"Для того щоб S-подібна кривамала практичне значення, що повинні назрівати технологічні зміни.
Інакше кажучи, один конкурент повинен наближатися до межі своєї технології, коли інші - можливо, з меншим досвідом - вивчають альтернативні технології з вищими межами. І так справа майже завжди. Періоди переходу від однієї групи продуктів або процесів до іншої технологічними розривами.
Виникає розрив між S-подібними кривимиі починає формуватись нова крива. Але не на основі тих самих знань, які лежать в основі старої кривої, а на основі абсолютно нових та інших знань.
Наприклад, перехід від електронних ламу до напівпровідників, від гвинтових літаків – до реактивних, від натуральних – до синтетичних миючих засобів та волокон, від текстильних – до паперових пелюшок, від грампластинок – до магнітної стрічки та компакт-дисків, від газованих напоїв «кола» - до газованих соків і навіть перехід від традиційних тенісних ракеток до ракеток «Принц» із збільшеною, «прийнятою» голівкою. Усе це приклади технологічних розривів. І всі вони дозволили потіснити галузевих лідерів.
Технологічні розриви наступали завжди і наступатимуть зі зростаючою частотою. Наукові знання, що лежать в основі продуктів і процесів, стрибкоподібно наростають у різних областях, як квантова фізика, хімія поверхонь, клітинна біологія, математика і структура знання як такого.
Крім того, ми з кожним днем все більше осягаємо процес запровадження нововведень - як він працює і як його можна змусити працювати краще. Обидва ці явища не є новими, але ніколи раніше вони не взаємодіяли настільки тісно, щоб викликати вибух знань і змін, свідками якого ми є в наші дні.
Тому мені здається, що до 2000 р. у 80% галузей обробної промисловості та значної частини сфери обслуговування відбудуться вирішальні технологічні зрушення. Ми живемо у вік технологічних розривів і в століття, коли галузеві лідери наражаються на найбільший ризик. Наслідки технологічного зсуву майже завжди безжальні для оборонця. […]
Щоб нейтралізувати переваги атакуючих, компанії мають зрозуміти ідею S-подібної кривоїі технологічних меж, бо вона підкаже керівництву, коли може статися атака і які її наслідки. Тим самим вона допоможе тим, хто обороняється, передбачити виклик і впоратися з ним. […]
Підніматися по S-подібної кривої- майже те саме, що підніматися на гору. Часто зустрічаються попереджувальні знаки, що вказують на крутість гори - 10%, 30% і т.п. Нахил графіка можна інтерпретувати так само, як крутість гори. Чим крутіше крива, тим результативніший процес. Отже, характеризуючи місце розташування на кривій результатів та зусиль, зручно говорити про вугілля нахилу або результативність технічних зусиль.
На початку кривої для отримання результатів потрібні значні зусилля. Коли навчання завершено, результати стають значними за невеликих витрат. Але зазвичай це триває не дуже довго – можливо, кілька років. На певному етапі ми починаємо наближатися до межі цієї технології і знижувати темпи. Тоді виникає питання, чи немає іншого шляху надання споживачам необхідних їм послуг. Чи немає іншої технології, яка, хоча вона ще й не розроблена, може в кінцевому рахунку, виявитися більш дієвою, ніж існуюча, що все більше чинить опір поліпшенням?
Проте дуже часто такого роду питання не виникають. Традиційна управлінська мудрість базується на неявному припущенні, ніби що більше вкладено зусиль, то вище досягнуті результати. Фактично ж така справа тільки на першій половині S-подібної кривої. Для іншої половини таке припущення помилкове. Становище ускладнюється тим, що важко осмислити те, що відбувається, бо в більшості компаній відсутній облік технологічної продуктивності витрат.
S-подібні кривімайже незмінно ходять парами. Проміжок між парою кривих і є розрив - точку, де одна технологія заміщає іншу. Так було коли напівпровідники прийшли на зміну електронним лампам.
Насправді одна-єдина технологія рідко здатна задовольнити всі запити споживачів. Майже завжди існують конкуруючі технології, кожна зі своєю S-подібної кривої. Так що насправді в битві можуть брати участь три-чотири і більше технології, причому одні з них обороняються, а інші атакують. Нерідко один з одним воює кілька технологій, які прагнуть витіснити стару технологіюз певного сегмента ринку - наприклад, програвачі для компакт-дисків конкурують з більш досконалими деками та ультрасучасними програвачами за частку на ринку побутової радіоапаратури».
Річард Фостер, Оновлення виробництва: атакуючі виграють, М., «Прогрес», 1987, с. 37-39 та 85-86.
Реакція на технологічний прогрес і поведінка у відповідь підприємства передбачає розуміння світових тенденцій розвитку та адекватну оцінку меж можливостей для існуючих технологій.
Поліпшення параметрів технологій має певні межі. Ці межі виявляються у процесі розвитку технології у часі, а також у поведінці технічних характеристикзалежно від витрат за її вдосконалення. Вони називаються технологічними межами.
Межі технології обумовлені природними законами, на яких вона заснована, і виявляються у неможливості покращити технічний рівень технології (вироби та його якості) та отримати економічну віддачу, тобто освіту. подальше вдосконалення колись запровадженої нової технології не забезпечує приросту ефекту, що сприймається споживачем.
Вимірювання технічної ефективності або технічного рівня має базуватися на таких параметрах, що становлять найбільшу споживчу цінність, а не пов'язані з суто технічними досягненнями. Цей потенціал вичерпується в міру освоєння в ході технічних розробокі конструювання нових можливостей у межах конкретного технологічного рішення.
