Уровни организации процессов совершенствования kaizen. Что такое система Кайдзен? Философия и принципы. Основные принципы системы Кайдзен

Кайдзен — это японское слово, которое означает «постоянные улучшения». Слово «КАЙ» — переводится как изменение, а слово «ДЗЕН» — переводится «к лучшему». Кайден — популярная система и философия менеджмента, которая помогла предприятиям послевоенной Японии занять лидирующии позиции на мировых рынках во многих технологичных сферах.

Философия кайдзен тесно связана с японскими традициями и подходу к работе. Например, в Японии не принято часто менять место работы. Наверное вы слышали, что японцы могут проработать в одной и той же компании всю жизнь. Их подход к работе можно назвать более глубоким. В стране восходящего солнца считается почетным стать мастером своего дела и довести свои навыки до совершенства. Даже если ты работаешь на непрестижной работе — ты должен стать профессионалом своего дела. Кроме того, там не принято ныть и жаловаться на судьбу. Японцы по менталитету существенно отличаются от нас.

Технология кайдзен направлена на постоянное совершенствование деловых процессов в бизнесе. Кроме того, кайдзен применяется не только в работе, но и для наведения порядка в жизни.

5 главных принципов kaidzen

Суть метода кайдцен сводится к пяти элементам:

Аккуратность и избирательность;
Порядок;
Чистота;
Стандартизация;
Дисциплина.

Идеи кайдзен широко известна среди менеджеров. И, по всей видимости, именно благодаря идеям кайдзцен многие японские компании такие как Toyota смогли добиться огромных успехов в послевоенное время. На русском языке можно найти несколько книг о кайдзен. В частности:

Кайдзен: ключ к успеху японских компаний (Масааки Имаи)
Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества (Масааки Имаи)

Также в продаже я встречал книги про путь Toyota, а также про бережливое производства. Наверняка там упоминалось про Kaidzen.

Система и философия Кайдзен

Список изменений. Согласно кайдцен, нужно сначала определить то, что нужно предпринять, для повышения эффективности работы. Составляется список того, что может сократить финансовые, временные и иные затраты. Вплоть до того, что инструменты на рабочем месте должны располагаться в определенном порядке. Именно таким образом, чтобы это помогало работать быстро. Изменения могут вноситься не только во в сами рабочие места и деловые процессы, но и в ваши привычки. Например, если ты привык по 20 раз на дню проверять электронную почту, то таким образом вряд ли удастся добиться высокой . Можно, к примеру, установить для себя правило — проверять почту 2 или 3 раза в день в определенное время. От каких-то задач и вовсе стоит избавиться. Большие изменения могут начаться с малых дел. Мы об этом буквально вчера говорили в статье о .

Расстановка приоритетов и порядка. Казалось бы, от перестановки мест слагаемых сумма не меняется. Но на самом деле, порядок работы имеет значение. Например, люди намного более свежи и способны к работе именно в первые часы после того как проснулись. Исходя из этого, самые сложные задачи стоит ставить перед собой в первые рабочие часы. А от других задач и вовсе можно отказаться. Кроме того, стоит подумать над оптимизацией задач. Что делать в первую очередь, а что — во вторую очередь. Например, ты выехал по делам в другой конец города. Было бы разумно там запланировать сразу несколько рабочих задач, чтобы по 10 раз не мотаться туда-сюда. Ведь это расход времени, сил и денег на бензин. Для того, чтобы упорядочить свои дела, рекомендуется пользоваться техникой хронометража. Когда ты запишешь то, какие дела и когда делаешь, может оказаться, что основная масса времени уходит на второстепенные задачи, а приоритетные задачи занимают сравнительном мало времени.

Наведение порядка, «шлифовка». В методологии кайдзен особое внимание уделяется в том числе и порядку. Например, закончив работу тут советуют потратить какое-то количество времени и навести порядок в своем рабочем месте. Порядок даст заряд энергии на следующий рабочий день, т.к. прийдя на рабочее место ты будешь уже думать о важных делах, а не о том, что на столе установился какой-то непонятный хаос из бумаг.

Внедрение рабочих стандартов . Когда найден оптимальный баланс в работе, это должно стать стандартом компании. Высокие стандарты позволяют добиться выдающегося качества, а отсюда и все успехи японских компаний. Японское качество принято ставить в один ряд с продукцией немецких компаний. Когда говорят, что продукция сделана в Японии — подразумевается безупречное качество.

Дисциплина нужна для того, чтобы придерживаться практики постоянных улучшений в рабочих процессах и не возвращаться к прежним привычным в России хаотичным методам менеджмента, когда в рамках одной компании наблюдается «кто в лес, кто по дрова».

Методы Кайдзен в жизни

Хотя, кайдзен, как правило, рассматривают как систему для улучешения отдельных бизнес-процессов в рамках компании, но эту философию можно применять и в обычной жизни. У каждого из нас есть сферы жизни, которые требуют улучшений и нашего внимания. И тут мы можем воспользоваться теми же практиками, но уже применительно к своим личным задачам.

В России принято доводить дела до критического состояния, а потом героическими усилиями совершать революцию в отрасли. Есть даже книги, в которых анализируется русская модель управления. Так вот, кайдзен отличается тем, что здесь предполагается множество мелких, но постоянных улучшений. Речь идет о том, что твой бизнес будет совершенствоваться за счет постепенно эволюции, а не с помощью революционных потрясений.

Для того, чтобы идеи кайдзен работали, ее должны поддерживать все сотрудники фирмы от топ-менеджмента до линейных исполнителей. Кайдзен ориентирует компанию на максимальное повышение качества работы. При этом особое внимание уделяется совершенствованию самих бизнес процессов, развитию персонала на всех уровнях и внедрению улучшений каждый день.

