають зробити вибір між альтернативними довгостроковими стратегіями, особливо у випадках, коли розглядається перспектива розширення діяльності компанії за межі традиційної для неї області. У цьому розділі ми досліджуємо стратегічний аналізта вибір монопрофільних компаній, для чого розглянемо дві основні теми.
1. Які стратегії є найефективнішими з погляду сталої конкурентної переваги монопрофільних компаній? Яка з конкурентних стратегій найкраще позиціонує бізнес у межах його галузі? Наприклад, компанія Scania є найбільшим світовим виробником вантажних автомобілів та разом зі своїм головним конкурентом – компанією Volvo становить основу шведської економіки. Рентабельність продажів Scania становить 9,9%, значно перевищуючи показники Mercedes (2,6%) та Volvo (2,5%), і залишається на високому рівні протягом останніх 60 років. Scania досягла стійкої конкурентної переваги за рахунок стратегії фокусування виключно на вантажному автомобільному транспортіі трьох географічних ринках (Європа, Латинська Америка та Азія), де компанія продає машини специфічного призначення, зібрані з модульних компонентів (20 тис. компонентів на один автомобіль – проти 25 тис. у Volvo та 40 тис. у Mercedes). Scania – це ефективний виробник вантажних транспортних засобів, які можуть бути швидко адаптовані до різних потреб покупців, що належать до конкретних географічних ринків.
2. Чи мають монопрофільні компанії диверсифікувати бізнес на користь створення більшої цінності та досягнення конкурентної переваги? Наприклад, менеджери Dell та Coca-Cola, вивчивши можливість диверсифікації, дійшли висновку, що подальша концентрація на колишніх основних продуктах та видах послуг була б для їх компаній найкращим вибором. IBM і Pepsi, вивчивши це питання, ухвалили рішення на користь концентричної диверсифікації і вертикальної інтеграції. Чому?
Оцінка та вибір стратегій для бізнесу: у пошуках стійкої конкурентної переваги
Менеджери оцінюють стратегії та обирають ті з них, які, на їхню думку, призведуть до успіху бізнесу, який стає успішним завдяки тим чи іншим перевагам над конкурентами. Існують два основні джерела конкурентних переваг: структура витрат та здатність до диференціації. Парк розваг Disney World в Орландо має унікальні характеристики, що відрізняють його від інших подібних закладів. Компанія Costco здатна запропонувати своїм покупцям популярні товари за найнижчими цінами, оскільки має низькі витрати, що дають перевагу над конкурентами.
Прибутковість бізнесу, конкурентні переваги яких беруть початок в одному або обох цих джерелах, зазвичай перевищує середній показник для даної галузі. Підприємства, які мають перевагами з витрат чи плані диференціації, отримують прибуток лише на рівні середнього галузевого значення чи нижче. Два добре відомі дослідження доводять, що компанії, які не мають жодної із зазначених переваг, демонструють найгірші результати серед рівних їм під силу конкурентів, а ті, які мають у своєму розпорядженні обидві переваги, домагаються найкращих показників прибутку в галузі.
Середні значення рентабельності активів (ROI), підраховані для 2500 компаній, що належать до 7 галузей, виглядають так:
Спочатку менеджерам радили обирати такі стратегії, які б сприяли досягненню конкурентної переваги певного типу. Спираючись на уявлення про базові стратегії бізнесу, експерти зазвичай рекомендували компаніям вибір між диференціацією чи лідерством із витрат. І в тому випадку, якщо учасники бізнесу зможуть чітко визначити свої стратегічні пріоритети, їхні компанії, на думку авторів відповідних досліджень, повинні отримувати більший прибуток у порівнянні з конкурентами, які не мають переваги вказаного типу.