Графічно взаємозв'язок між підвищенням технічного рівня (технічної корисності, продуктивності) та витраченими для цих цілей ресурсами описується кривою Гомперця або окремим випадком, званим логістичною кривою (S-подібною), або технологічною траєкторією (рис. 5).
Рис. 5. S-подібна крива
При описі етапів розвитку технології S-подібна крива відображає зародження, інтенсивне зростання та поступове досягнення стадії повної зрілості технологічного процесу або продукту. Початкові витрати на розробку нововведення на початковій стадії його життєвого циклудають низьку віддачу. Це означає, що приріст результату незначний. Потім настає випереджаюче збільшення результату порівняно з витратами, але потім має місце прогресуюче уповільнення віддачі. Стадія випереджального зростання відповідає положенню, коли витрати перебувають між точками аі з, тобто. інвестиційні витрати великі, але відчутна та його віддача.
На етапі зрілості інвестиції забезпечують нижчу віддачу, ніж етапі зростання. Вони спрямовуються насамперед на вдосконалення технологічних процесів, здійснення та рекламу модифікуючих інновацій.
Для розуміння того, чи процес перебуває в стадії занепаду, слід знову звернутися до S-подібної кривої (рис. 6). Причому слід порівнювати криві даної технології та тій, що йде їй на зміну і є конкуруючою.
Рис. 6. Технологічний розрив: Умовні позначення:
1 – стара технологічна траєкторія; 2 – нова технологічна траєкторія;
ТУ – технологічний рівень; З/В – витрати/час
Розбіжність між двома S-подібними кривими є технологічним розривом. Технологічний розрив - це відстань між параметрами результативності заміни, що заміщається і заміщає технологій, яке не може бути скорочено за допомогою збільшення витрат на розвиток відстаючої технології.
При цьому під результатами розуміються не прибуток чи обсяг продажів, а показники, що характеризують рівень параметрів технології та якості продукції (наприклад, рівень вилучення металу з видобутої руди, витрата бензину на 100 км. у автомобіля тощо).
В умовах динамічної конкуренції облік компанією власної позиції на технологічній траєкторії та зіставлення її з позиціями конкурентів необхідне вибору формованих стратегій і прогнозування конкурентної боротьби. Технологічний розрив становить значну загрозу економічному благополуччю фірми, знецінює накопичений нею організаційно-управлінський, виробничий, збутовий та кадровий потенціал.
Завдання полягає в тому, щоб вчасно розпізнати технологічний розрив та переорієнтувати інвестиції з розробки технології І на розробку технології ІІ (рис. 7).
Рис. 7. Технологічний розрив (за досягнутим результатам)
Для подолання технологічних розривів необхідні дослідження з метою визначення положення фірми на відповідних S-подібних кривих за взаємозамінними технологіями, визначення змін у цьому становищі найближчим часом. Ця зміна дає можливість прогнозувати та програмувати вибуття та розбудову структури випуску та необхідного обладнання, вносити корективи у систему підготовки кадрів Своєчасний перехід на нові технології є запорукою окупності та прибутковості нововведень, у тому числі за рахунок задоволення нових ринкових потреб. При цьому застосовувані рішення мають відповідати критеріям економічної раціональності з погляду суспільних потреб, а також технічних та економічних можливостей підприємства.
Відповідно до цієї теорії торгівля між країнами здійснюється навіть за однакової наділеності факторами виробництва і може бути викликана технічними змінами, що виникають у якійсь одній галузі в одній із торгуючих країн, через те, що технічні нововведення спочатку з'являються в одній країні, остання набуває переваги: нова технологія дозволяє виробляти товари з меншими витратами. Якщо ж нововведення полягає у виробництві нового продукту, то підприємець у країні-новаторі протягом певного часу має так звану "квазімонополію", інакше кажучи, отримує додатковий прибуток, експортуючи новий товар. Звідси й нова оптимальна стратегія: випускати не те що відносно дешевше, а те, що більше поки що ніхто випускати не може, але необхідно всім чи багатьом. Щойно цю технологію зможуть освоїти інші - робити щось нове і знову таке, що іншим недоступне.
В результаті появи технічних нововведень утворюється "технологічний розрив" між країнами, що володіють і не володіють цими нововведеннями. Цей розрив поступово долатиметься, т.к. інші країни починають копіювати нововведення країни-новатора. Однак поки що розрив не подоланий, торгівля новими товарами, що виробляються за новою технологією, продовжуватиметься.