Цели кайдзен в бизнесе

Для кайдзен харатерны следующие пункты, которые также называют «Зонтиком кайдзен»:

ориентация на конечного потребителя;
сквозной контроль качества (total quality control, TQC);
внедрение робототехники, автоматизация;
кружки качества;
система предложений;
сквозное обслуживание оборудования (техобслуживание, TPM);
канбан — японская технология производства «точно в срок»;
рост качества;
ноль дефектов;
фокус на работу в малых группах;
внедрение кайдзен;

По сути, кайдзен относится практически ко всем аспектам работы фирмы. Поэтому эту методологию охотно используют не только на производствах, но также и для разработки программного обеспечения. Кайдзен фокусируется на улучшениях как на процессе. Улучшать все аспекты бизнеса нужно постоянно — чтобы быть на шаг впереди от своих конкурентов.

Цикл улучшения PDCA , SDCA

Каждая итерация предполагает следующую последовательность:

Plan (планировать) / Standard (стандартизировать);
Do (исполнить);
Check (проверить);
Act (улучшить);

Вместо планирования иногда подразумевается стандартизация (SDCA). Но по сути стандартизация и планирование — это смежные понятия. Планирование нужно для улучшение бизнес-процесса, а стандартизация — для его поддержания.

У данного цикла есть что-то общее с классической схемой управления: планирования, мотивации, организации и контроля в классической школе менеджмента.

Управление людьми по кайдзен

В японской культуре принято особое отношение к подчиненным. Так, человека нельзя наказывать, раздавать приказы. В то же время их поощряют и оказывают поддержку, учитывают их мнение. То есть тут мы видим положительную мотивацию. По сути, именно такой подход к менеджменту более результативен, т.к. повышает интерес сотрудника к работе, его вовлеченность и интерес к делу. При этом приветствуется самостоятельность.

В идеях кайдзен не возбраняются ошибки, т.к. на ошибках сотрудники обучаются. Приветствуется деятельный подход. При этом предполагается, что сотрудник имеет интеллект и должен им пользоваться в своей повседневной работе. При этом лучше начать что-то делать, чем бояться ошибиться и не сделать при этом ничего.

Важные идеи Кайдзен:

клиент должен быть доволен;
постоянные изменения во всех сферах работы фирмы;
признание проблем вовсеуслышание;
политика открытости внутри фирмы;
создаются малые рабочие группы-команды;
ротация персонала в разные подразделения фирмы для расширения кругозора;
ориентация на высокую вовлеченность сотрудников в рабочий процесс;
сотрудники должны делиться опытом с коллегами;
приветствуется развитеи самодисциплины на местах;
саморазвитие и ответственность за свою работу;
информирование людей о делах фирмы;
широко используется делегирование полномочий;
менеджмент включает в себя начинается с планирования и заканчивается контролем;
анализ деловых процессов на основе фактических данных;
решение проблем путем устранения первопричины, а не борьбы с последствиями;
качество должно контролироваться не на этапе сдачи работы, а во время самого делового процесса;
применение методов стандартизации.

Что такое нулевые потери

Все, что происходит внутри организации условно делится на те действия, которые приносят ценность и те, которые не приносят. Добавляют ценность и не добавляют. Например, курение сотрудника на работе — явно не добавляет никакой ценности для работы, а скорее может даже мешать. Такого рода издержки или потери нужно исключать.

В кайден есть список подобных издержек или потерь (их еще называют muda — что созвучно с русским бранным словом):

перепроизводство и переполнение склада;
простаивание, ожидание;
потери на транспортировке;
потери на бесполезных действиях;
потери на бракованной продукции;
и другие.

Что такое Гемба в Кайдзен?

В кайдзен принято, чтобы топ-менеджер хорошо представлял себе, что происходит на самых низких уровнях его бизнеса. Например, руководитель банка должен представлять как работают сотрудники его Call-центра или кассиры в отделении банка. А директор завода должен знать и видеть, что происходит в его цехах. Передовая работы еще называется словом «Гемба».

Речь идет о том, что глава фирмы должен быть максимально вовлечен в работу и тогда он сможет принимать эффективные управленческие решения. Менеджер должен вдумчиво слушать жалобы, изучать причины всех проблем.

Классическая система менеджмента в каких-то моментах схожа с кайдзен, но есть и свои отличия.

Бизнес в России

При этом Кайдзен существенно отличается от классической советской системы менеджмента, когда в советской России было принято добиваться целей любой ценой не взирая на потери запускать порой нерациональные проекты вроде повернуть реку в обратную сторону или противостоять США, а заодно – всей Западной Европе вместе взятыми. Кайдзен же — это совсем другая философия, где даже малые дела — считаются важными. Философы кайдзен говорят о том, что небольшие недоработки «косяки» со временем выльются в большие проблемы.

Тем не мнее, многие крупные российские компании сейчас понимают, что для конкурентоспособности им нужно повышать свою эффективность. И действительно, многие фирмы стали внедрять отдельные элементы философии Кайдзен. Например у меня перед глазами КамАЗ, который уже давно стал интересоваться идеями бережливого производства. Многие другие крупные компании России постепенно стали использовать наработки Кайдзен. Кстати, в других западных странах также охотно применяют японские идеи нерперывного роста качества. Например, компания Siemens охотно внедряет эти идеи в своей работе. В частности там принято:

решать проблемы командой;
исправлять все косяки сразу;
искать первопричин проблемы;
находить самые бюджетные решения;
принимать решения быстро;
ставить под вопрос привычные вещи;
думать над задачами, которые реально можно сделать и делать их;

У идей кайдзен есть хороший потенциал для внедрения в России. Если наложить нашу широту взглядов и масштаб задач, которые мы перед собой ставим и наложить эту широту русского характера на идеи современного менеджмента (включая философию кайдзен и западные достижения в менеджменте), то мы можем получить лидирующую мировую экономику.

