За последние 10 лет слова Lean, «бережливое производство» стали привычными. Довольно часто слышишь, «мы это уже слышали или пробовали, ничего нового…» Интересуешься подробнее — и ситуация напоминает анекдот, когда на отзыв – «не нравится мне этот Лучано Паваротти» , спрашиваешь, где собеседник его слушал, оказывается – «сосед по даче напевал» .
Так что, еще есть масса вопросов: кто, где, как и в каких условиях пытался применять бережливое производство и его принципы. Только после ответов на эти вопросы можно оценивать результат и делать выводы.
Вот как раз эти «условия» и хочется рассмотреть поглубже, мне кажется, это принципиально важно, чтобы понять эффективность применения данного подхода в России.
Уже несколько раз клиенты, обращаясь ко мне, говорили, что у них запрос на лин-оптимизацию, внедрение бережливого производства, при этом после диагностики оказывалось, что запрос был про другое.
Запрос был про снижение затрат (помимо финансового управления), наведение порядка, повышение управляемости, повышение качества выпускаемой продукции или оказываемого сервиса.
А вот в какой степени, и в каких формах в этих организациях можно применять принципы бережливого производства – большой вопрос.
Что я имею в виду. Рынок, на котором работаю — российский. Организации тоже. Люди – как рядовые работники, так и менеджеры – тоже свои, российские. И их менталитет – тоже наш, сформированный в СССР или России. Другого пока нет.
А у него есть особенности. Одна из особенностей – достаточно жесткая иерархичность, централизация власти (см. по этому поводу ), малая возможность делегирования, желание контролировать все из единого центра. В таком подходе есть свои плюсы и минусы, но это тема отдельной статьи.
В случае сильной централизации, внедрение принципов Lean в относительно полной мере возможно лишь, если первое лицо, принимающее решения (владелец, главный акционер, директор), полностью, 100%, увлечен идеями Lean, разделяет его принципы, и у него нет ни малейших сомнений в необходимости данного подхода…
Если этого нет, то возможно лишь использование некоторых инструментов. Что именно тогда возможно?
Для меня это отнюдь не праздный вопрос. Есть конкретный пример (и уже не первый клиент с подобным запросом), когда первое лицо говорит – «хочу Lean, хочу бережливое производство». Делаешь диагностику. Процессы не идеальны, мягко говоря. Жесткая иерархичность управления.
Но, готов ли владелец рисковать, проводя изменения, сопутствующие Lean? Ведь изменения в действующей системе управления всегда риск – сейчас худо-бедно работает, а если менять? Так можно и бизнес развалить…
Об изменениях
В одной компании (сетевой ритейл, жесткая централизация, все замкнуто на директора) владелец напрямую сказал – «понимаю ограничения действующего директора, но с внешними проверяющими органами он умеет находить общий язык, под него выстроена вся команда управления (ее тоже придется искать, если его уволить), а мне некогда этот бизнес самому везти, мне другими делами еще заниматься надо». В целом, разумно, есть ясные аргументы.
Сделали, что смогли для этого бизнеса, в том, что касалось процессов, их отладки и стандартизации, но … систему материального стимулирования не смогли изменить принципиально, доверия между сотрудниками и директором не было, слаженных команд по потокам образовать не удалось, кадровый подбор также остался за директором. По прошествии 3 лет бизнес сдал позиции конкурентам. Полностью. Совсем. Прав ли был владелец?
Уменьшение централизованного контроля, передача части функций на места тоже риск. Готово ли первое лицо к делегированию функций? Считают ли нужным менеджеры брать на себя большую ответственность?
Без ответов на эти вопросы браться за перекраивание системы управления нельзя.
Кто должен формулировать запросы под оптимизацию? Ведь для вовлечения сотрудников в оптимизацию они должны быть в ней заинтересованы! В том числе руководители.
Может быть различная степень вовлечения первого лица, может быть различная культура организации и требования отрасли/рынка.
Описание возможных подходов к оптимизации бизнес-процессов, представлено ниже в таблице.
Возможности оптимизации/ снижения затрат (в т.ч., сокращение трудозатрат и трудовых ресурсов):
Краеугольный вопрос — как наилучшим образом реализовать возможности повышения эффективности процессов на конкретном предприятии?
Понятно, что здесь речь идет не о специфике набора Lean-инструментов (они подбираются по набору проблем), речь идет о вовлечении сотрудников, проявлении их инициативы в формулировании проблем и нахождении способов их решения. Их намерении брать на себя ответственность. Без перечисленных выше качеств Lean не применим, как система, возможно лишь использование его фрагментарно, инструментами.
На предприятиях, с которыми работал, реально получалась внедрение Lean примерно между подходами 2 и 3, т.е., между реинжинирингом (переосмыслением и оптимизацией) процессов с помощью привлеченных специалистов и полноценным вовлечением сотрудников, с обеспечением возможности для них проявления ответственности и инициативы.
Кстати, на те же рельсы ставится и внедрение реально работающих систем менеджмента качества на базе стандарта ISO 9001. Но, там требования к вовлеченности всего персонала все-таки меньше, вполне возможно внедрение сверху-вниз (подход 2 ). Хотя, если удается реально убедить сотрудников в полезности и рациональности стандартизации для бизнеса и для них лично (и такое бывает), то отдача от системы увеличивается многократно – проверено личным опытом и не один раз. (Ранее я уже поднимал эту тему в статье )
Понятно, чем ближе Бережливое производство (подход 3 ), тем больше отдача…, но это, как уже мы говорили, зависит от многих факторов.
А применение подхода в реальности – это искусство возможного в актуальных условиях. С тем менеджментом, который есть сегодня и теми вызовами, которые сегодня формулируются в каждой отрасли или сегменте рынка. Кто-то воспринимает эти требования, кто-то считает возможным их не замечать, насколько это возможно. Поневоле вспомнишь знаменитую фразу Э.Деминга – «Вы можете не изменяться, выживание вообще не является вашей обязанностью».