Як показують наведені нами вище дані, а також досвід багатьох компаній, найвищий рівень прибутковості характерний для тих компаній, які одночасно мають обох переваг перед конкурентами. Інакше кажучи, фірми, які мають одним і більше властивостями, диференціюють їх від основних конкурентів, і навіть ресурсами, дозволяють знизити витрати, зможуть постійно перевищувати конкурентів із прибутку. Таким чином, завданням сучасних менеджерів є оцінка та вибір таких стратегій, заснованих на ключових компетенціях та ланцюжку цінності, які дозволяли б створювати конкурентні переваги обох типів одночасно. Матеріал, наведений у врізці 1 «Головний стратег», розповідає про те, як засновник Facebook Марк Цукерберг та головний операційний директор компанії Шеріл Сендберг керують здійсненням стратегії, що включає елементи лідерства з витрат та диференціації, що, на їх переконання, забезпечить життєздатність компанії до 2030 р., коли веб-технології стануть основною умовою ведення бізнесу.
Оцінка можливостей лідерства з витрат
Успіх, заснований на лідерстві з витрат, припускає, що компанія здатна продавати продукт чи послугу за низькими цінами, недосяжними для конкурентів, і має цю перевагу постійно. Завдяки здібностям та ресурсам, зазначеним у врізці 2, компанія здатна здійснювати один або більше процесів у рамках стандартного ланцюжка створення цінності (купувати вихідні матеріали, перетворювати їх на продукти, здійснювати маркетинг та розповсюдження продуктів або виконувати допоміжні операції) з меншими, ніж у конкурентів, витратами, або вона повинна досягти аналогічного переваги з допомогою зміни структури ланцюжка цінності. Врізання 8.2 показує приклади стратегій лідерства з витрат.
Стратегії низьких витрат- стратегії компаній, які прагнуть отримати довгострокові конкурентні переваги, удосконалюючи процеси ланцюжка створення цінності таким чином, щоб на постійній основі досягати результатів за значно менших витрат, ніж у конкурентів. Це дозволяє компаніям конкурувати, головним чином, за рахунок низьких цін та при цьому продовжувати ведення бізнесу.
Вивчаючи ланцюжок цінності у пошуках лідерства з витрат, стратегічні менеджери оцінюють ступінь стійкості можливої конкурентної переваги з допомогою порівняльного аналізуїх бізнесу з діяльністю головних конкурентів та з погляду п'яти конкурентних факторів у зовнішньому оточенні компанії. Ті низьковитратні процеси, які оцінюються як стійкі та здатні принести компанії одну чи більше переваг у сфері конкурентних факторів, можуть стати основою конкурентної стратегії. Переваги витрат, які зменшують ймовірність цінового тиску покупців. Коли основні конкуренти що неспроможні змагатися з цінами лідера з витрат, тиск покупців змушує їх шукати шляхи виходу з бізнесу.
Дійсно стійке перевагу за витратами здатне витіснити суперників інші сфери бізнесу, що зумовлює ослаблення цінової конкуренції. Інтенсивна та тривала цінова конкуренція може стати руйнівною для всіх суперників, як це часом помітно у сфері повітряних перевезень.
Нові гравці стикаються з підготовленою обороною лідера з витрат, які мають достатнього досвіду копіювання всіх його переваг. Британський старт-ап, компанія EasyJet, вийшла на європейський ринок повітряних сполучень за потужної рекламної підтримки та з пропозицією економічних та непретенційних внутрішніх рейсів, що копіювали стиль американської авіакомпанії Southwest Airlines.
Протягом деякого часу аналітики побоювалися, що це починання не витримає цінового суперництва з British Airlines, Buzz (економічним підрозділом KLM) та Virgin Express та що високі аеропортові тарифи та затримки рейсів швидко поховають. нову компанію. Проте компанія встояла завдяки перевагі першого кроку та навіть зміцнила лідерство серед європейських авіаперевізників економ-класу.
Цінова перевага має зменшити привабливість товарів замінників. Серйозне занепокоєння будь-якого бізнесу викликає перспектива втрати покупців внаслідок появи на ринку товарів-замінників, здатних задовольнити ті ж потреби, що й продукт компанії. Цінова перевага дозволяє протистояти такому розвитку подій і конкурувати навіть з привабливими та дешевшими товарами, якщо їх якість поступається продукту компанії.