100. Типи інтеграційних об'єднань
На першому рівні,коли країни ще тільки роблять перші кроки до взаємного зближення, між ними полягають преференційні торгові угоди. Такі угоди можуть підписуватися або на двосторонній основі між окремими державами, або між вже існуючим інтефаційним угрупуванням та окремою країною або групою країн. Відповідно до них країни надають сприятливіший режим один одному, ніж вони надають третім країнам. У певному сенсі це відхід від принципу найбільшого сприяння, який санкціонований ГАТТ/СОТ у межах про тимчасових угод, які ведуть освіті митного союзу. Преференційні угоди, що передбачають збереження національних митних тарифів кожної з країн, що їх підписали, повинні розглядатися навіть не як початковий, а як підготовчий етапінтеграційного процесу, який стає таким, лише коли набуває більш розвинених форм. ТИПИ ІНТЕГРАЦІЙНИХ ОБ'ЄДНАНЬ державних органів для управління преференційними угодами не створюється. на другому рівніінтеграції країни переходять до створення зони вільної торгівлі,що передбачає вже не просте скорочення, а повне скасування митних тарифів у взаємній торгівлі за збереження національних митних тарифів у відносинах з третіми країнами. Найчастіше умови зони вільної торгівлі поширюються попри всі товари, крім товарів сільського господарства. Зона вільної торгівлі може координуватися невеликим міждержавним секретаріатом, розташованим в одній з країн-членів, але часто обходиться без нього, погоджуючи основні параметри свого розвитку на періодичних нарадах керівників відповідних відомств. Третій рівеньінтеграції пов'язаний із освітою митного союзу (МС)– узгодженою скасуванням групою національних митних тарифів та запровадженням загального митного тарифу та єдиної системинетарифного регулювання торгівлі щодо третіх країн. Митний союз передбачає безмитну внутрішньоінтефаційну торгівлю товарами та послугами та повну свободу їхнього переміщення всередині регіону. Зазвичай митний союз вимагає створення вже більш розвиненої системи міждержавних органів, що координують проведення злагодженої зовнішньоторговельної політики. Найчастіше вони набувають форми періодичних нарад міністрів, керівних відповідними відомствами, що у своїй роботі спираються на постійно діючий міждержавний секретаріат. Коли інтеграційний процес досягає четвертого рівня– спільного ринку (ВР)– інтегруючі країни домовляються про свободу руху як товарів та послуг, а й чинників виробництва – капіталу і робочої сили в. Свобода міждержавного пересування під захистом єдиного зовнішнього тарифу факторів виробництва вимагає організаційно значно вищого рівня міждержавної координації економічної політики. Така координація здійснюється на періодичних нарадах (зазвичай один-два рази на рік) глав держав і урядів країн, що беруть участь, значно частіших зустрічах керівників міністерств фінансів, центральних банків та інших економічних відомств, що спираються на постійно діючий секретаріат. У рамках ЄС – це Європейська Рада глав держав та урядів. Рада міністрів ЄС та Секретаріат ЄС. Зрештою, на п'ятому,найвищому, рівні інтеграція перетворюється на економічний союз (ЕС),який передбачає поряд із загальним митним тарифом та свободою руху товарів та факторів виробництва також і координацію макроекономічної політики та уніфікацію законодавств у ключових галузях – валютній, бюджетній, грошовій. На цьому етапі виникає потреба в органах, наділених вже не просто здатністю координувати дії та спостерігати за економічним розвитком, а й приймати оперативні рішеннявід імені угруповання в целом.Уряди узгоджено відмовляються від частини своїх функцій і цим поступаються частину державного суверенітету на користь наддержавних органів. Такі міждержавні органи з наддержавними функціями мають право приймати рішення з питань, що стосуються організації, без погодження з урядами країн-членів. У рамках ЄС є Комісія ЄС. Принципово можливе існування та шостого рівняінтеграції – політичного союзу (ПС),який передбачав би передачу національними урядамибільшу частину своїх функцій у відносинах із третіми країнами наддержавним органам. Це фактично означало б створення міжнародної конфедерації та втрату суверенності окремими державами. Однак жодне інтеграційне угруповання не тільки не досягло такого рівня розвитку, але навіть і не ставить перед собою подібних завдань.
"Технологічний розрив" - це період або ділянка переходу від однієї технології до якісно іншої (або від одного продукту до якісного іншого, що задовольняє ту саму потребу). Правильне прогнозування моменту наступу технологічного розриву має надзвичайно важливе значення як у мікрорівні (для окремої фірми), і на макрорівні для галузі чи держави загалом.
З настанням сучасного етапу науково-технічної революції, фірми високорозвинених країн вступили, за словами П. Друкера, "століття розриву безперервності", тобто. зростає частота технологічних розривів. Виникають нові умови конкуренції. Усе це вимагає нових підходів менеджерів задля забезпечення успішного функціонування фірми. Наступальна інноваційна стратегія найбільше відповідає цій ситуації. Правда, і в цьому випадку успіх багато в чому залежить від інтуїції менеджерів, їхньої здатності йти на ризик, від вирішення багатьох інших організаційних, управлінських проблем.
Останні десятиліття дають багато прикладів, коли технологічні розриви означали зникнення не лише окремих видівпродукції, а й цілих галузей і призводили до падіння і навіть банкрутства одних фірм та зльоту інших.
Технологічні розриви - це сьогодні одна з найсерйозніших загроз, яку ігнорувати не можуть навіть найблагополучніші, процвітаючі фірми. Зростання частоти технологічних розривів ставить перед менеджерами ряд складних проблем, пов'язаних як з організацією організаційної діяльності, і з іншими аспектами функціонування фірми.
Ініціатори інновацій працюють у умовах підвищеного ризику, але за успішної реалізації нововведень, які мають попереджувальний характер, мають запас " економічної міцності " , який виявляється у наявності портфеля нової конкурентоспроможної продукції, нижчих проти середніми питомими витратами виробництва.