Цифровые технологии улучшают принципы бережливого производства
Мирко Баекер (Mirko Baecker)
Введение
Технологии бережливого производства изменили подход многих ведущих предприятий к задаче выявления и устранения отходов в сложной технологической среде, что, в свою очередь, привело к оптимизации работы и сокращению сроков изготовления изделий.
Процессы и методики бережливого производства дают компаниям существенные конкурентные преимущества, обеспечивая достижение заданных показателей себестоимости и прибыли для более чем 80% изделий (данные исследования Aberdeen Group).
Однако современные экономические, демографические и конкурентные условия создают немало сложностей для машиностроителей. Это сказывается не только на бюджетах, но и на покупательском поведении и ожиданиях потребителей. Отмечается значительное смещение спроса на продукцию машиностроения, что влияет на весь жизненный цикл изделий.
Сегодня успех для многих компаний определяется качеством и скоростью принятия решений. Во всё расширяющейся вселенной данных об изделии, поступающих из различных источников и относящихся к разным областям знаний, критически важным становится рациональное использование такого массива информации.
В результате многие предприятия изучают способы применения методик и технологий цифрового производства для бережливого планирования, с которого и начинается бережливое производство.
Задачи
В настоящее время глобальная экономическая нестабильность оказывает постоянное давление на машиностроителей. Ее влияние распространяется на кредиты, инвестиции, а также потребительский спрос и во всех секторах уже вызвало резкое падение прибыли.
Указанные проблемы приводят к нехватке инвестиций, замораживанию бюджетов, сокращению штатов и закрытию заводов, а также к предпочтению краткосрочных проектов, дающих быструю отдачу.
Еще один аспект стратегий бережливого производства в условиях резкого экономического спада состоит в том, что большая часть принимаемых решений оказывается лишь мерой противодействия кризису. Однако в долгосрочной перспективе они увеличивают объем потерь в технологической системе, особенно если приходится переносить производство из-за закрытия предприятия или происходит потеря интеллектуальной собственности из-за увольнений.
В итоге некоторые производители начали сомневаться в ценности бережливого производства. Например, в краткосрочных циклах стоимость оптимизации и устранения отходов может превышать достигаемую экономию, поэтому данный поход требует пересмотра.
С этим обстоятельством связан и вопрос обоснованности применения определенных процессов. Например, стоит ли использовать в современных производственных условиях процессы, разработанные многие годы назад? Грег Филдс (Greg Fields), президент консалтинговой фирмы Bridgewright Management Consultants, считает, что никакое непрерывное улучшение не приведет компанию к успеху, если приходится заниматься переделкой систем, создававшихся и предназначавшихся для работы в совершенно других условиях. Поэтому необходимо рассматривать новые методы, отвечающие современному состоянию экономики.
На процессы бережливого производства налагается ряд ограничений, однако вместе с принципами цифрового производства они не только сохраняют актуальность, но и обеспечивают более глубокую оптимизацию всего процесса управления жизненным циклом изделия.
Плюсы и минусы бережливого производства
Бережливое производство может дать массу преимуществ, в том числе увеличение объемов выпуска продукции и эффективности, сокращение переделок, рост общей производительности и качества изделий, производительности труда и энтузиазма персонала. Оно может сократить потери при транспортировке, инвентаризации, перепроизводстве и браке, а также поможет избежать ненужных перемещений оборудования или персонала, ожидания следующих этапов производства.
При внедрении инициатив бережливости основное внимание уделяется производственному процессу, однако и в других сферах существуют препятствия в достижении результатов, которые обещает данный подход. Одна из них — обучение, но данный вопрос может решить только сама организация. Кроме того, можно отметить резкий рост расходов при перемещении или замене оборудования.
Tecnomatix— решение для автоматизированной подготовки производства, позволяющее предприятиям быстро находить наилучшие стратегии повышения производительности и снижения себестоимости продукции
Процессы бережливого производства основываются на непрерывном улучшении. Это требует наличия соответствующих механизмов, которые фиксируют производственные знания для их передачи на этап разработки, что и реализует стратегию непрерывного улучшения.
В результате все усилия концентрируются на отходах и потерях в существующем производстве. Традиционные стратегии бережливого производства относятся к оптимизации существующих технологических систем, поэтому многие компании не считают, что бережливое производство тесно связано с принципами цифрового производства, и упускают массу интересных возможностей. Например, процессы бережливого производства обычно предполагают изготовление реальных опытных образцов и макетов, которые, в лучшем случае, подвергаются лишь постепенному анализу функциональности. Иными словами, полностью оценить последствия сложных изменений в технологической системе крайне сложно. Однако при использовании совместно с технологиями цифрового производства потребность в реальных опытных образцах сокращается благодаря наличию единой платформы разработки.
Цифровое производство
Цифровое производство — это способ предоставить инженерам компании средства для планирования, разработки, численного моделирования и передачи технологических процессов, реализованные в виде комплекта программ для поддержки конструкторско-технологической подготовки производства.
Данная технология представляет собой интегрированную компьютерную систему, включающую средства численного моделирования, 3D-визуализации, анализа и совместной работы, предназначенные для одновременной разработки изделий и технологических процессов их изготовления.
Указанные средства позволяют создавать цифровые модели изделий и виртуальных заводов для оптимизации технологических процессов до того, как средства будут вложены в реальное производство. Среда проектирования обеспечивает создание подробных технологических инструкций и управляющих программ для автоматизированного оборудования, а также оценку общей производительности и численное моделирование материальных потоков. Все эти процессы могут выполняться параллельно с конструированием изделия, что сокращает сроки запуска производства, повышает качество и снижает себестоимость.