Широка маржа прибутку дозволяє виробникам дешевої продукції чинити опір підвищенню цін з боку постачальників, що часто сприяє тривалому збереженню їхньої лояльності. Якщо компанія має широку маржу прибутку, їй простіше справлятися з несподіваним підвищенням цін з боку постачальників, особливо якщо це викликано причинами, що знаходяться поза їх контролем. Сильна посуха у Каліфорнії викликала чотириразове підвищення цін на салат – один із важливих елементів попиту з боку ресторанів. Деякі ресторанні мережі змогли впоратися з цим, тоді як інші були змушені ввести «салатний податок» для своїх клієнтів. Звичайно, ті ресторани, які успішніше взаємодіяли зі своїми постачальниками в цій ситуації, змогли завоювати їхню лояльність, щоб скористатися нею в майбутніх конкурентних битвах.
Оцінка можливостей лідерства з витрат
А. Ресурси та здібності, необхідні для лідерства з витрат
Стійкий доступ до ресурсів капіталу та постійні капіталовкладення
Інженерні здібності
Ретельний контроль трудових та технічних операцій
Спрощення процесів виробництва чи доставки споживачам товарів/послуг
Низькі витрати на дистрибуцію
Б. Організаційні умови, що сприяють сталому лідерству з витрат
Ретельний контроль витрат
Часті деталізовані звіти про результати контролю
Постійне вдосконалення внутрішніх процесів із опорою на порівняльний аналіз діяльності конкурентів
Чіткий розподіл відповідальності у межах організації
Система стимулювання, прив'язана до жорстких і зазвичай кількісних завдань
В. Деякі способи досягнення конкурентної переваги через лідерство з витрат
Джерело:засновано на публікації: Michael Porter, On Competition, 1998, Harvard Business School Press.
Визначивши можливі компоненти стратегії лідерства з витрат, менеджери повинні вирішити, чи ризики, характерні цієї стратегії, перешкодити сталому успіху компанії. Основні ризики, що підлягають аналізу, наведено нижче.
Багато процеси, створені задля зниження витрат, може бути легко скопійовані конкурентами. p align="justify"> Комп'ютеризація певних функцій обробки замовлень в деяких компаніях з утилізації небезпечних відходів на короткий час знизила їх витрати і допомогла поліпшити якість сервісу. Але їхні суперники швидко адаптувалися до ситуації, додавши аналогічні здібності і досягнувши такого ж ефекту з витрат.
Ексклюзивна перевага з витрат може стати пасткою. Компанії, які наголошують на низьких цінах і витратах на шкоду диференціації, повинні бути абсолютно впевнені у стійкості своєї переваги. Особливо у торгівлі сировинними чи необробленими товарами лідери з витрат, щоб зберегти перевагу маржі прибутку перед менш великими конкурентами, повинні долати ціновий тиск покупців на користь постійного зниження ціни. Як лідер, так і його конкуренти в цій боротьбі можуть зазнати значних втрат.
Надмірне скорочення виробничих витрат може негативно позначитися інших конкурентних перевагах, включаючи основні властивості продукту. Інтенсивне урізання витрат розширює маржу прибутку, але зменшує можливість інвестування в інновації, процеси та продукти. Жорстке скорочення витрат також може виявитися в економії на матеріалах, процесах або процедурах, що надавали оригінальному продукту якості, які покупці цінують. Деякі комп'ютеризовані компанії, які здійснюють торгівлю поштою, виявили, що скорочення кількості операторів та автоматизація цієї функції призводять до скорочення замовлень навіть за незмінно низьких цін.
