Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Степень (уровень) управления
— это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.
Типы организационных структур
Существует два основных типа организационных структур:
- механический (иерархический, бюрократический);
- органический.
Механический тип структуры управления
Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.
Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.
Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.
Механический тип структуры управления характеризуется:
- использованием формальных правил и процедур;
- централизацией принятия решений;
- узко определённым соответствием в работе;
- жёсткой иерархией власти.
Недостатки механической структуры:
- отсутствие гибкости;
- превышение нормы управляемости;
- чрезмерная централизация;
- формирование нерациональных информационных потоков.
Линейная структура
Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.
Преимущества линейной структуры:
- чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
- чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно отражена ответственность;
- быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.
Недостатки линейной структуры:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
- перегрузка управленцев высшего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.
В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.
Включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.
Линейно-штабная структура управления Преимущества линейно-штабной структуры:
- более гибкая разработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-штабной структуры:
- нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
- другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.
При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:
В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.
Функциональная структура
При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.
Дивизионная структура
Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления , которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.
При дивизионной структуре возможна специализация:
- продуктовая;
- потребительская;
- региональная.
Преимущества дивизионной структуры:
- управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
- большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
- более чёткая связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
- большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
- основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.
В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.
Органический тип структуры управления
К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:
- отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
- сокращение количества уровней иерархии;
- высокий уровень горизонтальной интеграции;
- ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.
Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.
Проектная структура
Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.
Преимущества проектной структуры:
- высокая гибкость;
- снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки проектной структуры:
- очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
- распределение ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия проектов.
Матричная структура
Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:
- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
- руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на цели проекта;
- более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
- уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричной структуры:
- сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
- высокие требования к квалификации;
- конфликты между руководителями проектов.
Факторы формирования организационных структур
Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.
Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.
Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.
Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Методы выбора типа организационной структуры
Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:
- характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
- внешняя среда (экономическая среда);
- организационные цели предприятия;
- стратегия предприятия.
Методы проектирования организационных структур:
- методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
- экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
- структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
- принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.
Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Требования к организационной структуре:
- гибкость;
- устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
- экономичность: минимальные расходы;
- оперативность: скорость принятия решения;
- надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
- оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.
Понятие структуры управления
Основные типы организационных структур управления предприятием
Сравнение структур управления
1. Понятие структуры управления
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.
Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления (т. е. структурных подразделений или отдельных специалистов), занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Уровни управления организацией представлены на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Уровни управления организацией
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне (руководители низового звена или операционные руководители) в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне (руководители среднего звена), в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне (руководители высшего звена) заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.
Рис. 2.4. Затраты времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. С повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
размеры предприятия;
применяемая технология;
окружающая среда.
2. Основные типы организационных структур управления предприятием
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности, без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рис. 2.5).
Д – директор; Р. – руководители подразделений; И – исполнители
Рис. 2.5. Линейная структура управления
Функциональная организационная структура – связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 2.6).
На рис. 2.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1–И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений, поэтому основным преимуществом данной структуры является высокая компетентность специалистов.
Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители
Рис. 2.6. Функциональная структура управления
Однако в этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура управления: Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства
Иногда такую систему называют штабной, т.к. функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2.7 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 2.8.
Штаб
Рис. 2.8. Дивизиональная структура управления
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. Данный тип структуры характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Преимущества матричной организационной структуры:
активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;
гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
Сущность понятий структура управления и организационная структура управления. Общие принципы построения организационных структур.
Виды организационных структур управления: адаптивные и иерархические. Типы иерархических структур: линейная, функциональная линейно-функциональная, дивизионная. Особенности построения иерархических структур, их преимущества, недостатки. Типы адаптивных структур управления: проектные, матричные, сетевые, виртуальные. Причины их появления, область применения, преимущества и недостатки.
Литература: , стр.128-140; , стр.48-62; , стр.139-152; ,стр.330-359
Структура управления - это организованная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Организационная структура управления (ОСУ) - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Элементами структуры управления являются:
1. Звено - должность или подразделение
2. Связи. Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Различают горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи.
3. Уровни управления.