Наступальна стратегія виключно складна у сенсі завоювання та збереження позицій, пов'язана з ризиком. Вона виправдовує себе під час виборів відповідної перспективної галузі виробництва, де підприємство зосереджує всі свої сили (ресурси, науково-технічний потенціал). Правильний вибір області та ділянки діяльності (сегменту ринку) дає можливість стратегічно запланувати прорив із новою продукцією на певному сегменті та подолати бар'єр високих витрат на реалізацію інновацій. На даному сегменті ринку протягом відносно короткого періоду (2-3 роки) підприємству необхідно домінувати, утримувати передові позиції. Надалі, коли конкуруючі підприємства прагнутимуть завоювати широке коло споживачів даних товарів, необхідно переорієнтуватися або інші можливі інновації, або розпочати боротьбу збут за умов жорсткої конкуренції. Основною стратегією наступальних ринкових процесів фірм, що домагаються переважної переваги на сучасному ринку, є орієнтація на перевагу в інноваційної діяльностінад своїми конкурентами та постійне нарощування цього розриву.
Для визначення місця, яке займає фірма на ринку та вироблення відповідної стратегії інноваційного розвиткувикористовується підхід, заснований на теорії життєвого циклу продукту. При цьому можуть враховуватися такі стадії: розвиток, зростання, зрілість та занепад. Для інноваційної стратегії, спрямованої на розробку нових продуктів та технологій, може бути встановлено таку відповідність.
Науково-технічний прогрес
ВСТУП
Марк Д. Дібнер
Про значення науково-технічного прогресу (НТП) для діяльності компаній та держави йдеться дуже багато, але конкретні заходи у цьому напрямі проводяться набагато рідше. У реальному житті здатність конкурувати у глобальній економіці залежить від наявності переваг перед конкурентами, а це, у свою чергу, будується на базі сучасної технології.
Сполучені Штати лідирують у багатьох сферах фундаментальних досліджень, що проводяться в університетах. І все ж таки відкриття фундаментальної науки не гарантують майбутні доходи на вкладений капітал.
Компанія має впроваджувати нові технології та, використовуючи їх, виробляти продукцію на ринку. Завоювавши собі місце серед конкурентів, компанія має залишатися на рівні сучасної технології, виробляти продукцію та успішно її продавати.
Цими основними принципами далеко не всі керуються інтуїтивно -багато потрібно навчатися. Проте чи всі мають необхідну підготовку у сфері управління науково-технічним прогресом. Дуже деякі школи бізнесу включають управління НТП до обов'язкових курсів, а інші школи не пропонують його навіть факуль-
Марк Д. Дібнер,доктор наук, директор Інституту біотехнологічної інформації, розташованого в Парку "Ресеарч Тріенгл". Він також є ад'юнкт-професором у галузі управління технологією та підприємництвом у Школі бізнесу Фукуа Дьюкського університету.
тативно. Лінійні управляючі які завжди легко справляються з питаннями управління НТО. Управління НТП не відбувається саме собою. Воно має бути "вбудоване" у стратегію компанії. Це може бути нелегкою справою, якщо компанія орієнтована отримання короткострокових результатів, зниження вартості і веде бухгалтерський облік в такий спосіб, щоб показувати квартальну прибыль. Науково-технічні досягнення не відбуваються регулярно через рівномірні проміжки часу. Іноді може знадобитися кілька років, перш ніж компанія почне отримувати прибуток. Підрозділ, що займається науковими дослідженнямиі конструкторськими розробками, часто не дуже вписується в культуру корпорації та є статтею витрати, яку легко "прибрати" з бюджету, оскільки ці витрати не ведуть до отримання короткострокових результатів.
Наука управління НТП освоюється насилу, у цій галузі поки що більше питань, ніж відповідей. Кожна технологія має свій цикл розробки, безліч альтернативних підходів і різний ступінь урядового контролю або регулювання. Це ускладнюється ще й тим, що технологія по-різному вписується у різні корпоративні культури.
Потрібно, однак, мати уявлення про питання, які мають бути відображені у стратегічному плануванні компаній. Розуміння основ розвитку нових технологій, обмеженого та
переривчастого характеру цього розвитку, а також того, як підвищити інноваційність діяльності науково-дослідних підрозділів, може дати організації цінний досвід досягнення успіху в конкурентній боротьбі.
Викладені матеріали в розділах розділу спонукають читача до роздумів над багатьма питаннями. Ці міркування, своєю чергою, можуть призвести до аналізу сильних і слабких сторін компанії у сфері управління. Чи має ваша компанія технічна політика? Якщо так, то чи поширюється вона інші області діяльності компанії? Чи дає вона можливість компанії займатися довгостроковими проектами НДР? Чи налагоджений контакт між підрозділами НДР, маркетингу та виробництвом? Чи усвідомлює команда НДР своє місце у діяльності компанії? Чи створює компанія клімат, сприятливий для нововведень? Чи є у компанії інформація про світові наукові відкриття? Чи використовує компанія переваги виконання державних замовленьпо дослідженням" Чи використовує компанія стратегічні альянси з іншими компаніями та університетськими науковими кадрами, щоб підвищити віддачу кожного долара, вкладеного в НДР? Чи може компанія брати участь у конкуренції на світовому рівні?
Великою мірою успіх залежить від продуманих відповідей на ці питання. У цьому розділі читач знайде інформацію, яка допоможе скласти загальну картину цих відповідей.