Благодаря расширению совместной работы данные технологии помогают достичь лучших результатов при внедрении стратегий бережливого производства в существующую технологическую среду на всех этапах процесса разработки.
Технологии цифрового производства позволяют уже в ходе планирования просчитывать и сокращать расходы, использовать ранее накопленный опыт и оптимизировать стоимость материалов.
На этапе контроля проектных решений инструменты цифрового производства позволяют визуализировать потоки изделий, провести балансировку загрузки оборудования, построить графические схемы процессов и проанализировать основное и вспомогательное время, тем самым сокращая число изменений, вносимых на поздних этапах, и устраняя потребность в реальных опытных образцах.
В производстве можно достичь повышения прибыльности благодаря сокращению отходов, оптимизации систем, повышению безопасности и производительности труда, внедрению передового опыта и уменьшению перемещений материалов.
В цифровом производстве предусмотрены средства и методики для поддержки принципов бережливого производства путем прогнозирования и анализа потребностей и эффективности настройки производственных линий. Применяя данные средства в условиях совместной работы, инженеры-технологи могут выявлять узкие места и неэффективные процессы, а также разрабатывать корректирующее воздействие, устраняя тем самым отходы и потери и активно реализуя принципы бережливого производства.
Заключение
Бережливое производство — это философия, дающая проверенные на практике преимущества для бизнеса. Компании, реализующие инициативы в области бережливого производства, теперь получили возможность повысить производительность работы даже в условиях роста себестоимости и сложности изделий. В частности, поддержка бережливого производства означает реализацию данных концепций на ранних этапах жизненного цикла, что лучше всего сделать при помощи технологий цифрового производства. Это позволяет разрабатывать и внедрять оптимальные технологические процессы и выполнять их численное моделированием для контроля конструкторских и технологических проектных решений. В итоге таким компаниям удается гармонизировать технологические требования с конструкцией самого изделия, что повышает эффективность производства и устраняет необходимость внесения изменений в готовые проекты по соображениям технологичности.
Наличие сквозного решения, которое объединяет принципы бережливого и цифрового производства, обеспечивает полную прослеживаемость всех этапов подготовки производства. Такой подход объединяет работу всех сотрудников предприятия — от инженеров, изготавливающих макеты, и специалистов, занимающихся «начинкой» изделий, до отдела закупок и даже до рабочих в цехах.
Интерес может быть вызван и разговорами в кругу коллег по цеху, и попавшимися на глаза публикациями в специализированных СМИ, и случайно подвернувшейся под руку книгой на столе у друга-производственника. Да мало ли чем! Но между простым интересом и осознанной необходимостью есть, пусть и небольшая, но пропасть. И чтобы, сделав шаг, не кануть в нее как в Лету, а построить над пропастью «мост развития», руководителю нужно понять, для чего его предприятию необходимо Бережливое производство.
У дяди Пети, например, заказчики готовы постоянно покупать продукцию только при условии снижения себестоимости на 30%. А у дяди Вани итальянские партнеры разместят заказы на производство мебели только при увеличении производительности труда в 5 раз. Дядя Вася вообще намерен жить вечно вместе со своим предприятием и хочет «господствовать» на мировом рынке. И он вбил себе в голову, что для этого ему крайне необходима философия непрерывного совершенствования. Он мечтает о постоянно развивающихся сотрудниках, которые сами станут предлагать и применять новые подходы в своей работе… И так далее, и тому подобное.
А для вас это актуально? Насколько острыми являются вопросы сокращения издержек для вашего предприятия? Жизненно ли важны для вас задачи максимального использования внутренних ресурсов или вы можете вполне сносно существовать с тем, что имеете? Меняется ли рынок так, чтобы без бережливого мышления, без применения прогрессивных методов управления можно было выжить и преуспеть?
Разница между теми, кто прокладывает дорогу через «тернии менталитета» к бережливости, и теми, кто еще в раздумьях, как раз в том и состоит, что первые ответили для себя на эти вопросы.
Полезная цитата: «Задумываться - не то слово. Нужно остро, очень остро почувствовать абсолютную необходимость быть в одном ряду с лидерами.» (Виктор Никитин, генеральный директор ЗАО «ОЗ «МИКРОН»).
2. Бережливое производство (ЛИН) - это набор инструментов для получения разового результата. Совершенно не обязательно разводить здесь бережливую философию.
Увы, то, как думают о Бережливом производстве (ЛИН) многие российские менеджеры, - не есть настоящая суть данной системы. Если вы время от времени хотите применять отдельные инструменты для достижения краткосрочных задач, вы не в числе сторонников Бережливого производства. Вашу деятельность скорее можно будет назвать реинжинирингом процессов. Но в таком случае вы никогда не сможете сказать, что занимаетесь Бережливым производством.
Лишь только тогда, когда вы поймете и примете для себя постулат, что настоящий ЛИН гораздо шире рамок набора систем и инструментов, что это философия с особым генетическим кодом - только тогда появится смысл озвучить свои идеи по преобразованиям сотрудникам и строить планы по внедрению бережливой философии в производственную практику. Но здесь не менее важно осознавать: генетический код бережливости невозможно так просто получить на семинарах, конференциях, взять из книг или перенять у коллеги-директора. Он прививается постепенно и особым образом, основанным на убеждении и мотивации сотрудников. И этот «образ» предполагает постепенное освоение элементов Кайдзен - постоянного совершенствования и устранения потерь - и поэтапное (не революционное!) встраивание Кайдзен в производственную систему предприятия.
И если вы почувствуете острую необходимость в глубоком применении Бережливого производства, то будьте готовы всегда держать при себе «философский камень» Джеффри Лайкера. Гуру утверждает, что ЛИН начинается с исполнения обязанностей перед потребителями, сотрудниками и обществом. И что именно ответственность за свою работу порождает сильнейшее стремление к достижению наивысшего качества путем постоянного развития сотрудников и процессов.