Японские фирмы сильно отличаются от европейским тем, что там принято предлагать большое количество рационализаторских предложений. И это предложения идут не «с верхов», а «с низов».

Кайдзен предполагает, что у любой организации всегда есть проблемы. И проблемы в этом смысле — это хорошо, так как они дают стимул для дальнейшего развития. Кайдзен — это не только концепция, которая преследует экономические цели, но здесь есть и социальные задачи, такие как сглаживание иерархии управления внутри фирмы, максимальная вовлеченность персонала в работу, максимально довольного потребителя и так далее.

Кайдзен — это далеко не только про бизнес и деньги, кайдзен — это про суть работы, мастерство и савершенство.

Бизнес – постоянное движение. Постановка новых целей и ежедневный мониторинг конкурентоспособности предприятия – основные задачи лидеров компаний. Они могут заниматься этим как лично, так и привлекать для осуществления данных функций профессионалов. – непростое дело. Правильный выбор может решить судьбу компании: или она займёт высокие позиции на рынке, или растворится в потоке конкурентов. Каждый предприниматель желает, чтобы созданное им дело развивалось и приносило доход. Но как этого добиться? Стратегическое планирование позволяет просчитать многие параметры бизнеса и повысить его жизнеспособность. Система Кайдзен предлагает размеренный и философский подход к строительству собственного дела. О японских взглядах на ведение бизнеса читайте в нашей статье.

Философия, цели и общая мотивация

Многовековая система Кайдзен основана на непрерывном улучшении. Именно так можно перевести её название. Незаметные поступательные изменения на протяжении долгого периода времени. Философия данной системы нацелена на планомерные выверенные решения для общего повышения коммерческого потенциала компании. Для Кайдзен характерны маленькие, но постоянные изменения. Система базируется на пяти главных принципах:

поиске возможностей для улучшений существующих позиций во всех сферах деятельности;
осознании проблемных мест компании и принятии целенаправленных решений на их устранение;
самодисциплине – ежедневном анализе принятых и готовящихся решений, оценке результатов тех или иных действий;
самосовершенствовании – постижении новых методов и использовании приобретённых знаний для улучшения собственного дела;
сдержанности и интеллектуальном подходе к ведению бизнеса.

Принципы Кайдзен впервые были представлены миру в 1986 году. Масааки Имаи написал и издал в Англии книгу под названием «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Автор – основатель консалтинговой компании и института «Кайдзен». В 1997 году он издал вторую книгу, посвящённую производственным аспектам. Её название – «Гэмба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества». Обучение эффективному применению методов данной системы для достижения качественных результатов – основное направление деятельности Имаи и его последователей. Оказание консультационной помощи компаниям позволяет реализовывать принципы системы и доказывать её эффективность в деле. Книги и статьи, издающиеся в настоящее время, основаны на трудах Масааки Имаи.

Деятельность компании выстраивается по принципу удовлетворения требований клиента. Потребитель – главный центр Кайдзен. Философия системы строится на том, что у каждой фирмы существуют определённые проблемы. Выявление и борьба с ними составляют неотъемлемую часть движения к гармоничной компании. Деятельность должна строиться таким образом, чтобы сотрудники стремились не допускать ошибки, а не только боялись взысканий за них.

Система предполагает постоянную работу над каждой сферой деятельности. Всесторонний подход позволяет планомерно развивать и улучшать компанию по многим показателям. Применение Кайдзен предполагает осуществление наиболее важных стратегических целей. К ним относятся:

увеличение производительности;
повышение качества продукции;
корпоративный стиль управления;
налаживание более тесной связи между работниками и руководством;
повышение уровня квалификации руководства и сотрудников (постоянное совершенствование);
оптимизация производства.

Для Кайдзен характерна созерцательность. Система направлена в большей степени на процесс, чем на результат. Ему отводится основная часть ресурсов. Перед применением действия проводится тщательный анализ возможных последствий. Изменение мышления ведёт к постепенной перестройке проблемного бизнеса. Новая философия должна охватывать все уровни компании: от менеджеров до разнорабочих. Вовлечение в процесс каждого участника особенно важно при реализации данной системы. Своевременное устранение возможных материальных или нематериальных потерь, затрат, непродуктивного использования ресурсов важно при планомерном движении к цели.

Кайдзен – система, направленная на долгосрочную перспективу. Внимательность к процессу играет важную роль в достижении результата.

Основные методы

Устранение проблем в процессе производства является одним из главных направлений системы Кайдзен. Руководитель предприятия должен принимать активное участие в создании продукции. Его место не в кабинете, а на гэмбе (производстве). Именно производство – сердце компании, основной двигатель прогресса и всех улучшений. В Кайдзен применяются три основополагающие методики, направленные на повышение продуктивности.

Правило «Пяти почему»

В случае возникновения проблемы, необходимо ответить на вопрос – «Почему это произошло?». И сделать это пять раз. Это поможет прийти к интересным выводам относительно случившегося и выбрать оптимальное решение. Выход из строя какой-либо детали вполне может привести к смене поставщиков оборудования. Ведь недостаточно просто исправить поломку, нужно обнаружить причины. Такой подход помогает не просто решать временные проблемы, а устранять скрытую причину, которая способна подорвать отлаженный процесс в будущем. Тщательный анализ, внимательный подход к мелочам – строительство фундамента для бизнеса сродни искусству бонсай. Необходима точность и уверенность.