ГОТОВНІСТЬ ФІРМ ДО
ТЕХНОЛОГІЧНИМ
ЗМІНИ
Річард Н. Фостер, "Маккінзі енд Компані"
У п'ятницю 13 грудня 1907 року на світанку, коли судно "Томас У. Лау-сон" натрапило на підводне каміння і затонуло в протоці Ла-Манш, закінчилася ера вітрильних суден для комерційної навігації. Це судно, здатне робити 22 вузли на годину при хорошому вітрі, було побудовано, щоб витримати конкуренцію пароплавів, які завойовували собі дедалі більшу частку у перевезенні вантажів. Але щоб добитися від вітрильного судна більшої швидкохідності, конструктор був змушений пожертвувати його маневреністю. "Лаусон", маючи сім щогл і довжину 404 фути, був настільки громіздким, що при штормовому вітрі його кермовий не міг уникнути зіткнення з підводним камінням. Після цього ніхто не намагався конструювати більш швидкісні вітрильні судна для перевезення вантажів. У морських перевезеннях чільну роль стали грати пароплави. Компанія "Фолл Рівер Шип енд Енд-Жін Білдінг", яка побудувала "Лаусон", була змушена переключитися на інший вид комерційної діяльності.
У 1947 році компанія "Проктер енд Гембл" представила на ринок перший синтетичний пральний порошок "Тайд". Він містить фосфатні сполуки.
нения, які мають більш потужним очищаючим властивістю, ніж традиційні природні миючі засоби. "Тайд" вирвався вперед, залишивши позаду свого головного конкурента – компанію "Лівер Бразерс".
У травні 1971 року компанія "Нейшнл Кеш Регістр", розташована в Дейтоні, штат Огайо, оголосила, що вона списує партію нових касових апаратів на суму 140 мільйонів доларів через неможливість їх реалізувати. Незабаром після цього вона звільнила тисячі робітників та директора-розпорядника. Протягом наступних чотирьох років ціна однієї акції компанії впала із 45 до 14 доларів. Чому це сталося? Електромеханічні апарати, що виробляються компанією, не могли конкурувати з новими електронними моделями таких апаратів, виробництво яких було дешевшим, вони були легшими у вживанні і надійнішими.
На прикладі цих та сотень інших компаній, які були лідерами у своїх галузях, раптом побачили, як зникає їхнє стійке благополуччя під натиском технічного прогресу. Вони не зуміли передбачити радикальні зрушення в технології, оцінити їх сприяння.
і прийняти своєчасні заходи, щоб зберегти лідерство.
Такі невдачі пояснюються основною передумовою, з якої виходять керівники під час управління своїми компаніями: завтра буде приблизно таким самим, як сьогодні. Без цієї впевненості їм було неможливо оперативно керувати виробництвом. Але при розробці та здійсненні стратегії компанії така передумова виявляється фатальною. Феномен технічного прогресу та його результати - комерційні нововведення та конкурентна боротьба - означають, що стратегії майже всіх компаній, чи то кораблебудування, виготовлення касових апаратів або виробництво прального порошку, повинні виходити з того, що в кінцевому рахунку завтра буде зовсім іншим, ніж сьогодні, тобто процес перерветься – відбудеться розрив технологічної безперервності. І в більшості випадків на той час, коли зрушення в технологічних процесах, що склалися, почнуть надавати видимий вплив на ринок, темп цього наступу буде настільки швидким, що його витримають тільки ті, хто найкраще підготувався до цієї атаки.
На відміну від легіонів жертв компанії, які були лідерами у своїх галузях протягом багатьох років - "Аі Бі Ем", "Хьюлет-Паккард", "Кор-нінг", "Проктер енд Гембл", "Джонсон енд Джонсон", вважають, що зрушення у технологічних процесах неминучі, що вони керовані і життєво необхідні підвищення добробуту акціонерів. Вони вважають також, що зрештою перемогу отримають "наступаючі", тобто новатори, які використовують розрив технологічної безперервності, і прагнуть знайти баланс між позицією "наступаючих" та активним захистом свого існуючого бізнесу.
S-КРИВА
Розуміння динаміки конкурентної боротьби, яка приводить одні компанії до краху, а іншим дає можливість довго перебувати лідерами у своїх галузях, має на увазі засвоєння трьох основних принципів: S-кривий, розриву в технологічному ланцюзі та перевагу.
ств, які мають "наступаючі". На принципі S-кривої засновані дві інші ідеї. Крива графічно представляє відношення між кумулятивними зусиллями, спрямованими на вдосконалення продукту або процесу, та продуктивністю, досягнутою завдяки інвестиціям (рис.7-1). Спочатку рух уперед відбувається повільно. поки що науковці шукають розгадку проблеми. Потім, коли потрібне рішення знайдено і поставлено відповідне місце, темп прогресу різко зростає. З часом темп знову сповільнюється, у міру того, як кожне нове нарощування продуктивності стає все більш важким і дорогим. Незважаючи на витрачені зусилля вітрильні судна плавають не набагато швидше, природні миючі засоби не роблять більш чистою білизну, а електромеханічні касові апарати не стають набагато дешевшими (у виготовленні та експлуатації).
Рис. 7-1. S-крива
S-крива (також звана кривою логістики або кривою Гомпертца) набуває своїх обрисів залежно від методів навчання та фізичних можливостей людей. Щоб пізнати невідоме, люди проводять експерименти подібно до того, як діти при навчанні їзді на велосипеді пробують різні комбінації натиску на педалі, повороту керма і переміщення ваги. З кожним експериментом обсяг знань зростає, але процес, на жаль, залишається малоефективним. Ось чому нижня частина кривої така пласка.
Коли шляхом спроб і помилок виявляються основні принципи, ефективність навчання різко зростає. Ребе-
нок, який вже знає, як балансувати на велосипеді, дуже швидко осягає мистецтво їзди по спіралі на великих швидкостях, підйому по крутих схилах та подолання перешкод. Кожну годину, яку він відводить їзді, дає результат у вигляді вищого рівня продуктивності, тому крива стає крутішою.