Проектирование ОСУ предприятием есть вид организационной деятельности, т.е. деятельности по выполнению функции организации. В общем случае процесс проектирования организационной структуры управления предприятием можно подразделить на три основные стадии:
1. формирование (уточнение) общей структурной схемы управления исходя из целей и задач производства и управления;
2. определение состава основных подразделений и связей между ними;
3. регламентация ОСУ.
В результате разрабатываются основные организационные регламенты:
схема оргструктуры управления, штатные расписания, положения об отделах и службах, должностные инструкции.
Заканчивается процесс формирования ОСУ ее внедрением.
К традиционным (иерархическим) типам организационных структур управления, выделяемым в зависимости от вида регламентируемых связей относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизионные.
Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжение из одного центра управления или от руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам.
Ее преимущества: реализация в полном объеме принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, эффективность воздействия в условиях малого бизнеса или при небольших масштабах производства обусловили относительно широкое распространение линейного принципа управления в построении организаций. Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления.
Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов - по функциям.
Преимущества: введение функциональной
структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное(функциональное) управление, повышение его эффективности.
Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, т. к. руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения.
Линейно-функциональная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит в том, что при линейном руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Линейно-функциональная структура - одна из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями. Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по своей, закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса.
Для приближения центров принятия решений к рыночным условиямсовершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Ее основными элементами являются отделения (divisiones) и центральный аппарат. В этой структуре значительная часть полномочий центральным аппаратом делегируется отделениям. Отделения получают оперативную са-
мостоятельность, функционируют как автономные, относительно независимые центры прибыли, образуемые по продуктам, рынкам, регионам, либо конкретным видам деятельности.
Адаптивные ОСУ - структуры, способные гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды. Выделяют два основных вида таких структур: проектные и матричные. Их особенностью является включение в структуры традиционного типа комплексных, как
правило, временных функциональных подразделений, обеспечивающих разработку новых программ, проектов, переход на производство новых изделий, реструктуризацию предприятия и антикризисное управление. Наибольшее распространение получают новые подразделения: управление по проекту, управление нововведениями и др.
Задания для самопроверки:
1. В чем заключаются особенности организационных структур управления?
2.Что означают иерархия и звенность?
3. Назовите элементы проектирования организации
Практические занятия №1
Изучение конкретных производственных ситуаций. Выбор оптимальных организационных структур управления для конкретных организаций
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.
Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:
- организация процессов производства;
- технологическая подготовка нового производства;
- технический контроль качества продукции и работ;
- обслуживание основного производства;
- управление производством и реализацией продукции;
- управление персоналом;
- экономические и финансовые службы и др.
Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.
В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:
- линейная,
- линейно-штабная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная (проектная).
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 - Линейная структура управления
Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель подразделения - исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.
Основные преимущества линейной организационной структуры управления:
- оперативность управления;
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.
Основные недостатки линейной организационной структуры управления:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- высокая централизация управления;
- большое число руководителей;
- зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб - это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.
Рисунок 5.2 - Линейно-штабная структура управления
Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:
- возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.
Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.
Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.
Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).
Рисунок 5.3 - Функциональная структура управления
Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Для нее характерна вертикаль управления: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.
Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:
- прямое воздействие специалистов на производство;
- высокий уровень специализации управления;
- повышение качества принимаемых решений;
- возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:
- сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
- недостаточная гибкость;
- плохая координация действий функциональных подразделений;
- низкая скорость принятия управленческих решений;
- отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).
Рисунок 5.4 - Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.
К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
- длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
- возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.
Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.
Дивизион создается по одному из критериев:
- по выпускаемой продукции (услугам и работам);
- ориентации на определенные группы покупателей;
- обслуживаемым географическим регионам;
- нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
- видам продукции и регионам, где они продаются;
- регионам и видам продукции.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.
Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).
Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:
Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;
Рисунок 5.5 - Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления
- более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
- дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
- более тесная связь производства с потребителями.
Основные недостатки дивизиональной организационной
структуры управления:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали;
- разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
- основные управленческие связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
- дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
- в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.
Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).
Рисунок 5.6 - Матричная (проектная) организационная структура
управления
Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.
Основные преимущества матричной организационной структуры управления:
- четкая ориентация на цели проекта;
- более эффективное текущее управление проектом;
- более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
- усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
- сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Основные недостатки матричной организационной структуры управления:
- двойное подчинение исполнителей проектов;
- сложность информационных связей;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
- возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.
Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.
На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.
Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:
- установление целей и задач деятельности предприятия;
- определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
- группировка и (или) взаимоувязка функций;
- выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
- анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
- составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.
Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:
- обеспечивать оперативность управления;
- иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
- быть экономичной.
Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.
Контрольные вопросы
- 1. Что понимается под организацией производства?
- 2. Что понимается под производственным процессом?
- 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
- 4. Что понимается под производственным циклом?
- 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
- 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
- 7. Каковы формы общественной организации производства?
- 8. В чем сущность концентрации производства?
- 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
- 10. Каковы формы специализации производства?
- 11. В чем заключается комбинирование производства?
- 12. Каковы формы комбинирования производства?
- 13. Какие различают типы производства?
- 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
- 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
- 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
- 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
- 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
- 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
- 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?
Важнейшая проблема менеджмента любого предприятия или организации – формирование рациональной организационной системы управления.
Система управления – это интеграция управляющей и управляемой подсистем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответственности с учетом материального и морального вознаграждения, и наказания.
Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависит от научной аргументированности ее организационной структуры управления.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности предприятия (среднее, мелкое, крупное); производственный профиль фирмы; функции управления и др.
«Организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия и организации как единого целого. Она отражает форму разделения, кооперации и партнерства в управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими» 29 .
«Во главе органа управления находится руководящая должность – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают эти действия и являются по отношению к ней подчиненным.
Структура управления организацией состоит из двух больших частей:
структуры органов управления подразделениями основной, вспомогательной и обслуживающей деятельностью, объединенных технологическими, экономическими и иными связями;
Структуры аппарата управления – совокупности органов управления, их штабных и функциональных подразделений и работников, участвующих в процессе принятия и реализации общих решений». 30
Основными понятиями организационных структур управления являются звеньями, уровни и связи. В качестве звеньев могут выступать как отдельные работники, количество работников, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря иерархическим и партнерским связям. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и устанавливаются взаимосвязи между ними.
При многоуровневой структуре создаются верхние звенья управления и низовые звенья. При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями – лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Между составляющими элементами организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждом из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества звеньев и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам управления и принципах их построения, проектируя организационную структуру управления.
Научность. При формировании организационной структуры управления необходимо применять научные методы анализа и проектирования.
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления, и ей присущи компактность, стройность, простота.
Оперативность. Суть этого требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, быть безотказной и восстанавливаемой.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Стабильность ее основных свойств при различных внешних воздействиях. 31
На формирование организационной структуры управления оказывают влияние следующие факторы:
Отраслевая принадлежность, особенности отрасли и подотрасли;
Объем производства;
Характер и особенности производственного процесса, уровень ее механизации и автоматизации, применяемые технологии, количество и объем необходимых исходных ресурсов, а также их доступность;
Специфика отношений предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжениям, предоставлением кредиторов и др.;
Регион и сосредоточение производства, состояние внешней среды;
Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия;
Разделение труда и функции управления;
Социальной характер коллектива;
Психологическая совместимость; конфликтные ситуации;
Межличностные связи и отношения и др.
Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать, что всякая организационная структура управления представляет собой форму объединения людей. Поэтому следует пристальное внимание уделять подготовке и квалификации кадров, их способностям и возможностям.
Органы управления призваны планировать, организовывать, регулировать, координировать и контролировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.
Существует большое количество структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций. – сложных, многофункциональных и динамических.
Структура управления по горизонтали может быть построена в соответствии со следующими принципами.
1. Функциональным. Управленческие подразделения и должности создаются в соответствии с основными направлениями деятельности организации.
2. Матричным. Формируются управленческие подразделения (должности) двух типов. Одни осуществляют административные функции, другие отвечают за содержательную сторону деятельности или координируют ее. Таким образом, исполнители (или руководители нижестоящих подразделений) имеют двойное подчинение – линейным руководителям и руководителям (координаторам) по соответствующей проблеме. И те, и другие, в свою очередь, подчиняются высшему руководству».
По вертикали структура управления строиться на основе полномочий в соответствии с линейным, функциональным, проектным и т.п. принципами.
