Сегодня все транспортные компании, в том числе и ОАО «РЖД», стремятся быть клиентоориентированными. В свое время с членами Правления мы предметно обсуждали тему о способе наилучшей оценки эффективности и качества работы компании. Естественно, что для такого рода оценки существует целый набор финансовых, технологических и других показателей, но поскольку РЖД по сути своей является компанией сервисной, мы посчитали, что главный критерий, который для нас справедлив - это удовлетворение требований клиентов. И это не просто слова, а текущий тренд и приоритет развития компании на ближайшие годы. В чем это выражается? В части грузовых перевозок - в привлечении на железную дорогу дополнительных грузов с других видов транспорта (автомобильного, авиационного, водного). Для этого грузоотправителям необходимы простота взаимодействия с РЖД с точки зрения подачи заявок и оформления заказов, возможность получения информации о местонахождении грузов в режиме онлайн, доставка грузов строго по расписанию, формирование маршрутных перевозок и т.п. Я привел далеко не полный перечень того, что мы сейчас реализуем, но это именно те вещи, на которые делается основной упор. Клиетоориентированность для нас означает также взаимодействие с потенциальными клиентами - производителями продукции, которые зависят от поставок сырья и комплектующих, а в дальнейшем - от транспортировки конечного продукта к рынкам сбыта. Имеется в виду предложение им специальных тарифных условий, если речь идет об открытии новых предприятий, которые создают для РЖД дополнительную грузовую базу и высокодоходные для перевозки грузы.
Клиентоориентированность в части пассажирских перевозок - это, прежде всего, доступность ж/д транспорта для граждан. Что делается в этом направлении? Мы предложили дифференцированную стоимость билетов и систему скидок, позволяющих пассажирам экономить от 10% до 50% от базового тарифа. Введена и действует полномасштабная программа лояльности пассажиров в сегменте перевозок дальнего следования. Расширяется возможность покупки ж/д билетов в электронном виде - в прошлом году четверть всех приобретенных билетов были заказаны через Интернет. Мы и дальше планируем развивать эту технологию, а также предлагать пассажирам другие современные сервисы, повышать комфорт и скорость движения пассажирских поездов. В качестве свежих примеров могу назвать запуск «Ласточки» на маршруте Санкт-Петербург - Петрозаводск, дневной поезд Москва - Ярославль, современные электрички, которые начали курсировать в Подмосковье и ряде других регионов. Вчера мы запустили двухэтажные ночные поезда между Москвой и Санкт-Петербургом. Это означает не только повышенный уровень комфорта, но и сокращение стоимости билета в купе на 30%. Что касается скорости движения поездов (в среднем она составляет 90 км/час), то здесь ситуация несколько сложнее - мы можем повышать ее только при условии соответствующих вложений в инфраструктуру. Полагаю, что те улучшения, которые сейчас проводятся на инфраструктуре между Москвой и Санкт-Петербургом в рамках текущей инвестиционной программы РЖД, позволят постепенно сократить время путешествия между двумя столицами до 3,5 часов. Проектирование же ВСД, которое уже начато в нашей стране, на порядок повысит мобильность населения.
В данном контексте уместно сказать и о текущей ценовой политике РЖД, которая формируется с учетом интересов клиентов. На фоне всеобщего подорожания товаров и услуг мы планируем повысить цены на билеты в нерегулируемом сегменте ж/д перевозок (купе и СВ) не более чем на 5%. В регулируемом сегменте повышение составит 10% (это та цифра, на которую государство проиндексировало нам тариф на текущий год), что даже ниже уровня инфляции, которая по 2014 году составила 11,4%. Что касается международных пассажирских перевозок, то здесь оплата тарифа за пользование инфраструктурой предъявляется нам западными странами в швейцарских франках, и это может существенно повлиять на повышение рублевой цены билетов. Тем не менее, мы ведем работу по оптимизации тарифов с зарубежными партнерскими компаниями, заинтересованными в развитии туристического сотрудничества с ОАО «РЖД». На днях мы торжественно отметили юбилей запуска поезда Москва - Ницца, который оказался очень востребованной услугой, в том числе для граждан Евросоюза. За 5 лет этим поездом перевезено более 40 тыс. пассажиров. К юбилею мы полностью обновили состав, курсирующий между Москвой и Ниццей, новыми вагонами габарита RIC совместного производства Тверского вагоностроительного завода и компании Сименс. Это тоже клиентоориентированность, и мы прекрасно понимаем, что без такого рода мероприятий, порой весьма затратных, нам не выиграть в конкурентной борьбе за пассажира.