Правило «Одной минуты»

Его можно описать как тренировку позитивного восприятия времени, которое отводится для выполнения мелких дел. Одна минута – маленький временной отрезок, поэтому потратить его можно безболезненно и с пользой. Например, перебрать бумаги, выучить новое иностранное слово, сделать разминку, порисовать. Это правило на первых этапах поможет обрести уверенность в своих силах, почувствовать контроль над ситуацией, освободиться от чувства беспомощности. Постепенно человек приучается отводить мелким, но одновременно важным и релаксирующим действиям больше времени без эмоционального дискомфорта. Необходимо медленно наращивать темпы. И через некоторое время будет отводиться уже полчаса для самосовершенствования и гармонизации личности. Ведь успех бизнеса напрямую зависит от внутреннего комфорта человека.

Правило «Пяти шагов»

Сюда относят соблюдение комплекса мер для достижения гармоничного и отлаженного производства. Мелочи способные увеличить продуктивность:

очищение пространство от всего ненужного и неисправного (старые бумаги и документы, сломанное оборудование, неиспользуемые предметы и т.п.);
поддержание порядка (чистка оборудования, своевременный ремонт, упорядочивание хранения документации и других необходимых в работе вещей);
соблюдение техники безопасности;
чистота рабочего места (функциональность и организованность);
личная чистоплотность и организованность (компания начинается с руководителя).

Принципы Кайдзен

Для продуктивной работы необходимо не только применять правильные методики, но и следовать основным правилам системы. Принципы Кайдзен очень просты, но соблюдение их вызывает больше всего сложностей. Здесь требуется изменить мышление и полностью перестроить восприятие бизнеса. Главный принцип – менеджмент. Это один из китов, на которых строится благополучие будущего дела. Высшее звено компании должно в равной степени уделять внимание развитию каждого направления. Сотрудники, командная работа, дисциплина – улучшение и поддержания результатов деятельности предприятия ложится на плечи руководящих структур. Важно уделять внимание организации человеческого ресурса, вовлечении его в общую философию компании. Каждый сотрудник должен стремиться развивать и улучшать бизнес независимо от того, какую должность он занимает.

Ориентированность системы на процесс позволяет устранять проблемы на этапе их зарождения. Результат занимает второстепенное значение. Ровный и спланированный путь – основа бизнеса. Сотрудники должны понимать необходимость немедленного исправления возникающих ошибок. Осознанное стремление сделать компанию лучше – главная идея плодотворной работы.

В Кайдзен применяется определённый цикл, который повышает эффективность каждого сотрудника. Это своеобразный план действий, способствующий вовлечению в жизнь фирмы каждого работника. В него входят:

планирование - поиск и формирование целей для совершенствования;
действие – осуществление плана;
проверка – анализ и контроль результата (сопоставление позитивных и негативных изменений, которые произошли);
воздействие – применение новшеств, создание и внедрение свежих идей, которые направлены на устранение существующих проблем.

Помимо персонала большая роль отводится качеству продукта. Планомерное улучшение и поиск новых технологий производства с последующим внедрением являются вторым китом, поддерживающим равновесие компании. Допускается урезать многие затраты, но экономия на производстве недопустима. Только надёжное оборудование может производить качественную продукцию. Только из проверенного сырья получится высококлассный образец, удовлетворяющий потребности клиента.

Система предполагает постоянный анализ и сбор данных. Безостановочный процесс принятия решений и устранения проблем характерен для Кайдзен. Информация – двигатель, помогающий компании преодолевать конкурентные потоки и занимать лидирующие места в своей отрасли.

Третьи китом Кайдзен является потребитель. Он – важное звено в цепи совершенствования компании. Каждый этап производства содержит своего «поставщика» и «потребителя». Построение работы по такой схеме гарантирует вовлечённость каждого субъекта в процесс. Каждый работник выполняет функции «поставщика» и «потребителя» на разных этапах своей деятельности. Это позволяет избежать брака благодаря ответственности сотрудника за каждое действие. Он будет стремиться выполнить работу качественно и с максимальной отдачей. И завершает эту цепь взаимодействий конечный потребитель. На него направлены все достижения и результаты деятельности компании. Он – судья, подводящий итог проделанной работе.

Кайдзен-костинг

Для обеспечения определённой себестоимости продукции используют Кайдзен-костинг. Это инструмент, который позволяет повышать окупаемость производства и экономить средства. Финансовый уровень, также как и другие, задействован при реализации Кайдзен. Устранение убыточной деятельности и внедрение приносящих прибыль инструментов позволяет системе успешно выводить компании на новый уровень. Постоянный анализ и постепенно снижение затрат путём совершенствования производства. Конечный продукт должен сохранять существующее качество или становиться лучше. Не допускается удешевление производства с понижением характеристик продукции.

Нововведения в системе Кайдзен затрагивают не какой-то определённый отдел, а влияют на компанию в целом. Каждая цель реализуется на всех уровнях. Это позволяет планомерно продвигаться к намеченному результату с постоянным вовлечением каждого сотрудника в процесс. Взаимодействие руководителей и работников. Ответственность за результат. Данная система позволяет гармонично развивать не только бизнес, но и улучшать личностные характеристики вовлечённых в строительство компании людей.

Видео - «Японская система Кайдзен»

В 1960 годы японским предприятиям, наиболее активно занятым вопросами качества и совершенствования производства, стало очевидно, что вопросы качества, логистики и стоимости нельзя отделить друг от друга, и они обладают общим свойством – «изменчивость».

Изменчивость обусловлена так называемым феноменом «пробела ценности», создаваемого процессом. Дело в том, что когда выходы одного процесса являются входом в другой процесс, а выход предыдущего процесса не обеспечивает ожидаемую ценность, то последующий процесс либо будет выдавать на своем выходе еще более низкую ценность, либо компенсировать заниженную ценность, но в этом случае увеличиваются затраты и стоимость. В результате при продвижении продукта от процесса к процессу, наблюдается эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, которые вынуждены восполнять возникший пробел.