Цінова перевага часто зменшується з часом. Конкуренти поступово можуть навчитися, як зрівнятися з лідером із витрат. Обсяг продажу в абсолютному вираженні часто знижується; канали поширення та джерела поставок стають менш ефективними; Поінформованість покупців зростає. Всі ці чинники зменшують цінність раніше досягнутого переваги з витрат. Таким чином, перевага за витратами, яка не є стійкою до дії часу, створює ризики для підприємства. Вивчивши структуру витрат ланцюжка цінності, виявивши процеси, здатні створити перевагу з витрат, і розглянувши пов'язані з цими процесами ризики, менеджери розпочинають вибір стратегії підприємства. Ті, хто передбачає також можливість диференціації чи оптимізації діяльності з використанням обох джерел конкурентної переваги, повинні також оцінити доступні компанії джерела диференціації.
Оцінка можливостей диференціації
Диференціація має на увазі здатність компанії запропонувати споживачам щось, що має унікальну цінність. Успішна стратегія диференціації дозволяє компанії пропонувати товари чи послуги, що мають, з погляду покупця, більш високу цінність, що сприймається, з додатковою націнкою за диференціацію, що не перевищує «премію за цінність». Іншими словами, покупець упевнений, що його додаткові витрати на придбання товару або послуги все ж таки нижче цінності продукту, що купується в порівнянні з альтернативними варіантами. Диференціація – стратегія компанії, яка має намір побудувати конкурентну перевагу на «відмінності» своїх товарів чи послуг від пропозицій конкурентів. Ці відмінності повинні бути пов'язані з такими властивостями продукту, які визначають його використання за призначенням, але не стосуються безпосередньо виробничих витрат і ціни. Успіх диференціації залежить від того, що конкурентам буде складно повторити, копіювати чи імітувати дані відмінні риси продукту.
Джерелом диференціації зазвичай є один або більше елементів ланцюжка цінності, що створюють унікальну цінність споживачам. Джерела мінеральних вод, технології приготування соусів та заморожування продуктів харчування компанії Stouffer, програма iTunes, що працює тільки з пристроями iPod компанії Apple, автоматична система інвентаризації компанії American Greeting Card і система обслуговування клієнтів у Federal Express - все це приклади стійких переваг у рамках ланцюжка створення цінності, на основі яких вибудовано успішні стратегії диференціації. Компанія може диференціювати цінність своїх товарів, залишаючись у межах існуючого ланцюжка цінності чи змінюючи її структуру певним спеціальним способом. Стійкість досягнутої переваги у диференціації залежатиме від двох умов: тривалого сприйняття особливої цінності з боку покупців та відсутності спроб імітувати цю цінність із боку конкурентів.
Матеріал у врізанні 3 демонструє, які ресурси та здібності необхідні для створення стратегій диференціації та пов'язаних з ними конкурентних переваг, а також показує, як процеси ланцюжка цінності беруть участь у створенні переваг у диференціації.
Вивчаючи ресурси та можливості підприємства у пошуках переваги у диференціації, стратегічні менеджери оцінюють ступінь його стійкості з допомогою порівняльного аналізу їхнього бізнесу з діяльністю основних конкурентів і з погляду п'яти конкурентних чинників у зовнішньому оточенні предприятия. Ті диференціюючі переваги, які оцінюються як стійкі з погляду конкурентних чинників, що у цій галузі, можуть стати основою конкурентної стратегії.
Диференціація послаблює суперництво. Автомобіль BMW-Z4, виготовлений у Південній Кароліні, не конкурує з Saturn, зробленим у Теннессі. Гарвард не конкурує із місцевим технічним училищем. В обох випадках йдеться про основні потреби - у транспорті чи освіті. Однак у прикладах один із суперників має чітку диференціацію у свідомості певних покупців, тому в нього немає необхідності реагувати на дії конкурента.