Потім велосипедист виявляє фізичні обмеження – падає механічна продуктивність велосипеда та фізіологічна – велосипедиста. Додаткові зусилля - використання більш тонких шин, поліпшення фізіологічного стану людини можуть допомогти, але незначно. Результати від інвестицій, зроблених під час навчання, зменшуються, і S-крива знову стає плоскою. Єдиний спосіб, за допомогою якого людина може досягти набагато більших успіхів, - це обійти фізичні межі їзди на велосипеді (тобто опуститися на початок нової S-кривої), вклавши інвестиції в нову технологію, наприклад, в автомобіль.
Вчені та інженери експериментують, зі змінним успіхом долаючи труднощі, починають просуватися вперед помітно швидше, як тільки вони набувають фундаментальних знань, але зрештою впираються у фізичні межі природи. Там. де цього ще не відбулося, зберігаються можливості для нарощування ефективності. Наприклад, розвиток процесу створення штучного серця йде досить швидкими темпами, оскільки технології, яких це залежить, ще досягли фізичних меж. Розробка штучного серця, яке могло підтримувати життя у пацієнта до чотирьох тижнів, зайняла у конкуруючої фірми понад десять років; результатом роботи інших десяти років стало пристосування, яке зберігає людині життя протягом шістнадцяти тижнів; наступні треті десять років дали можливість пацієнту прожити тридцять тижнів, тобто досягти ефективності у вісім разів більшу, ніж за перші десять років.
Цілком зворотне відбувається з механічним годинником. Між 1700 і 1850 роками товщина корпусу годинника зменшилася з 1 "/2 дюймів до при-
мірно "/4 дюйми. Більшість моделей сучасних наручного годинникамає приблизно таку саму товщину. Фактично виробники годинника досягли фізичної межі тонкості 150 років тому і з тих пір зосереджують зусилля на інших параметрах ефективності своїх виробів, таких, як надійність, легкість у вживанні та собівартість.
При побудові S-кривої, що відноситься до технології, виникає питання щодо рівня та часу інвестицій у НДР. Недостатнє швидке нарощування темпів удосконалення на початку кривої може призвести до припинення фінансування або дострокової відмови від нової технології. І, навпаки, може знадобитися додаткове інвестування через завищені попередніх оцінокможливих темпів розробки нової продукції або через нездатність враховувати зусилля інших учасників технічного прогресу в галузі, які генерують знання, доступні для тих, хто хоче їх отримати. Крива, яка стає крутішою, сигналізує про те, що серед конкурентів розпочалися перегони інвестувань, оскільки кожен зайвий долар, вкладений у цю технологію, має здатність різко підвищити ефективність продукції. Дозріває S-крива особливо важлива для компаній, які тісно пов'язані з даною технологією. Майже завжди компанії інвестують більше, ніж потрібно, через інерцію програм НДР: їх легше відкрити, ніж закрити. Якщо крута крива починає вирівнюватися, настав час змінити напрям зусиль з удосконалення продукту або процесу, звертаючи увагу на інші параметри, наприклад, прагнути зробити годинник більш надійним, а не більш тонким.
РОЗРИВ ТЕХНОЛОГІЧНОЇ НЕПРЕРИВНОСТІ
Побудова однієї S-кривої не дає відповіді на стратегічні питання, що постійно виникають: Якій технології слід віддати перевагу? Вітрило або енергії пари? Електромеханічним або електронним касовим апа-
ратам? Природним чи штучним миючим засобам? Щоб отримати відповіді на ці та інші подібні питання, треба побудувати цілу сім'ю S-кривих, які покажуть наближення розриву безперервності.
Хоча на ринку зазвичай домінує якась одна технологія, вона рідко повністю і найкращим чином задовольняє всі вимоги покупця. Майже завжди є конкуруючі технології, причому кожна має свою S-криву. Часто буває так, що кілька нових технологій об'єднують, щоб замінити стару технологію. Візьмемо, наприклад, те, як конкурують програвачі компакт-дисків та програвачі цифрової аудіоплівки з традиційними програвачами касет та платівок за частку внутрішнього ринкустереоапаратури. Розрив безперервності представлений на точках перетину S-кривих старої та нової технологій, де одна технологія замінює іншу та виконує замовлення на конкуруючий виріб.
Технологія може з'явитися у кількох видах. У деяких випадках вона є конкретним процесом, який виготовляє конкретний продукт.
Або це може бути процес виготовлення кількох видів продукції. Якщо взяти послуги або продукти, в основі яких лежать тисячі технологій, як, наприклад, повітряні перевезення або автомобілі, у кожний конкретний період найістотнішими є лише одна або кілька технологій. Саме вона або вони мають найбільший вплив на функціонування даного продукту, і слід розглядати саме їх.
Про можливості використання S-кривої та важливості розуміння розриву технологічної безперервності в результаті інновацій свідчить історія шинного корду (рис.7-2). Параметри ефективності корду дуже складні, оскільки вони включають такі фактори, як міцність корду, стійкість до спеки та втома. Поєднання цих факторів і надає шинам ті властивості, в яких зацікавлені покупці - рівна їзда, міцність, захист від розривів, а також дешевизна. На схемі відтворюються параметри ефективності, що відповідають вимогам покупців (підтримка тиску) та відповідні технічним факторам (наприклад, стійкість
 |
опір втоми), які зважуються за критеріями цінності, відповідно до вимог покупців. У цьому випадку сукупний параметр ефективності співвідноситься з оптимальними властивостями бавовни, оскільки він послужив матеріалом для перших зразків шинного корду.