По мере движения «пробела качества» по цепочке ценности, он искажает результаты всех последующих процессов. Эта дисперсия ценности получила название «вирус изменчивости», который, однажды проникнув в организацию, заражает все процессы и подразделения. В результате появляются задержки и срывы сроков, перерасходы, дефекты, переделки. Поэтому используя вирусную теорию менеджмента и управляя точностью и согласованностью действий, мы управляем качеством конечного результата и стоимостью работ в целом. Нейтрализуя «вирус изменчивости» посредством управления процессом можно производить качественнее, быстрее и дешевле, даже в случае неполной загрузки рабочих и оборудования. Постоянное движение в этом направлении -- суть преобразовательной концепции улучшений и основа системы непрерывного совершенствования «кайдзен».

Система совершенствования «кайдзен» исходит из того, что совершенство – не точка, а непрерывный поиск. В ее основу положены понятия: потери (яп. -- муда), нерегулярность (яп. -- мура), напряжение (яп. -- мури).

Потери (муда) – это действия, не прибавляющие ценности. Например потеря времени из-за неоптимального маршрута доставки создают узкие места, увеличивают затраты и не добавляют ценности. С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории:

действия, добавляющие ценность (например, обработка детали);

действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения);

действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в «кайдзен» (например, поиск нужной детали, излишнее ожидание клиента, ненужная формальность в процедуре).

Нерегулярность (мура) появляется всякий раз, когда нарушается плановый ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Допустим, на линии задействованы операторы, причем каждый из них выполняет установленную повторяющуюся процедуру перед тем, как отправить результат своего труда следующему работнику. Когда одному из них требуется больше времени, чем другим, чтобы выполнить операцию, это приводит к возникновению задержки и потерям, поскольку темп каждого нужно подстроить к скорости того, кто работает медленнее всех. Именно с поиска нерегулярности начинается определение физического места (гемба) где необходимо использовать совершенствование «кайдзен».

Напряжение (мури) означает напряженные условия работы, как для сотрудников и оборудования, так и для процессов. Например, если вновь принятому сотруднику, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него, и вполне возможно, он будет ее выполнять медленнее, с множеством ошибок создавая напряженность, нерегулярность и потери.

Три основных правила внедрения «кайдзен» в определенное место (гемба):

Поддержание порядка . Это базовое условие сильно снижает возможности для распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины.

Устранение потерь (муда).

Стандартизация. Это фиксация лучшего способа как делать работу. В этом случае стандарт является не только гарантом стабильности, но и накопителем опыта. Когда в текущем процессе появляются отклонения, необходимо ответить на вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?». Как только будет установлен стандарт, использован поддерживающий цикл SDCA и требования стандарта будут выполняться, можно использовать цикл совершенствования PDCA.

При стандартизации в системе «кайдзен» используются методика «5W+1H». «5W» означает ответы на следующие вопросы:

What? – Что должно быть сделано, в каком объеме и с какими особенностями?

Who? – Кто должен это сделать (ответственность).

Why? – Зачем это нужно сделать (мотивировка).

When? – Когда, при каком условии это должно быть сделано.

Where? – Где, и в каких технических условиях это должно быть сделано.

Дополнительный вопрос «1H» -- How? – Как, какими шагами, и в какой последовательности работа должна быть сделана.

Эта методика хороший инструмент выявления причины. Например, менеджер видит рабочего, посыпающего опилками пол между станками, и задает ему вопросы:

1 Вопрос: Почему вы бросаете опилки на пол? Ответ: Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.

2 Вопрос: Почему пол скользкий? Ответ: На полу пролито масло.

3 Вопрос: Почему там пролито масло? Ответ: Потому что станок подтекает.

4 Вопрос: Почему он подтекает? Ответ: Появилась течь в картере.

5 Вопрос: Почему появилась течь? Ответ: Потому что износился резиновый сальник.

Поскольку по «кайдзен» проблема никогда не должна появится вновь, контрмера может заключаться в замене простых резиновых сальников в картере на усиленные.

Вполне возможно, что ответы на вопросы 4 и 5 не приходили ранее работникам в голову, так они были заняты выполнением своих обычных плановых заданий.

Распределение должностных функций на японском предприятии при управлении процессом совершенствования представлено на рис. 7.7.

Рис. 7.7. Должностные функции по отношению к процессу

Источник:

М. Имаи выделяет шесть основных используемых «кайдзен» систем:

Всеобщий менеджмент качества (TQM);

Система «точно в срок» (JIT);

Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ);

Развертывание политики совершенствования;

Система подачи предложений;

Работа малых групп.

Так как мы уже знакомы с системами TQM (см. раздел 7.5 настоящей главы) и JIT (см. раздел 3.7 третьей главы), рассмотрим содержание остальных.

а) Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ)

Система ТРМ направлена на улучшение качества работы оборудования и его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

ТРМ вовлекает в процесс ухода за оборудованием всю компанию и воздействует на каждого сотрудника. В этом процессе используется система «5S» -- пять букв в латинской транскрипции японских слов: организация (seiri - сортировать); аккуратность (seiton - ставить на место); уборка (seiso - сиять); стандартизация (seiketsi); дисциплина (shitsuke – поддерживать).

Организация . В процессе организации предметы классифицируют по степени необходимости по нужным, срочно ненужным и ненужным предметам. Принципы деления предметов на нужные и ненужные фиксируются документально. Ликвидация ненужных предметов проводят после их инвентаризации.

Аккуратность . Цель аккуратной организации рабочего места – складирование и размещение предметов наиболее рациональным образом с точки зрения соблюдения требований безопасности, качества и эффективности.

Предметы убирают из коридоров, где они мешают проезду или проходу. Коридоры должны оставаться безопасными даже при аварийном выключении освещения. Недопустимо размещать предметы там, где они могут упасть. Наиболее часто используемые предметы располагают ближе к пользователям. Легкие вещи размещают на верхних полках, тяжелые на высоте пояса. Вывешивают указатели и знаки.