Развивать чувство ответственности в людях, будучи для них примером, - должно быть Вашей «философской целью».
Исходя из этой философии, есть один, общий, ответ на вопросы: «где кроются потери?», «где находятся резервы для повышения производительности труда?», «где искать резервы для повышения благосостояния сотрудников?» - в ответственности! Вы не можете заставить людей полюбить идеи Бережливого производства, но требовать ответственного отношения к делу - Ваш прямой долг. Принимать в коллектив людей, желающих нести ответственность за свой труд, - Ваше непосредственное право! Развивать чувство ответственности в людях, будучи для них примером, - должно быть Вашей «философской целью».
И опрометчиво надеяться на манну небесную, т.е. быстрое принятие людьми бережливого мышления и внедрение Бережливого производства в короткие сроки. В одном из своих интервью Сергей Обозов, директор по развитию производственной системы Росатома (ПСР), сказал: «Как-то я спросил на предприятии «Тойота»: «Вы занимаетесь своей системой уже 60 лет. Как вы считаете, на сколько процентов она у вас сегодня внедрена?». И знаете, каков был ответ? - «Процентов на 70». Это сказали люди, у которых, на наш взгляд, уже вообще невозможно найти хоть какую-то производственную потерю! То есть процесс совершенствования у них в принципе бесконечен».
Так, стоит ли вам связываться с Бережливым производством? Получится ли достигать успехов на этом пути? Стоит и получится, если вы впустите в свое сознание бережливую философию и проникнетесь ей раз и навсегда. А иначе может произойти то, что часто приходится наблюдать в промышленной среде, - когда копают неглубоко, Бережливое производство приносит разочарование. Дело, сами понимаете, в ком.
Но, «философствуя» о философии ЛИН, словам нужны доказательства. Не может быть под крышкой лимонада без газов! Чтобы увидеть, как может быть представлено практическое воплощение бережливой философии в производственной системе предприятия, приведу пример Тутаевского моторного завода (ОАО «ТМЗ).
Философия производственной системы ОАО «ТМЗ»
1. Прежде всего - думай о заказчике
- Полное осознание того, что нужно заказчику.
- Каждый последующий оператор является заказчиком предыдущего.
- Поставка бездефектной продукции.
- Мгновенная реакция на требования заказчика.
- Основа ПС «ТМЗ» - точное выполнение требований заказчика (потребителя).
- Каждый руководитель должен взаимодействовать со своими заказчикам (потребителями) лично. Заказчик может быть как внешним (за пределами предприятия), так и внутренним (внутри предприятия).
- Люди являются самым ценным активом предприятия, потому что люди способны думать и обучаться.
- Все ценности производят люди, работающие на предприятии. Наша задача сделать так, чтобы им было удобно работать.
- Мы ни с кем не хотим расстаться, но люди должны понимать, что им придется измениться.
- Люди, которые высвобождаются в результате усовершенствований, работают над удовлетворением возрастающих требований заказчика.
- Человек должен быть уверен в своем будущем.
- Процесс совершенствования должен быть непрерывным.
- Нет масштабных революций, но каждый день мы думаем о том, как улучшить свою работу.
- Важно мыслить нестандартно.
- Внимание направлено на производственную площадку.
- Вся работа производится на производственной площадке (производственной линии).
- Физические (реальные) изменения и усовершенствования происходят на производственной площадке.
- Диагноз производственному процессу можно поставить только на производственной площадке.
- Лучше всех о проблемах на рабочем месте осведомлен оператор, необходима реальная обратная связь с оператором.
- Усовершенствования без участия оператора невозможны.
2. Люди - самый ценный актив
3. КАЙДЗЕН - культура усовершенствований, которая связывает между собой принципы 1 и 2 философии ПС ОАО «ТМЗ»
4. Все внимание на ГЕМБА
4.1. Безопасность (физическая и психологическая)
Физическая безопасность:
. Охрана труда;
. Правила безопасности;
. Безопасные технологии;
. Средства защиты;
. и т.д.
Психологическая безопасность:
. Люди должны быть уверены в будущем;
. Система не направлена на «выдавливание» людей с предприятия.
Политика направлена на сохранение людей, высвобождающихся после усовершенствований на предприятии.
4.2. Отсутствие дефектов
Дефектная продукция не передается на последующие операции. Это относится ко всем видам дефектов, в том числе и к дефектам поставщиков.
4.3. По первому требованию заказчика
Заказчик (внутренний и внешний потребитель) не должен ждать.
Все усилия направлены на удовлетворение требований заказчика, а не на дискуссию с ним.
4.4. Одно за другим
Разные модели изделий могут собираться на одном конвейере (в одном потоке) одно за другим. Это позволяет оперативно реагировать на требования заказчика.
4.5. Мгновенная реакция поставщика
Внутренние и внешние поставщики должны незамедлительно реагировать на требования заказчика.
4.6. Минимальные затраты
- В традиционной системе: «цена для покупателя» = «себестоимость» + «прибыль»
- В ПС ОАО «ТМЗ»: «цена для покупателя» - «себестоимость» = «прибыль»
- Цена покупателя определяется рынком, поэтому увеличение прибыли в ПС «ТМЗ» происходит за счет снижения себестоимости.