Слово «клиентоориентированность» прочно вошло в наш обиход за последние пять – десять лет. Мы привыкли к нему, пройдя нелёгкий путь проб и ошибок. Те, кто раньше со скепсисом относился к этому термину, сегодня уже не представляют современного производства, бизнеса без развития профессиональных компетенций в сфере оказания услуг. Поэтому закономерно, что в стратегии развития ОАО «РЖД» до 2030 года отмечено: «Клиентоориентированная корпоративная культура – один из факторов повышения эффективности функционирования холдинга».
Очень важно, что с 2010 года клиентоориентированность входит в число официально провозглашённых корпоративных компетенций на железной дороге наряду с качеством и безопасностью, с ответственностью, креативностью и инновационностью, лидерством. Теперь главное – не заболтать этот процесс, чтобы не получилось «как всегда». Клиентоориентированность – это кропотливая, скрупулёзная работа каждый день с каждым конкретным клиентом. Потому что только системная и целенаправленная работа может привлечь к сотрудничеству с компанией дополнительный поток клиентов.
Зададимся вопросом: а всегда ли качественный сервис является признаком клиентоориентированности компании, да и бизнеса в целом? Вопрос не праздный, а в условиях жёсткой конкуренции в транспортной отрасли и непростой экономической ситуации он становится одним из ключевых. На любом производстве можно добиться высокого качества сервиса, доведённого до автоматизма. Но при этом мы можем не заметить запросов конкретного клиента. Потому что на первое место выходят общепринятые стандарты оказания услуг: точность, производительность, скорость. То есть клиент будет иметь дело с набором традиционных инструментов и продуктов. Поэтому в ряде случаев у него могут сложиться не самые восторженные впечатления от знакомства с компанией. А слова «подождите», «вы знаете, как вас много, а я один/одна», «вы у нас не один» могут негативно отразиться на его желании воспользоваться вашими услугами. Он может обратиться к конкурентам, тем же автотранспортникам.
Надо показать, что каждый клиент для вас единственный и неповторимый и ради него вы готовы продемонстрировать чудеса маркетинга и логистики! Пусть даже цена услуги будет дороже обычного прейскуранта. Клиент готов заплатить чуть больше, но чтобы всё было сделано так, как он хочет. Поэтому шаблоны или стандарты обслуживания не всегда являются конкурентными преимуществами, и об этом надо помнить.
Любой клиент в сущности является очень хорошим менеджером по продвижению вашей услуги. Вольно или невольно, того не замечая, но получив качественную услугу, он начинает её продвигать среди своих друзей, коллег, компаньонов и партнёров по бизнесу, рекомендуя вашу компанию. Такой клиент будет чаще обращаться к вам. А самое главное – максимально удовлетворённый клиент готов платить дороже. Поэтому, на наш взгляд, клиентоориентированность – это прежде всего качество оказанной услуги, её уникальность.
И ещё одно наблюдение: следует учитывать и обратную связь. Ведь лояльный клиент делится с вашей компанией обратной информацией, своими советами и запросами помогает маркетологам постоянно улучшать продукт и качество сервиса, оптимизировать бизнес-процессы. А это, в свою очередь, позволит вам повысить ценность и в итоге цену продукта.
Но здесь мы хотим затронуть ещё один важный аспект. Клиентоориентированная компания является таковой не только внешне, по отношению к клиентам – грузоотправителям, пассажирам, но и внутренне – по отношению к собственным сотрудникам.