Уборка . Цель проведения уборки – удалить пыль, грязь, масляные пятна, стружку, сделать оборудование чистым. Уборка рабочего места делает его безопаснее, улучшает состояние оборудования, предотвращая тем самым дефекты, поломки и простои. В системе ТРМ практикуется уборка, совмещенная с проверкой оборудования, позволяющая немедленно выявлять неисправности путем визуальной оценки его состояния.

Стандартизация . Для поддержания оборудования в чистом и гигиеничном состоянии необходимо составить стандартные правила удаления ненужных вещей, расположения предметов на рабочих местах, уборки. В этих правилах обычно фиксируют, что и как нужно делать, каким образом оценивать качество выполнения работ, что следует предпринимать в аварийных ситуациях и т.п.

Дисциплина . Дисциплина является и средством, и целью развертывания системы «5S». Она предполагает изменение привычек людей для соблюдения ими требований аккуратной и безопасной работы. При этом важно, чтобы сотрудники не только неукоснительно выполняли предъявляемые к ним требования, но и понимали их смысл.

б) Развертывание политики совершенствования

Применение системы «кайдзен» может дать ограниченный эффект, если каждый реализует эту систему сам по себе. Поэтому требуется постановка четких целей для каждого участника процесса и принятие руководством ответственности -- встать во главе действий по совершенствованию, направленных на достижение этих целей. Стратегия «кайдзен» в действии требует тщательного контроля за процессом совершенствования.

Для этого высшему руководству необходимо разработать долгосрочную стратегию совершенствования и выделить среднесрочные и годовые цели. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, доведенный до низших уровней управления (цеха, участка). Спускаясь на нижестоящие уровни, стратегические планы детализируются, т.е. в них включаются более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» доводятся до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов или улучшения компоновки сборочной линии.

в) Система подачи предложений

Система подачи предложений-- неотъемлемая часть системы «кайдзен» ориентированной на человека. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к «кайдзен», поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. На японских предприятиях рабочих поощряют к обсуждению с мастерами своих предложений и по очевидным идеям, не нуждающимся в одобрении высшего руководства, принимаются незамедлительные действия по внедрению до официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель – воспитание мыслящих в духе «кайдзен» и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются только на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений. Фактически эта система и работа малых групп являются основной частью подсистемы мотивации системы менеджмента качества.

г) Работа малых групп

Система «кайдзен» предусматривает и поощряет работу малых неформальных групп, которые формируются для выполнения конкретных задач на участках работы. Наиболее известный вид таких групп – кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества продукции, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Система кружков качества встраивается в организационную структуру предприятия. Постоянно действующие группы качества формируются на добровольной основе из наиболее квалифицированных рабочих и специалистов, но принимать участие в их работе и вносить предложения может любой сотрудник. Решающее влияние на работу кружков оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучение персонала, разработку и реализации политики совершенствования, создает межфункциональные системы качества, затрат и поставок. Кроме кружков качества при различных уровнях управления могут создаваться специализированные советы для решения проблем, таким образом, комплексно обеспечивается участие сотрудников в управлении. Менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в поддержке их деятельности. Работа малых групп элемент системы «кайдзен», ориентированной на коллективную работу.

д) Организация процесса совершенствования

В процессе совершенствования по системе «кайдзен» можно выделить пять этапов.

1 этап. Организация работ по совершенствованию .

Административная команда по совершенствованию обучается методологии совершенствования бизнес-процессов, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса, которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.

2 этап. Понимание процесса .

На этом этапе команда совершенствования процесса, проводит анализ реально выполняемой работы, проверяет ее соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла процесса и согласует ежедневную деятельность с процедурами. Если бизнес-процесс не документирован, или исполнители не следуют существующему стандарту, используется цикл SDCA.

3 этап. Рационализация процесса .

На этой стадии осуществляется изменение бизнес-процесса. Группа приходит к выводу, что необходимо сделать с процессом для достижения поставленной цели. Для этого могут использоваться любые методы совершенствования бизнес-процесса. Этот этап наиболее важен, и на нем необходимо сконцентрироваться.

Например, производственные процессы можно совершенствовать двумя путями. Первый – улучшение самого изделия с помощью технико-экономического анализа. Второй – улучшение методов изготовления с точки зрения организации производства и технологии изготовления.

На первой стадии совершенствования осуществляется технико-экономический анализ. Он должен ответить на вопрос «Каким образом данное изделие необходимо перепроектировать, чтобы, удерживая уровень качества, снизить затраты на изготовление?». Например, после технико-экономического анализа два элемента, соединяемые винтами, стали изготавливаться как единое целое, т.е. запрессовываются в одну деталь, что привело к уменьшению общего количества крепежных винтов.

Но второй стадии совершенствования процесса – ставится вопрос «Каким образом можно улучшить изготовление данного изделия?» Усовершенствование технологии изготовления может касаться таких факторов, как температура плавки и ковки, скорость резания, замена изготовления механической обработкой заготовки на точное литье детали, выбор инструментов и т.п. Улучшения на основе организации производства включает использование, например, вакуумного литья, скоростного покрытия, быстрой сушки и т.д.

4 этап. Внедрение, измерение и контроль .

На этом этапе команда занимается «монтажом» спроектированного процесса, систем измерения и контроля. Используется цикл совершенствования PDCA. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.

5 этап. Непрерывное совершенствование .

Когда показатели процесса претерпели изменения, и цели процесса в основном достигнуты, нужно продолжать совершенствовать процесс, обычно с намного меньшей скоростью (на 10-20% в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса, а команды совершенствования в отделах, каждая в своей сфере деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса.