Як і у випадках з усіма S-кривими, вимірюються кумулятивні зусилля в області НДР, виражені в інвестованих доларах. Зусилля змінюються у часі, оскільки різні компанії починають та припиняють програми НДР, а також фінансують їх на різних рівнях. Оскільки більшість компаній не веде облік своїх зусиль, які були вкладені в якусь технологію, вони часто намагаються побудувати криву технічного прогресу щодо часу та виявляють, що прогнози не виправдовуються. Проблема тут полягає не в труднощі прогнозування технічного прогресу, оскільки ми переконалися у відносній стабільності S-кривої, а, швидше, у невмінні стежити та прогнозувати інвестиції всіх найбільших учасниківцієї галузі. Щоб побудувати сім'ю S-кривих, зазвичай буває необхідно реконструювати та передбачити зусилля основних учасників даної галузі виходячи з їх витрат на НДР або з більш прямого критерію, яким є кількість років, витрачених на розробку певної технології.
Першим синтетичним матеріалом для корду була віскоза, лідерами виробництва якої були компанії "Американ Віскоуз" та "ДюПон". У порівнянні з бавовною вона мала більшу міцність і дозволяла виробляти більш тонкі шини. До того ж віскоза не схильна до гниття, тому шини служили довше. Перші 65 мільйонів доларів, які компанії "Американ Віскоуз", "ДюПон" та інші витратили на розробку віскози, дали у сім разів більшу вигоду, ніж при використанні бавовни. На ринку почалося царство віскози.
Фірмовий корд компанії "ДюПон" - нейлон - має показники ефективності дещо вищі, ніж віскоза, і він став другим домінуючим синтетичним матеріалом.
шинного корду. Перші 30 мільйонів доларів, які "ДюПон" витратила на розробку нейлону, були набагато ефективнішими, ніж капіталовкладення у віскозу, і у вісім разів перевищили ефективність бавовни.
Потім з'явився поліестер, і настав радикальний зсув у процесі виробництва корду. Поліестер, який частково вироблявся компаніями "Американ Віскоуз" та "Сіланіз", з самого початку мав величезну перевагу перед нейлоном і крутішу S-криву. Перші 50 мільйонів доларів, витрачені на вдосконалення якості поліестеру, дали вдвічі більшу вигоду, ніж застосування нейлону, і в шістнадцять разів більшу, ніж бавовну.
Наслідки цього зсуву конкуренції були серйозними. У компанії "Американ Віскоуз" подальшій розробці нейлону заважали патенти, тому вона продовжувала розробляти віскозу та поліестер, виробляючи віскозу майже монопольно. Через якийсь час після того, як частка ринку віскози знизилася до 20%, і незважаючи на заяви виробників шин, що поліестер є матеріалом для шинного корду майбутнього, керівництво "Американ Віскоуз" стверджувало, що найкращий корд виходить з віскози. Як очевидно з Рис.7-2. Більшість останніх 40 мільйонів доларів, які компанія "Американ Віскоуз" та інші витратили на вдосконалення властивостей віскози, була фактично викинута на вітер ока внесла дуже мало змін до ефективності. Те саме сталося і з більшою частиною капіталовкладень, витрачених на виробництво таких продуктів, як супер 2 Віскоза та супер 3 Віскоза. Через всі фінансові результати, що погіршуються, компанія "Американ Віскоуз" була поглинута іншою фірмою.
Компанія "ДюПон" не знала, в якій точці на S-кривій знаходиться нейлон, і нерозуміння цього питання дорого обійшлося їй у сенсі як пущених на вітер інвестицій, так і втраченої можливості. Останні 75 мільйонів доларів або близько цього, витрачені компанією "ДюПон" на розробку нейлонового корду, не могли мати і дійсно не мали великого значення.
Націлена на максимізацію прибутку від їх інвестицій у дослідження та виробництво нейлону, компанія "Дю-Пон" не вклала достатньо коштів на дослідження, пов'язані з поліестером. Через п'ять років, наприкінці 60-х років, продаж шинного корду зріс зовсім незначно, тоді як компанія "Сіланіз" завоювала понад 75% ринку. Компанія "ДюПон" втратила чудову можливість захопити лідерство в конкуренції, можливість, яку вона могла б отримати, якби більш точно прогнозувала на S-кривий зсув нейлон-поліестер і мала б сміливість займатися поліестером за рахунок нейлону.
ПЕРЕВАГИ "НАСТУПНИХ"
Приклад з шинним кордом підкреслює третю основну ідею, необхідну розуміння динаміки конкурентної боротьби: перевага "наступаючих". Багато разів у таких різних галузях, як розфасовані продукти харчування та комп'ютери, були приклади, коли лідер у технології одного покоління програвав молодшою та меншою за розміром компанії, яка використовує технологію наступного покоління для "наступу" на ринок. На перший погляд здається, що ця модель суперечить інтуїції. Звісно ж, що лідери мають величезну перевагу перед новачками та "примк-
нулими: володіють більш солідним капіталом, вищою технічною кваліфікацією, кращим знанням покупця, міцними позиціями на ринку. Здавалося б, що зсув лідерів, так само, як і зміщення кваліфікованих "захисників" на полі бою, вимагатиме переваги в ресурсах у співвідношенні три до одного.