Как понять, клиентоориентированы мы или нет, каковы критерии? Что считать объективным показателем: прибыль от привлечения грузов и пассажиров с других видов транспорта или уровень удовлетворённости клиента, а может быть, количество вновь приобретённых клиентов?
Мы предлагаем понятие «клиентоориентированность» рассматривать как две взаимосвязанные, коррелирующие между собой величины, а именно: внутренняя и внешняя клиентоориентированность. При этом утверждение, что как компания относится к своим сотрудникам, так же она будет относиться и к своим клиентам, можно считать аксиомой.
Основная часть экспертов, специализирующихся на этой теме, утверждает, что не бывает хорошей внешней клиентоориентированности, если в компании не формируется соответствующая внутренняя среда. Поэтому особенно важной оказывается внутренняя клиентоориентированность, то есть то, насколько работники воспринимают своих коллег как внутренних клиентов, готовых помочь сотрудникам из других подразделений.
Отметим, что внутреннюю клиентоориентированность вполне реально измерить. Существуют базовые методы изучения, такие как исследование нормативно-правовых актов компании с помощью психолингвистических программ, частотный контент-анализ, методика Лайкерта – Вернера и, наконец, социологические исследования в виде опроса, интервьюирования и т.д. Мы провели такие опросы, и, как показывают их результаты, руководители высшего менеджмента стали больше обращать внимание на отношения начальник – подчинённый. Но по-прежнему начальство не желает слушать низы, а жёсткий стиль управления мешает равному диалогу с подчинёнными.
Вспомним классика стратегического менеджмента американского экономиста с российскими корнями Игоря Ансоффа и его «Стратегическую парадигму возможного успеха», в основе которой лежит интереснейшая гипотеза: «Производительность фирмы оптимизируется, когда внешняя стратегия и внутренние возможности уравновешивают турбулентность окружающего фирму мира». Под турбулентностью он понимал изменчивость среды.
Реальный уровень турбулентности внутренней среды ОАО «РЖД» мы определили на примере сотрудника низового звена (например, поездного диспетчера). По стандартной процедуре была выполнена фотография рабочего дня и приведена к виду изменения частоты принятия решений (т.н. бифуркаций) в течение рабочего дня.
Диспетчер работает в очень напряжённом режиме, проводя переговоры с клиентами (сотрудниками других подразделений РЖД). Продолжительность переговоров в среднем составляет от тридцати секунд до трёх минут. В основном они не требуют от диспетчера принятия самостоятельных решений. Такая необходимость возникает только в одном случае из десяти. В результате частота принятия решений составляет в среднем 4,5–5 часов. Турбулентность невысока только в самом начале и в конце рабочего дня. В основное время она соответствует третьему и четвёртому уровням (от «меняющаяся» до «прерывистая»).
Аналогичный эксперимент был проведён нами и по отношению к руководителю одного из подразделений ОАО «РЖД». Турбулентность внутренней среды руководителя меняется в более широких пределах, чем у сотрудника низового звена. Таким образом, издержки клиентоориентированного подхода для руководителя будут заметно меньше, чем для работника низового звена. Руководитель находится в менее турбулентной среде, ему реже приходится делать выбор между различными вариантами, и у него больше времени на обдумывание каждого решения. Для того чтобы мотивировать этих двух работников перейти на клиентоориентированный подход в работе, начальнику понадобится гораздо меньшее стимулирование, чем диспетчеру.
Другими словами, сама среда способствует становлению нового клиентоориентированного подхода. Из примера с поездным диспетчером хорошо видно, что работа с клиентом (внутренним) с уже известным набором требований не столь сложна, однако при усложнении задач диспетчер скорее всего будет искать способ избавиться от «назойливого» клиента.
Если резюмировать вышесказанное, то выводы следующие. Во-первых, клиентоориентированность есть комплексное соединение внешней и внутренней клиентоориентированности. Во-вторых, этот процесс является объективной необходимостью современного рынка, и для его успешной реализации клиентоориентированность должна стать не лозунгом, а объективно измеряемым параметром в работе любого сотрудника фирмы.