В качестве примера использования системы «кайдзен» приведем опыт компании «Тойота».

Работники настроены таким образом, что ищут проблемы и потери весь рабочий день: Не слишком шумит ли станок? Не совершают ли рабочие лишних движений? Они настроены на поиск «невидимых» потерь, которые обычно ускользают от беглого взгляда, поскольку воспринимаются как естественная часть каждодневной работы. Ошибочные действия также воспринимаются как потери.

Рабочие обучены таким образом, что если появляются проблемы в операции, выполняемой рабочими или станком, ее выполнение прерывается до выяснения причин.

Используется съемка выполнения операций и анализ качества процесса вместе с работниками исполнителями и включение их в команду по улучшению процесса.

В компании «Тойота» существует простое правило – повторение проблемы должно быть исключено.

Подобными методами «Тойота» добивается сбора от рабочих до 900 тыс. предложений по улучшению в год (в несколько раз больше чем в аналогичных американских компаниях), из которых внедряется более 95%.

Директора и владельцы предприятий, руководители подразделений, менеджеры проектов

Цель

Составить системное представление о принципах, этапах и методах постоянного совершенствования организации; развертывании и инструментах кайдзен

Формат

Информационные блоки, упражнения, индивидуальные кейсы, дискуссии

Результат

Изучение процесса развертывания кайдзен на предприятии, использование основных инструментов кайдзен

О семинаре

Кайдзен (кайзен, kaizen) - это философия непрерывного совершенствования. Компания, следующая философии кайдзен , стремится в своей работе постоянно совершенствовать как весь поток ценности, так и отдельные бизнес-процессы, и устранять потери. Японский подход к кайдзен - постоянные небольшие улучшения, которые обычно не требуют больших затрат, но постепенно ведут к существенным улучшениям результатов. Кайдзен охватывает все процессы в организации, вовлекая в процедуру совершенствования персонал. За улучшение потока отвечают менеджеры, за улучшение отдельных процессов - рабочие, объединенные в команды.
Основные элементы кайдзен:

Клиентоориентированность. Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия должны быть направлена на удовлетворение клиента - создание ценности для клиента и устранение потерь, которые не создают такую ценность. При этом различают как внешних, так и внутренних клиентов.
Командная работа на общее благо. Внутри команды происходит постоянный обмен информацией, опытом, обсуждение проблем. Яркий элемент командной работы - кружки качества.
Самодисциплина и самосовершенствование. Каждый сотрудник должен отвечать за свои действия и улучшать свои навыки. Благодаря этому становится возможным делегирование полномочий.
Открытое обсуждение проблем и информирование каждого сотрудника о всех событиях и ситуациях. Цель - не наказание работника за ошибку, а создание ситуации, когда ошибки невозможны.
Встраивание качества в рабочий процесс и оборудование, т. к. проверки сами по себе не создают качество.
Предложения по улучшению. Предложения могут подаваться как лично, так и на специальных собраниях или конференциях. Для поддержки предложений должна существовать система моральных и материальных поощрений.
Стандартизация. Если кто-то добился улучшения, его опыт должен быть зафиксирован, создана инструкция и доведена до всех сотрудников, чтобы закрепить полученный результат.

На семинаре мы рассматриваем основные инструменты кайдзен:

хосин канри (развертывание политики организации);
5S (упорядочение рабочих мест);
JIT (точно-в-срок);
дзидока (оборудование самостоятельно выявляет проблемы и останавливается);
TQM (всеобщее управление качеством), в т.ч. карты Шухарта, семь простых инструментов и семь новых инструментов;

TPM (всеобщее обслуживание оборудования), в т.ч. кобэцу-кайдзен и ФМ-анализ.

Преимущества

Стандартизация

Зафиксировав положительный опыт в виде инструкций и доведя их до работников, можно закрепить полученный результат.

Устранение потерь

Устранение потерь на ненужные движения, ожидание, технологии, транспортировку, дефекты, запасы и перепроизводство даст возможность сосредоточиться на создании ценности.

Улучшение качества

Только внедрив качество в производственный процесс, можно добиться улучшений, т. к. проверки не создают качество.

Вальчук Виктор Васильевич
Тренер-консультант

О тренере

Сертифицированный консультант TOCICO по Теории ограничений (ТОС), кандидат физико-математических наук. Самый активный автор и участник обсуждений на сайте русскоязычного сообщества Теории ограничений. «Консультант, которому мы доверяем», – это почетное звание присуждено Виктору Вальчуку авторитетным онлайн-порталом LeanZone.ru - бережливое производство и бережное управление. «Виктор, в прямом смысле слова, апологет Голдратовской Теории ограничений систем. Глубокое понимание Теории и богатый практический опыт консультирования делают Виктора Вальчука бесценным собеседником при обсуждении любой проблемы».

Опыт консалтинговой деятельности Виктора Вальчука 14 лет. Из них, опыт работы по построению системы непрерывных улучшений на основе теории ограничений – более 3 лет. Под его руководством десятки российских предприятий из Челябинска, Екатеринбурга, Санкт–Петербурга, Москвы, Казани, Кемерово, Набережных Челнов и т.д. внедрили инструменты ТОС и получили выдающиеся результаты.

Программа

понятие Кайдзен. Обоснование потребности организации в системе Кайдзен. Бережливое производство и система Кайдзен. Кайдзен и концепция «Шесть сигм». Кайдзен и кривая опыта;
определение ближайших и перспективных целей развертывания системы Кайдзен с участием заинтересованных в ней сторон;
формирование организационной структуры развертывания системы Кайдзен;
определение сроков и этапов развертывания системы Кайдзен. Оценка необходимых ресурсов;
разработка системы мотивации и стимулирования участников проекта по развертыванию системы Кайдзен;
формирование системы мониторинга и визуализации хода проекта.