Полезная цитата: «Я никогда не поверю, что процесс принятия и внедрения философии Бережливого производства у кого-то мог проходить легко и просто. Это очень сложно, очень трудно и, к сожалению, довольно медленно. Все дело в том, что мы сталкиваемся с очень острым конфликтом: люди не обладают той своеобразной логикой, которой живут ЛИН-системы. Мы все мыслим и действуем совершенно по-другому. Нам кажется, что мы делаем правильные и разумные поступки, мы рассуждаем и принимаем решения, исходя из рациональных соображений. Но, как правило, традиционное мышление и предпринимаемые действия совершенно расходятся с философией ЛИН. Практически год мы занимались теорией и провели несколько блиц-проектов. С удивлением я констатировал, что технологии закрепились и работают. Но это только фрагменты, которые, впрочем, являются позитивным опытом и мотивацией идти дальше и глубже.» (Юрий Выдманов, генеральный директор ООО «Оконный континент»).
В следующих публикациях я продолжу излагать «антиаксиомы» ЛИН, дабы постепенно убедить «непосвященных» в том, что без данной философии не обойтись, поскольку это, прежде всего, - философия здравого смысла. А пока спросите себя, а он Вам нужен? Если нет, то спите спокойно, - ваши конкуренты идут на преодоление трудностей и уже сегодня готовы работать в соответствии со здравым смыслом…
Подготовила Ольга Лазарева
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в
ВВЕДЕНИЕ
Термин
«бережливое производство» может
ошибочно навести на мысль, что речь
идет о сугубо производственных вопросах,
в лучшем случае, об одном из подходов
к парадигме производственной стратегии
компании. Однако, такой вывод далек
от реалий.
Идеи и практика бережливого производства
( Lean production
), начинают все глубже
проникать в российскую деловую жизнь.
Об этом свидетельствует не только активность
на издательском фронте (за последний
год переведено и издано несколько серьезных
трудов по данной проблематике) и рост
популярности соответствующих
тренингов и семинаров
, но также и реальные
проекты российских компаний по созданию
экспериментальных производственных
участков, построенных по канонам бережливого
производства.
Сам
термин «бережливое производство»
может ошибочно навести на мысль,
что речь идет о сугубо производственных
вопросах, в лучшем случае, об одном
из подходов к парадигме производственной
стратегии компании. Однако, такой
вывод далек от реалий: Бережливое
производство - это достаточно стройная
и относительно полная философия
организации и ведения бизнеса,
которая затрагивает, лучше сказать,
вбирает в себя практически все
аспекты деятельности компании, включая
стратегическое развитие
и управление маркетингом.
В
рамках парадигмы бережливого мышления
значительный акцент делается на организационном
развитии компании, человеческом факторе,
развитии персонала, управлении изменениями,
развитии организационной культуры
и ряде других вопросов, непосредственно
выходящих на уровень стратегических
решений и попадающих в сферу
ответственности топ-менеджеров компании.
Целью
данной работы является раскрытие сущности
концепции бережливого производства,
а также анализ возможностей внедрения
и функционирования бережливого
производства на предприятиях России.
ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
§
1.1 История возникновения
бережливого производства
Отцом
бережливого производства считается
Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation
в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт.
В середине 1950-х годов он начал выстраивать
особую систему организации производства,
названную Производственная система Toyota
или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала
известна в западной интерпретации как
Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный
вклад в развитие теории бережливого производства
внёс соратник и помощник Тайити Оно -
Сигео Синго, создавший в числе прочего
метод SMED. Производственной системы Тойоты
и бережливого производства Тайити Т.Оно
начал первые опыты оптимизации производства
ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена
Япония лежала в руинах и стране нужны
были новые автомобили. Но проблема была
в том, что спрос был не настолько велик,
чтобы оправдать закупку мощной производственной
линии, на манер Ford. Нужно было много разных
видов автомобилей (легковые, мало - и среднетоннажные
грузовики и пр.), но спрос на конкретный
вид машины был невелик. Японцам пришлось
учиться эффективно работать, создавая
множество разных моделей в условиях невысокого
спроса на каждую модель. Такую задачу
до них не решал никто, так как эффективность
понималась исключительно в терминах
массового производства. Собственно, отсюда
и родился термин lean, который придумал
Джон Крафчик, один из американских консультантов.
Ведь как ещё назвать систему, способную
эффективно производить множество видов
продукции при низких удельных затратах?
Идеи бережливого производства были высказаны
ещё Генри Фордом, но они не были восприняты
бизнесом, поскольку значительно опережали
время. Крупнейшие мировые компании успешно
используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies
(США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия)
и многие другие. Первым распространителем
философии Кайдзен во всем мире стал Масааки
Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s
Competitive Success» издана в 1986 году и переведена
на 20 языков.
Сначала
концепцию бережливого производства
применяли в отраслях с дискретным
производством, прежде всего в автомобилестроении.
Затем концепция была адаптирована
к условиям непрерывного производства,
а потом в торговле, сфере услуг,
коммунальном хозяйстве, здравоохранении,
вооружённых силах и государственном
секторе.
Постепенно
бережливое производство вышло за рамки
предприятия. Теперь при помощи бережливого
производства оптимизируют сферу услуг
и процесс общения потребителя
и поставщика, процесс доставки и
обслуживания продукции. Способствует
распространению идей Лин регулярные
международные и региональные конференции,
многие из которых проводятся по инициативе
Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия).
Во многих странах распространению бережливого
производства оказывается государственная
поддержка. В период высочайшей конкуренции
и обостряющегося кризиса, у предприятий
всего мира нет другого пути, чем, используя
лучшие мировые технологии менеджмента,
создавать продукты и услуги, максимально
удовлетворяющие клиентов по качеству
и цене.
Одной
из крупнейших площадок по обмену передовым
опытом бережливого производства являются
Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российские
форумы), которые проходят ежегодно, начиная
с 2006 года.