И последнее. Углубление принципа клиентоориентированности в ОАО «РЖД», учитывая нынешнюю непростую ситуацию в экономике, на наш взгляд, будет связано с неизбежным ростом нагрузки на тех сотрудников, которые работают в условиях наивысшей турбулентности. Поэтому растущие нагрузки должны быть распределены более равномерно и компенсированы адекватными стимулами – иначе клиентоориентированность останется всего лишь лозунгом.
В настоящее время ориентир на потребности клиента становится краеугольным камнем для дальнейшего развития Российских железных дорог. Поворот перевозчика к потребителю связан с решением двух фундаментальных вопросов: какие критерии наиболее важны для заказчика и как им соответствовать?
Перевозчик: в ногу со временем
В ходе диалога между национальными перевозчиками и грузоотправителями, состоявшегося в рамках Х Международного бизнес-форума «Стратегическое партнерство 1520» в Сочи, участники рынка констатировали: влияние экономического кризиса на железнодорожный комплекс можно считать двояким, так как снижение объемов погрузки сопровождается выходом рынка на новую качественную ступень. На этом фоне выдвижение темы клиентоориентированности на первый план выглядит абсолютно логичным. Первый вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Морозов отмечает, что для холдинга системный подход к данному направлению является делом достаточно новым и начать пришлось с выработки единого понятия. «Мы определили клиентоориентированность как способность формировать дополнительный поток заказчиков за счет полного удовлетворения их потребностей», – поясняет он.
«Первое и главное для нас – то, насколько компания ориентирована на клиента. А решать это может только сам клиент и никогда – ее менеджмент. Второе: ориентация на заказчика должна сопровождаться эффектом увеличения доходов РЖД, при этом компания будет поддерживать интересы ключевых клиентов. Понятие «клиент» не ограничивается потребителями услуг, необходимо формировать и внутреннюю клиентоориентированность, то есть обеспечивать слаженную работу бизнес-блоков, отвечающих за инфраструктуру и грузовые перевозки, предоставление транспортно-логистических услуг и развитие пассажирских перевозок. Координация этих направлений является ключевым моментом политики клиентоориентированности».
Ориентация на клиента является одним из элементов антикризисного управления и дает перевозчику новые, особо ценные в условиях спада перевозок возможности. Каковы же конкретные шаги? В конце декабря 2014 года в РЖД был сформирован департамент развития бизнеса и клиентоориентированности. «Структуру создали за счет оптимизации ресурсов без увеличения аппарата, – подчеркивает В. Морозов, – ее миссия заключается в создании корпоративной политики внутренней и внешней клиентоориентированности, предусмотренной Стратегией развития холдинга до 2030 года». Определены и этапы ее реализации: сначала разработка единой политики, затем создание концепции (включая детализированные варианты по каждому виду бизнеса), инструментов реализации, а также методов оценки и программы внедрения. В перечень текущих задач включены формирование оптимального пакета услуг, исключающего внутрихолдинговую конкуренцию, и создание единого каталога сервисов. «Организация сквозных процессов от момента планирования услуги до ее реализации подразумевает интеграцию действий в масштабах сети, и до конца года мы эту вертикаль сформируем», – обещает В. Морозов.
Таким образом, вектор развития холдинга задан. Начальник департамента развития бизнеса и клиентоориентированности ОАО «РЖД» Роман Баскин утверждает, что поставленные перед новым подразделением задачи непросты, поэтому в штат стремились набирать людей креативных, имеющих опыт работы не только внутри РЖД, но и вне компании. «Это очень важно для разработки методологии и концепции клиенториентированности, то есть документов, единых для холдинга, а также для решения текущих задач, например, по созданию системы анкетирования клиентов», – заключает Р. Баскин.
«Для грузотправителя в текущих условиях важно долгосрочное ценообразование. Мы от этой модели отошли и сейчас принимаем решения в ручном режиме, но возврат к ней – это тоже серьезный инструмент роста клиентоориентированности. Кроме того, мы считаем, что компании нужно уходить в логистику: качественнее работать с портовой инфраструктурой, создавать цепочки услуг. Ценовые инструменты хороши, но это не панацея, а вот совершенствование технологий работы с клиентом – это верный путь к качеству».