Покупці не настільки чутливі до цін на продукти, що мають перевагу в диференціації. Highlands Inn у долині Кармель та Ventana Inn у містечку Біг-Сур у Каліфорнії призначають щонайменше $750 та $1000 за ніч за кімнату з кухнею, каміном, ванною та видом на океан. Є й інші готелі у цьому мальовничому місці Каліфорнійського узбережжя, але завантаження найдорожчих готелів складає близько 90%. Чому? Адже за ті ж гроші ви можете провести кілька днів у спокійній обстановці в іншому красивому місціу Тихого океану. Але й в інших випадках постійні покупці диференційованих продуктів толерантно ставляться до таких підвищення цін, які б ніколи не прийняли споживачі продуктів економічного цінового сегмента. Однак покупці брендів зберігають до них лояльність, незважаючи на ціни. Мотоцикли Harley-Davidson продовжують зростати в ціні, а кількість їх шанувальників продовжує збільшуватися, незважаючи на безліч інших варіантів, доступних за розумними цінами.
Новим гравцям буде складно подолати лояльність до бренду. Хоча на ринку США з'явилося багато нових сортів пива, Budweiser зберіг свої позиції. Чому? Пояснення: лояльність бренду важко подолати! Ось чому компанія Anheuser-Buch спромоглася поширити лояльність ключовому бренду на нові ніші, такі як безалкогольне пиво, де можуть виявити активність нові гравці.
Оцінивши переваги диференціації, менеджери повинні також вивчити ризики, пов'язані з нею. Деякі із звичайних видів ризиків ми обговоримо нижче. Імітація може знизити переваги бренду, сприйнявши диференціацію безглуздою. Компанія AMC була піонером у створенні пасажирської версії позашляховика як комфортної модифікації вантажного транспортного засобу понад 40 років тому. Ford створив модель "Explorer", що поєднувала розкіш і функціональність, у 1990 р. Ford просто взяв деякі атрибути розкішного автомобіля та помістив їх у джип. Вигоди компанії Ford були значними. "Explorer" став її найпопулярнішим продуктом у США. Проте з того часу практично всі автовиробники змогли запропонувати моделі позашляховиків з елементами розкоші, тому споживачам стало складно знаходити відмінності між конкурентами. Менеджери Ford стикаються з необхідністю створення нової стратегії для «Explorer», яка б поєднувала нові способи диференціації бренду з більшою увагою до скорочення витрат ланцюжка створення цінності.
Нові технології можуть обнулити колишні інвестиції чи знання. У 1970-ті роки. 90% світового виробництва годинника було зосереджено у Швейцарії, включаючи технології, інфраструктуру та кадри. Потім американська компанія Texas Instruments розпочала експерименти з цифровими технологіями для годинникової промисловості. У швейцарців це не викликало інтересу (на відміну від SEIKO та інших японських компаній). У 2010 р. у Швейцарії вироблялося менше ніж 2% від світового обсягу випуску годинної промисловості.
Оцінка можливостей диференціації
А. Ресурси та здібності, необхідні для досягнення переваги у диференціації
Хороші маркетингові можливості компанії
Інженерні здібності, необхідні для створення продукту
Креативний талант та творче чуття
Хороші дослідницькі здібності
Корпоративна репутація щодо якості продукту чи технологічне лідерство
Тривалий досвід роботи в даній галузі або унікальна комбінація здібностей, набутих у результаті заняття різними видамибізнесу
Добре налагоджені кооперативні зв'язки із маркетинговими каналами
Добре налагоджена кооперація з постачальниками основних компонентів, необхідні виробництва продукту
Б. Організаційні умови, що сприяють стійкій перевагі у диференціації
Хороша координація служб, зайнятих дослідженнями, розробкою продукту та маркетингом
Способи оцінки та заохочення, засновані на якісних, а не кількісних критеріях
Здатність компанії залучати висококваліфікованих робітників, науковців та інших талановитих людей
Традиція підтримки тісних взаємин із основними клієнтами
Деяка кількість кваліфікованих співробітників, відповідальних за продаж та операційну діяльність(зокрема, маркетинг та вирішення технічних питань)
Ціновий відрив диференційованих продуктів від конкуруючих пропозицій з меншими витратами може досягти такого рівня, коли буде важко підтримувати лояльність бренду. Покупці можуть жертвувати деякими атрибутами, сервісом або іміджем диференційованих продуктів заради отримання великої економії в ціні продукту. Зростання вартості навчання у престижних коледжах змушує багатьох студентів робити вибір на користь аналогічних, але менш дорогих курсів, де немає відповідного іміджу, технічних засобів чи відомих професорів, спілкування з якими у будь-якому випадку є епізодичним.