По
данным исследования Института комплексных
стратегических исследований (ИКСИ) о
распространении бережливого производства
в России в марте-апреле 2006 года из
735 опрошенных российских промышленных
предприятий 32 % использовали японский
опыт. В марте-апреле 2008 года был
проведён повторный опрос, результаты
которого были озвучены в докладе
Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing
на промышленных предприятиях России
в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме
«Бережливая Россия». Предприятия, которые
первыми начали применять методы бережливого
производства: Горьковский автомобильный
завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг,
Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский
кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»),
ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ,
Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом
стала целевая программа внедрения Lean,
принятая правительством Татарстана.
Японский опыт управления вызвал интерес
в мире в 1960-е годы, что связано с поразительными
и неожиданными для многих успехами этой
страны в экспорте продукции обрабатывающей
промышленности. Специфической особенностью
успехов Страны восходящего солнца стал
стремительный рост качества товаров,
что специалисты связали с особенностями
менеджмента. Японские методы управления
начали изучать и копировать фирмы других
государств.
Сначала
концепцию бережливого производства
применяли в отраслях с дискретным
производством, прежде всего в автомобилестроении.
Затем концепцию адаптировали к
условиям непрерывного производства,
а потом и для торговли, сферы
услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения,
государственного управления и даже
вооруженных сил.
В
последние годы в России, как и в
странах бывшего Советского Союза, существенно
возрос интерес к вопросам менеджмента,
управления предприятиями, преобразованиям
организационных структур компаний. К
сожалению, этот интерес проявился лишь
в последнее время. В мировой практике
за последнее время было создано множество
новых концепций и методов менеджмента:
реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее
Управление Качеством (TQM), сбалансированная
система показателей (BSC), статистическое
управление процессами (SPC), коучинг, модели
международных стандартов ИСО 9000, ИСО
14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое
другое. К сожалению, страны постсоветского
пространства не имеют своих разработок
в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта
предшественников, нет налаженных систем
менеджмента. Поэтому российским управленцам
предстоит многое освоить из зарубежных
методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.
Концепция
«Бережливое Производство и Мышление»
(Lean Thinking and Manufacturing) занимает одно из наиболее
видных мест среди современных предложений
по менеджменту. Однако культура нашей
страны в целом очень далека от понятия
«бережливость». Об этом может свидетельствовать
то, что у нас стружка хранится в цехах,
а заготовки металла – на открытом воздухе;
заборы строятся из натурального дерева,
а мебель – из опилок; один цех находится
в нескольких километрах от другого. Честно
говоря, найти разумное объяснение этому
невозможно. Конкурентное преимущество
российских предприятий может быть обеспечено
только высоким качеством и низкими издержками.
Поэтому
сегодня нужно пересмотреть всю
организацию производства с тем,
чтобы исключить все виды потерь.
При этом еще раз хочется подчеркнуть
необходимость интегрированного подхода,
включающего качество и концепцию,
методы и инструменты бережливого производства.
Исходя из проблематики функционирования
российских предприятий, специалисты
в области менеджмента качества считают,
что освоение концепции бережливого производства
и применение ее методов является чрезвычайно
важным фактором для улучшения деятельности
всех звеньев производственной системы.
§ 1.2
Основные принципы и
инструменты бережливого
производства
Отправная
точка бережливого производства
- ценность для потребителя. С
точки зрения конечного потребителя,
продукт (услуга) приобретает действительную
ценность только в то время, когда
происходит непосредственная обработка,
изготовление тех элементов. Cердцем
бережливого производства является процесс
устранения потерь, которые по-японски
называются странным для российского
слуха словом «му?да». Му?да - это одно
из японских слов, которое означает потери,
отходы, то есть любую деятельность, которая
потребляет ресурсы, но не создает ценности.
Например, потребителю совершенно не нужно
чтобы готовый продукт или его детали
лежали на складе. Тем не менее, в традиционной
системе управления складские издержки,
а также все расходы, связанные с переделками,
браком, и другие косвенные издержки перекладываются
на потребителя.
В
соответствии с концепцией бережливого
производства всю деятельность предприятия
можно классифицировать так: операции
и процессы, добавляющие ценность
для потребителя, и операции и
процессы, не добавляющие ценности
для потребителя. Следовательно, всё,
что не добавляет ценности для
потребителя, с точки зрения бережливого
производства, классифицируется как
потери, и должно быть устранено.
Джим Вумек
и
Дэниел Джонс
в книге «Бережливое
производство: Как избавиться от потерь
и добиться процветания вашей компании»
излагают суть бережливого производства
в виде пяти принципов:
- Определить
ценность конкретного продукта.
Определить поток создания ценности для этого продукта.
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
Позволить потребителю вытягивать продукт.
Стремиться к совершенству.
- Превосходное
качество (сдача с первого предъявления,
система ноль дефектов, обнаружение и
решение проблем у истоков их возникновения);
Гибкость;
Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).
- принцип «
точно вовремя
» (just-in-time);
принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как " дзидока ", что означает встраивание качества.
Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.
Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод.
Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:
1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping);
2. Вытягивающее поточное производство;
3. Канбан;
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование;
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования;
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием;
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя);
9. Визуализация;
10. U-образные ячейки;
11. «Пока - ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.
Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.
Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
1. Документирование карты текущего состояния;
2. Анализ потока производства;
3. Создание карты будущего состояния;
4. Разработка плана по улучшению.
Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).
Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.
Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.
Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».
В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.
Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:
1. Взаимодействие
2. Личная дисциплина
3. Улучшенное моральное состояние
4. Круги качества
5. Предложения по усовершенствованию
Канбан - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.
Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».
Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».
Система 5С - технология создания эффективного рабочего места. Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.
1.СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
2.РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3.УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4.СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.
Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев. И опыт показывает, что внедрение 5С начинать нужно именно с них. Японские исследователи считают, что если менеджеры компании не могут реализовать 5S, значит они просто не смогут сделать следующий шаг во внедрении системы "БП".