Проте за часів переходу до нових технологій у "наступаючих" є свої власні переваги. По-перше, у них більш висока продуктивність НДР, оскільки вони працюють на крутій частині кривої, а "захисники" застряють на точці прибутку, що знижується. Коли компанія "Сіланіз" стала виділяти великі кошти на вдосконалення шинного корду з поліестеру, її НДР були приблизно вп'ятеро продуктивніші, ніж НДР компанії "ДюПон" нейлонового корду.
По-друге, "наступаючі" мають перевагу і в результатах НДР. Якщо продуктивність НДР визначає технічну ефективність як функцію від докладання зусиль, результати НДР визначають прибуток як функцію технічної ефективності, тобто економічну цінність технічної модернізації. Продуктивність, помножена на результати, дорівнює прибутку від капіталовкладень у НДР (рис.7-3), що є сукупним критерієм цінності технічної стратегії.
Рис. 7-3. Дохід на капітал, вкладений у НДР
Результати НДР - це співвідношення, яке можна передбачити відразу, як продуктивність. На них впливають мінливі купівельні уподобання, економіка промисловості та сукупні стратегії всіх учасників. Особливо складно розрахувати результати, якщо йдеться про нові технології, які іноді можуть дати нульові результати. Так було, коли виробники миючих засобіввклали великі гроші у розробку кошти на більш яскравого оптичного ефекту.
Одяг у буквальному сенсі слова став "білішим за білого": яскравішим, коли ступінь яскравості замірявся лабораторними приладами, але не таким яскравим у сприйнятті споживача неозброєним оком. Оскільки ці засоби збільшення яскравості не давали ніяких покращень, за які покупець погодився б платити, результати НДР виявилися нульовими (і могли б навіть бути негативними, оскільки додавання цих засобів, що підвищують яскравість, у пральні порошки збільшувало вартість виробництва порошків).
"Наступаючі" мають явну перевагу в отриманні результату, тому що у галузь, на яку ведеться наступ, вони вклали дуже мало або зовсім нічого. Лідерів галузі пов'язують по руках та ногах їх капіталовкладення у діючу технологію – заводи, франшизні товари, кваліфікацію співробітників тощо. Як і компанія "ДюПон" з шинним кордом, вони дійдуть висновку, що впровадження нових технологій вплине на зниження цін і збільшення виробничих витрат, пов'язаних з виготовленням поточної продукції, що сукупний результат від застосування діючої та нової технологій буде нижчим, ніж якби вони продовжували свою традиційну справу.
І, нарешті, "наступаючі" отримують справжню перевагу від зарозумілості лідерів, які виступають "захисниками" технології сьогоднішнього дня "Захисники" зазвичай виходять з того, що еволюційного підходу до технології достатньо, навіть якщо цей підхід не може протистояти масштабним і швидким змінам, спричиненим зсувами в технологічному процесі. Вони
припускають, що економічні показники - частка ринку, маржа - заздалегідь попередять їх про небезпеку, що насувається. Але на той час, коли наступ відіб'ється на цих показниках, буде пізно змінювати курс, тому що перехід на нові технології зайшов вже надто далеко. Після десяти років конкуренції на американському ринку шин частка ринку радіальних шин досягла лише 30%, а це навряд чи говорило про панування їх на ринку. Але за наступні три роки вони буквально витіснили з ринку інші види шин. Ще одна типова передумова " захисників " у тому, що вони знають запити споживачів, яких конкурентами слід уважно стежити і які технології пов'язані з найбільшою небезпекою. Під час технологічних зрушень ці передумови можуть ввести в оману, оскільки в даному випадку споживачам будуть пропонуватися такі вигоди, про які вони раніше і мріяти не могли, а дрібні конкуренти матимуть можливість висуватися на перший план і покладатися на технології, зовсім відмінні від тих, які якими "захисники" добре знайомі. Зарозумілість не дає "захисникам" діяти за ситуацією.
ПРОБЛЕМИ "ЗАХИСНИКІВ"
Потенційний внесок НДР компаній зростає завдяки використанню нових наукових відкриттів, що обговорюються на різних форумах та публікаціях, а також розроблених власними співробітниками компаній.
Оскільки стрижнем будь-яких технологічних зрушень була зміна в базовому занятті компанії, - скажімо, замість того щоб кроїти вітрила, вона тепер встановлює мотори, - "захисники" або "наступники" повинні знайти найвитонченіший спосіб зробити корінний поворот. Це може означати запрошення на роботу людей з боку, придбання інших компаній або відправлення своїх працівників на перепідготовку або на пенсію. Підготовка до зрушень у багатьох випадках є змінами в корпоративній культурі, і оскільки сильна культура, що розвивається в компаніях "захисників", швидше за все,
"проковтне або усуне культуру "наступаючих", що тільки що зароджується, необхідно, щоб ці групи були організаційно незалежними. Навіть структури цих двох організацій, швидше за все, будуть різними: стабільним, міцно стоять на ногах компаніям найкраще підійде організація по функціональному принципу, А новим підприємствам - орієнтована на проекти матрична структура Відмінності та головний біль лідерів,
яких "наступають", посилюватимуться і надалі.
Але є всі підстави вважати, що подібні проблеми виникатимуть перед дедалі більшим числом компаній. Зрушення в технології мають місце частіше, ніж ми уявляємо собі, і їх частота продовжує збільшуватися. Організації, що піднімаються на гребені хвиль технологічних змін, а не біжать на берег, – це ті. які розуміють наслідки S-кривих та необхідність перетворення.
УНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ ^СЛІДЖЕННЯМИ І ТЕХНІЧНИМИ