Г.Г. 3–34; R. B. Robinson і J. A. Pearce, "Плановані стратегії стратегії стратегії та їхніх відносин до Business Unit Performance", Strategic Management Journal 9, no. 1 (1988), pp. 43-60.
Одна з південноафриканських мов, що належить до групи банту. - Пряміть. пров.
Facebook Lures Advertisers at MySpace"s Expense", BusinessWeek, July 9, 2009; "Zuckerberg на Facebook"s Future", BusinessWeek.com, March 6, 2008; and "Facebook"s Sheryl Sandberg", BusinessWeek.com, April 9, 2009.
"EasyJet Expands як Profits Soar", BBC News, November 14, 2006; and "Demand Boost Cuts EasyJet Losses", BBC News, May 9, 2007.
Отже, після поверхового дослідження базових конкурентних стратегій Портера я хотіла б перейти до вивчення Стратегії досягнення конкурентних переваг у витратах.
З трьох загальних стратегій мінімізація витрат є зрозумілою і очевидною, мій погляд. Вибравши цю стратегію, компанія ставить перед собою такі цілі як:
- 1) Зростання обсягу продажу та отримання надприбутку з допомогою зменшення частки конкурентів із вищою ціною.
- 2) Посилення вхідного бар'єру для потенційних конкурентів, які прагнуть цього бізнесу.
- 3) Створення фінансових резервів для забезпечення цінової стійкості у разі зростання цін на сировину, матеріали, комплектуючі вироби та напівфабрикати (цінова стійкість).
- 4) Витиснення товарів-замінників за рахунок масовості та відносної дешевизни товарів, що випускаються з низькими витратами виробництва.
- 5) Створення іміджу сумлінного та надійного партнера, що піклується про бюджет споживачів.
Володіння перевагами нижчих витрат приносить фірмі доходи, що перевищують середньогалузеві, навіть умовах сильної конкуренції. Позиція низького рівня витрат захищає компанію від усіх п'яти конкурентних сил, оскільки ринкові фактори продовжують діяти в напрямку зниження прибутків лише доти, доки не зведуть до нуля прибуток конкурентів, що йдуть за лідером ефективності, і оскільки менш ефективні конкуренти першими страждають від конкурентного тиску .
Найчастіше цю стратегію обирають компанії із широкою сферою діяльності. Джерела переваг можуть бути різноманітними. Це може бути підвищення ефективності за рахунок економії на масштабі, особливі права доступу до джерела сировини та ін. Такі виробництва повинні постійно шукати нові джерела переваг у галузі витрат та отримувати з них максимальну вигоду. У деяких галузях перевага за витратами є основною підставою для конкурентної переваги: у сфері товарів широкого вжитку можливості конкурувати за іншими параметрами дуже обмежені. Але навіть там, де суперництво фокусується на диференціації товарів, посилення конкуренції призводить до того, що ефективність з витрат стає причиною прибутковості. Найбільш наочні приклади підприємств і галузей, які зазнали трансформацію через прагнення ефективності витрат, можна знайти у тих секторах, де відбулося різке загострення конкуренції регулювання, - у секторі авіаперевезень, телекомунікацій, банківській справі та виробництві електроенергії.
Для того, щоб досягти поставленої мети, я розгляну методи, що дозволяють:
- - ідентифікувати основні джерела переваги з витрат у галузі;
- - оцінити становище фірми у галузі щодо витрат, розклавши фірму на окремі видидіяльності;
- - використовувати аналіз витрат і відносну вартість як основу для рекомендації стратегій, вкладених у підвищення можливості фірми конкурувати за витратами.