развертывание политики организации (хосин канри);
улучшение состояния рабочих мест в рамках освоения системы «Упорядочение» (5S):
- разработка системы подачи, рассмотрения и реализации предложений по улучшениям;
- система предложений по улучшениям и система рационализаторских предложений.
совершенствование потоков создания ценности по принципу «точно вовремя» (just in time - JIT):
- разработка карт потоков создания ценности «как есть» и «как должно быть»;
- выявление проблем на основе концепции дзидока (автономизация);
- методы ускорения принятия управленческих решений.
улучшение процессов и освоение технологии решения проблем в рамках всеобщего управления на основе качества (Total Quality Management - ТQМ):
- описание, анализ и улучшение процессов организации;
- анализ управляемости и стабильности процессов с использованием контрольных карт Шухарта;
- разрешение проблем с использование семи простых инструментов;
- семь новых инструментов.
улучшение оборудования и системы его эксплуатации, обслуживания и ремонта на основе системы общего производительного обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance - ТРМ):
- улучшение оборудования и системы его обслуживания и ремонта на основе анализ семи видов потерь и осуществление отдельных улучшений оборудования (кобэцу-кайдзен);
- ФМ-анализ (P-M-analysis).
практика использования отдельных инструментов системы Кайдзен:
- организация кайдзен-прорывов (практических семинаров по Кайдзен). Кайдзен-блиц;
- техника делегирования;
- улучшение управления временем.

Хочу обратить внимание, что основная проблема в принятие подхода Гемба Кайдзен в Росси заключается в преодолении стереотипа мышления, согласно которому менеджмент первичен, а "место где реально создаются продукты и услуги вторично", служит для реализации его целей. Глубокое понимание того, что потребитель основной источник денег, ещё не свойственно многим российским компаниям. А ближе всего к потребителю именно "гемба" те рабочие места в компании, где реально создаются продукты и оказываются услуги. Обслуживание "гемба" - таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть российским менеджерам.

Многое потребуется переосмыслить. Даже такое, казалось бы, распространенное понятие, как потери, имеет привычный для нас смысл, спрятанный за термином "муда". Наш традиционный взгляд на этот вопрос позволяет существовать такому понятию, как "технологически неизбежные потери". "Муда" как и любое действие, которое добавляет ценность, не может и не должно быть неизбежными, а значит, они должны непрерывно устраняться. Преодолеть сложившуюся терпимость к потерям персонала в масштабах компании - только на первый взгляд простая задача. «Более высокое качество - это более высокие затраты, а значит более высокая цена"- эта точка зрения до сих пор доминирует в сознании менеджеров. Доктор Э. Деминг в своей знаменитой "цепной реакции" и японские компании доказали, что это не так. Можно добиться повышение качества при низких затратах, просто этим надо заниматься.

14 принципов Эдвардса Деминга
1. Постоянство цели. Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.
2. Новая философия. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.
3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.
4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.
5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.
6. Введите обучение на работе.
7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.
8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.
9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.
10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.
11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.
12. Гордитесь мастерством.
13. Поощряйте образование.
14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.

Управление качеством продукции - это целенаправленный процесс воздействия на объекты управления, осуществляемый при создании и использовании продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого ее уровня качества, удовлетворяющего требованиям потребителей.

Ещё одна не простая для решения проблема связана с ролью стандартов в жизни предприятия. Трудно улучшать, то, что не стандартизировано, - это утверждение лежит в основе "кайдзен". В большинстве российских компаний, как правило, корпоративные стандарты не описывают существующую реальную практику работы. Они чаще разрабатываются как модель "идеальной" деятельности вне зависимости от возможности её осуществления. А разве можно улучшить идеальное? В таких случаях обычной практикой является прямое или косвенное принуждение персонала исполнение "идеальных" стандартов. Поэтому они не изменяются годами или даже десятилетиями, а следствием является ничтожные успехи в вовлечении персонала в процесс непрерывного совершенствования. Для того что бы полностью понять принципы действия японской концепции качества нам необходимо будет рассмотреть и проанализировать основные постулаты и системы, на которых и была выстроена модель Гемба Кайдзен.

Менеджмент должен использовать следующие основные постулаты концепции, чтобы в полной мере реализовать стратегию Кайдзен:

? Понятие Менеджмент в системе Кайдзен.
? Концентрация управленческих и производственных сил на процесс, а не на результат.
? Производственные циклы PDCA/SDCA.
? «Качество - прежде всего».
? «Говори, используя данные».
? Аксиома Кайдзен: «Каждый следующий процесс - это потребитель предыдущего».

Мы должны четко понимать, что такое менеджмент, его функции в системе Кайдзен. В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (см. рис.1)

Рис. 1.

Поддержание - это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же - это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Как показано на рис. 2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как "инновация".

Рис. 2.

Кайдзен - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги - ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину - здравый и недорогой подход к совершенствованию. Что является принципиальным отличием от Западного подхода к формированию системы качества.

Важным элементом Кайдзен является концентрация управленческих и производственных сил на процесс, а не на результат. Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы.

Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат.

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй", "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM).

Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс.

Самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства.

Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл планируй-делай-проверяй-воздействуй (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов.

Это - один из самых важных моментов процесса (см. рис. 3).

Рис. 3. Цикл "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA)

Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования.

Внедрение PDCA означает: "никогда не удовлетворяться существующим положением вещей". Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" (SDCA), (см. рис. 4.)

Рис. 4. Цикл "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" (SDCA)

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы

Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA - к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) в трактовке японской концепции качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо "качество - прежде всего" требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

Кайдзен - процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами - т.е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Поэтому говори, используя данные!

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом "А" (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе "B", а затем посылаются процессу "C". Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс - потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.