В нашей стране к методике "5С" уже давно проявляют интерес многие компании. Внедряют же в практику с разной степенью успешности от полной дискредитации системы до результатов, поражающих воображение. Например, группа компаний «Статус», образовавшаяся в 2003 году на базе объединения промышленных предприятий, начала внедрять систему "5С" в 2004году.
Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) . SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах в переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).
В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:
- подготовка
материалов, штампов, приспособлений и
т. п. - 30%;
закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
центрирование и размещение инструмента - 15%;
пробная обработка и регулировка - 50%;
- разделение
внутренних и внешних операций наладки;
преобразование внутренних действий во внешние;
применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа;
использование дополнительных приспособлений.
Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).
Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя). JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.
Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.
Наиболее часто используемые методы визуализации:
1. Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.
2. Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.
3. Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:
· указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы
· указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут
· указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте
4. Маркировка краской - это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах.
Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.
5. «Было» - «Стало». Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и « после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.
6. Графические рабочие инструкциив максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.
U-образные ячейки. Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.
ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.
ГЛАВА II. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА «В ЖИЗНЬ» НА КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
§ 2.1 Плюсы и минусы бережливого производства
Бережливое
мышление дает надежду на достижение
совершенства в долгосрочной перспективе,
но большинство из нас живут и
работают в более краткосрочных категориях.
А что может дать нам бережливое производство
прямо сейчас?
На
основании наблюдений за организациями
по всему миру выработали простое и действенное
правило. Преобразование классического
массового производства в бережливое
позволяет удвоить производительность
труда во всей системе, на 90% сократить
время выпуска и уровень запасов. Наполовину
уменьшается уровень брака, попадающего
к потребителю, а также число производственных
дефектов и несчастных случаев на работе.
Время вывода нового товара на рынок сокращается
вдвое. Капитальные затраты при этом невелики,
а иногда (в случае распродажи ненужных
активов) и вовсе отсутствуют.
Такой
поразительный эффект возникает
из-за радикальных улучшений (кайкаку
)
потока создания ценности. Дальше вступают
в действие процессы непрерывных улучшений
(кайдзен
), которые двигают фирму к
совершенству уже постепенно. Такие улучшения
могут в течение двух или трех лет опять
в два раза увеличить производительность,
еще в два раза сократить запасы, уровень
ошибок и время производственного цикла.
Комбинируя кайкаку
и кайдзен
, можно продолжать улучшения
бесконечно.
Бережливое
производство - это не просто средство
против муда
в абстрактном смысле
слова. Это средство борьбы с длительным
экономическим застоем, охватившим Европу,
Японию и Северную Америку. Традиционно
люди пытаются добиться экономического
роста с помощью новых технологий и интенсивного
обучения. По логике, сокращение стоимости
информации вкупе с обучением современным
методам управления должно давать неплохой
прирост производительности. Неоспоримое
преимущество бережливого производства
- прозрачность
и т.д.................
Потребительские ожидания качества продукта и быстрой доставки заставляют сегодняшних производителей либо уменьшать время цикла, либо терять бизнес.
Потребители просто меняют поставщиков на способных доставить в более удобное для них время.
Бережливые системы предоставили внушительную операционную стратегию для лидеров, решивших внедрить и поддерживать оптимальные системы управления операциями и высокий уровень удовлетворения клиентов.
Есть несколько хороших моделей для управления Бережливым производством. ISO публикует руководства для соответствия их стандартам. Программам 5S (пер. — системы организации рабочих мест) обучают в некоторых бизнес колледжах, где также применяется модель «SCOR». Среди них есть программы, делающие акцент на быстрых или дешевых внедрениях. И большинство из этих моделей применимо к любому размеру бизнеса или внутренней корпоративной структуре.
Кому нужно Бережливое производство?
Компания, которой требуются практики Бережливого производства, легко определяется, обычно имеет несколько следующих симптомов низкой операционной эффективности:
- Накопление ресурсов в складских запасах
- «Застревание» очередей (большие запасы) незавершенного производства (WIP)
- Плохое качество информации и скорости ее передачи
- Редко достигаются цели производства
- Несбалансированность планов производства
- Чрезмерные накладные расходы (из-за беспорядка в системе)
- Эффективность обслуживания клиентов оставляет желать лучшего
- Плохое прогнозирование продаж
- Записи о запасах, спецификации продукта, отгрузочные документы содержат ошибки
- Поставщики низкого качества остаются в цепочке поставок
- Есть избыточные запасы некоторых материалов и нехватка необходимых
- Время цикла неоправданно велико
- Операционные процедуры чрезмерно сложны и запутаны
- Процессы содержат ненужные операции
- Слишком большое время выполнения заказа
- Невыполненные заказы – это норма
- Есть избыточные перемещения материалов или готовой продукции
- Склады используются для хранения излишек товара
- В грузовых контейнерах остается слишком много пустого места, а также в них повреждается товар
- Сотрудники тратят время на ненужную деятельность
Планирование и внедрение Бережливого производства
Введение Бережливого производства не должно осуществляться до тех пор, пока высшее руководство не будет твердо поддерживать инициативу и будет ясно, что многие процессы подвергнутся изменениям. После тщательного планирования протестируйте реализацию на одной линейке продуктов, чтобы доказать правильность применения вашей концепции для ее последующего крупномасштабного внедрения.
- Определите руководителя, который станет «Чемпионом» “Lean” программы и будет заниматься планированием.
- Обучите в полном объеме всех сотрудников новой системе, которая будет внедрятся.
- Разработайте комплексный дизайн для всех новых/модифицированных процессов.
- Разработайте план проведения пробного запуска в одной рабочей зоне.
- Установите количественные цели для улучшения различных аспектов производительности.
- Разработайте свой план, который будет реализовываться поэтапно.
- Разработайте календарный график мероприятий по внедрению.