Линейные организационные структуры. Линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу ее управленческой структуры.
Если предприятие маленькое, в нем нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости, в нем имеет место один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной.
С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в многоуровневую (руководитель организации – руководители подразделений). Такая управленческая структура получила название линейной структуры управления (рис. 1).
Рис. 1. Линейная структура управления 32
В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, обеспечивающие единство и четкость распорядительства; предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на подчиненных.
Они обеспечивают его высокую личную ответственность за результаты, оперативность и точность организационных реакций, включает выдачу противоречивых заданий. Здесь не предусмотрено использование специалистов, чьи функции выполняют руководители, что при отсутствии горизонтальной координации приводит к их чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений,
Линейные структуры отмечает замедленная адаптация и реакция на изменения вследствие жестких норм, слабая инновационность, высокая концентрация власти, бюрократизм, ограниченное видение целей.
Функциональная структура управления (рис.2). Создание функциональной структуры сводиться к группировке персонала по видам задач, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
Рис. 2.Функциональная структура управления. 33
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.
Следующий вид структуры получил название линейно-штабная.
Суть изменений, коснувшихся данной структуры, состояла в том, что при линейных руководителях создавалась группа специалистов – так называемый аппарат (штаб), сотрудники которого выполняют консультативные и обслуживающие функции.
На уровне организации они занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.
Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединёнными общим наименованием «штабных». Ими выполняются следующие функции:
основные;
вспомогательные;
личное обслуживание руководства.
Рис. 3. Линейно-штабная структура 34
Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей.
Преимущество построения организационной структуры управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов, состоит в следующем:
Путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных;
В результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым обеспечивается экономия затрат;
За счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;
На основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты 35 .
В целом это – четкая структура с незначительным числом промежуточных звеньев, низкими организационными расходами. В то же время линейно-штабная структура обладает рядом существенных недостатков.
Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом.
Во-вторых, в результате же запаздывания информации эти решения зачастую оказываются несвоевременными.
В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизации их работы, возникают дополнительные конфликты.
В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями.
В-пятых, работники аппарата оторваны от практики, и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективными.
Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбыто и т.д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления. 36
Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование чисто функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.
Построение организации по линейно-функциональному принципу происходит с группировкой по видам управления. К этому же типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Тогда они носят название дивизиональные организационные структуры управления.
В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:
- «возможность более оперативной реакции на изменения, происходящие во внешней среде, эффективной адаптации к изменяющимся условиям за счет децентрализации принятия решений;
Лучшую ориентированность на конечные результаты (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей клиентов, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
Относительную самостоятельность подразделений;
Освобождение высших руководителей от решения оперативных проблем;
Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей (дивизионов)». 37
В тоже время дивизиональные организационные структуры обладают немалыми недостатками:
Увеличение иерархичности за счет промежуточных уровней управления, координирующих работу отделений;
Рост дублирования функций и затрат на содержание аппарата и координацию;
Обострение противоречий между интересами подразделений различных направлений деятельности и в связи с необходимостью распределения ключевых ресурсов;
Значительная организационная разобщенность подразделений и трудности в координации их деятельности;
Сложность экономии на масштабах;
Недостаточно эффективное использование ресурсов в связи с постоянным закреплением их за конкретным подразделением;
Затруднение контроля.
«Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по рыночному – в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизионных организационных структур». 38
При продуктовой полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за него. Руководители функциональных служб должны отчитываться как перед ним, так и управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Рыночные отделения, подобно продуктовым, имеют статус центров прибыли и возглавляются региональными вице-президентами.
Простая линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус характер взаимодействия подразделений в их рамках на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными.
Проектные структуры управления. «Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.» 39 После завершения проекта и решения всех связанных с этих задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Проектные структуры управления различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура управления, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают (рис.4).
Матричная структура управления способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации работ сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.
Рис. 4. Матричная структура 40
Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура управления продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее охарактеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.
Успех современных организационных структур управления все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.
Организационные структуры управления большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Больше требуются управленческого персонала с творческим образом мышления, необходимы менеджеры, способные предупреждать и устранять конфликты между работниками и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач предприятий и организаций.