- Получите полную поддержку со стороны руководства перед началом фазы 1.
В настоящее время устаревший MRP подход к планированию (пер. — англ. MRP — Material Requirements Planning - планирование потребности в материалах) слишком часто приводит к поставке товара на склад, что не отражает потребности клиентов и не может эффективно вносить частые корректировки для учета изменений в этих потребностях. Следовательно, для компенсации плохой системы используются излишне длительные сроки и избыточные запасы, а также ухудшение качества обслуживания клиентов.
Лучше использовать систему, которая пополняет запасы, оценивая фактические темпы их снижения. Потребуется также переход на недорогое программное обеспечение, ориентированное на Бережливое производство, интеграция отделов и поставщиков в соответствии с потребностью в оптимальном потоке информации и координации различных видов деятельности. Это часто самый сложный и дорогостоящий шаг в переходе на Бережливое производство, но выигрыш в эффективности, качестве и удовлетворенности клиентов делают его достойным инвестиций.
Программное обеспечение Advanced Planning and Scheduling (APS) может стать идеальным инструментом для управления взаимодействием с клиентами, распределения ресурсов, планирования и других функций — устранения бесчисленных рутинных ручных операций по передаче информации, которые увеличивают процесс поставки.
Измерение эффективности Бережливого производства
Показатели, используемые многими руководителями, часто отражают только такие области, как эффективность производственной рабочей силы и использование оборудования. Это приводит к тому, что фокусируется неоправданно большое количества внимания на этих изолированных областях и невозможно определить проблемы эффективности компании в целом.
Кроме того, создав хорошо продуманный набор показателей и настройка контролирующих себя показателей, в которых лица, ответственные за отслеживание своих уровней участия в программе Бережливого производства, будут подотчетны. Проведите рутинную оценку. В скором времени большинство сотрудников оценит преимущества работы на бережливом предприятии:
- Рабочий процесс сглаживается по мере устранения задержек передачи информации.
- Физическая реорганизация сокращает бесполезные шаги.
- Бумажные и электронные файлы переупорядочиваются, чтобы уменьшить фрустрации.
- Расписания сбалансированы.
- Подобные задачи и те, которые выполняются по одному маршруту, группируются соответствующим образом.
- Время, которое больше не тратится впустую, может применяться для повышения производительности.
Интеграция Бережливого производства в цепочку поставок
Тесная координация с поставщиками необходима для оптимизации Бережливой производственной программы. Некоторым поставщикам может потребоваться модернизация собственных систем или процессов в соответствии с новыми возможностями вашей компании. Совместное использование показателей потребления ваших клиентов превращает компании цепочки поставок в единую группу с единственной целью в отношении потребностей вашей компании. Такая интеграция дает вашему бизнесу впечатляющие преимущества:
- снижение зависимости от прогнозирования
- повышение гибкости для размещения переменных в структуре закупок клиентов
- сокращение потерь из-за «перепроизводства»
- новый смысл совместных отношений с поставщиками
- более активное решение проблем
- значительное сокращение количества потерь во всех точках системы
Затраты на внедрение системы Бережливого производства
Некоторые капитальные расходы могут быть необходимы, но большинство существенных улучшений от Бережливого производства достижимы с использованием существующего оборудования. Решение инвестировать во внедрение системы Бережливого производства принять гораздо легче, когда руководство рассматривает его в качестве стратегии повышения конкурентоспособности, доходов, доли рынка, прибыли и сокращения рабочей силы, а также расходов на неё. Учитывая, что, если конкуренты получат слишком много преимуществ в данных областях, могут закрасться сомнения, что ваша компания может продолжать соревноваться с ними. Вопрос заключается в том, может ли ваша компания позволить себе не инвестировать в систему Бережливого производства.
Финансовые преимущества внедрения Бережливого производства.
Удовлетворение потребностей клиентов – прибыльное дело.
Объединение всей организации и объединение всей цепочки поставок резко улучшают как эффективность управления, так и производительность персонала, устраняя избыточность рабочей силы. Лишние уровни бумажной работы удаляются из очередей на протяжении всего процесса выполнения, а приоритеты уточняются автоматически.
- сокращает время цикла
- уменьшает необходимую производственную площадь
- сокращает процент доработок
- сокращает закупочные расходы
- освобождает капитал, укрепляет компанию
- снижает издержки производства
- сокращает время выполнения заказа
- сокращает складские расходы
- снижает затраты на качество
- увеличивает скорость доставки
Быть “Lean” или лишь притворяться
Некоторые производственные фабрики лишь притворяются, что они используют систему Бережливого производства для того, чтобы произвести впечатление на клиентов. Они не намерены реально повышать эффективность работы. Они рассматривают Бережливое производство как лишнюю трату ресурсов, а не как настоящую модель того, что они могут достичь в области качества, эффективности, экономии средств и удовлетворенности клиентов. Но симптомы «поддельного Lean » часто бывают очевидны для клиентов, которые работают с производствами лично или даже удаленно.
На старт, внимание, марш Lean!
Принципы Бережливого производства высоко ценятся предприятиями по всему миру. Сегодняшняя конкурентная среда требует внедрение Бережливого производства. Под понятием «Бережливые принципы» понимаются устранение расточительности и прямой акцент только на таких практиках, которые позволяют чтить клиентов и повышать ценность предлагаемых им продуктов. Lean в конечном итоге культивирует бизнес-культуры, сосредоточенные на решении взаимных проблем. Такие культуры дают возможность всем членам команды вносить свой вклад в качественную работу. Развитие коммуникаций в рамках всей организации и ее цепочки поставок развивают гармоничный способ ведения бизнеса, что очень привлекательно для квалифицированного персонала, ключевого ресурса для обеспечения высокого качества производства и обслуживания клиентов, необходимого для конкурентного преимущества на современном рынке.