Интеграция по-казахски
Нынешние задачи ОАО «РЖД» хорошо знакомы и АО «НК «Казакстан темiр жолы», национальному перевозчику, взявшему на себя роль интегратора транспортных активов республики, включая портовую инфраструктуру и сеть ТЛЦ. Как выполняется эта задача? Вице-президент по логистике НК «КТЖ» Канат Алпысбаев отмечает, что усилия направлены в первую очередь на развитие регионов. «У нас есть положительный опыт совместной с клиентами реализации инвестпроектов с последующим возвратом инвестиций на тех или иных условиях», – отмечает он.
Кроме того, в КТЖ создали блок интегрированного планирования, занимающийся вопросами перевозочной деятельности, тарифообразования и маркетинга. «Задача новой структуры в том, чтобы убрать лишние процессы и ускорить обслуживание клиентов», – подчеркивает К. Алпысбаев. Изменения идут на всех уровнях: например, в отделениях дороги появилась должность заместителя начальника по логистике. По сути, это аккаунт-менеджер, ежедневно работающий с клиентами.
Для железнодорожного комплекса Казахстана (впрочем, как и для РФ) характерна высокая степень зарегулированности. По мнению К. Алпысбаева, она осложняет введение новых услуг, но в КТЖ данную проблему пытаются решить. «Первое, что мы хотим, – вывести из-под регулирования антимонопольных служб Казахстана железнодорожные перевозки на тех маршрутах, где есть конкуренция с другими видами транспорта, в частности с автомобильным», – рассказывает К. Алпысбаев. Второй вопрос связан с унификацией различных перевозочных документов с целью их использования в мультимодальных перевозках. «Например, нам приходится подолгу договариваться с таможенными органами, чтобы при транспортировке груза в аэропорт не возникало проволочек из-за транзитных накладных», – уточняет он. Еще одна проблема кроется в отсутствии полноценной нормативной базы контейнерных перевозок. Сейчас этим намерены заняться очень серьезно, чтобы быть в тандеме со временем.
Одной из ключевых задач, связанных с клиентоориентированностью, в КТЖ считают создание единого окна. «К ее решению мы хотим подключить все активы, находящиеся под нашим управлением, – говорит К. Алпысбаев. – Тем более что уже существует опыт ОТЛК по созданию единой платформы управления парком подвижного состава и продажами услуг, и его стоит развивать, в том числе при реализации других совместных проектов».
Игра с ненулевой суммой
Как видно, опыт национальных перевозчиков свидетельствует об актуальности клиентоориентированной политики. Как оценивают ее те, для кого она предназначена? Заместитель генерального директора ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» Ирина Ольховская считает, что угольной отрасли усилия ОАО «РЖД» идут на пользу. «Мы видим достаточно устойчивый рост экспорта, позиции наших угольщиков на мировых рынках сохраняются, – констатирует она. – Данные результаты достигнуты благодаря совместной работе». Речь идет о наращивании инфраструктуры и технологическом развитии перевозок, в том числе на Восточном полигоне, ощутимом сокращении сроков доставки грузов в порт по сравнению с 2013–2014 гг. и самое главное – о сближении позиций участников транспортного бизнеса. «Подтверждением последнего тезиса стала корректировка тарифного коридора РЖД в начале 2015 года в пользу грузоотправителей угольной отрасли, – отмечает И. Ольховская. – К нам отнеслись с пониманием».
Безусловно, стоимость услуг служит весьма важным для грузоотправителя критерием оценки уровня клиентоориентированности перевозчика, но не единственным. Заместитель генерального директора по логистике ОАО «СУЭК» Денис Илатовский считает, что ценовые споры сродни игре с нулевой суммой, при этом существует множество иных параметров, которые перевозчик и клиент могут совместно улучшать, получая обоюдную выгоду. Например, в 2013 году была улучшена технология управления парком различных операторов на подходе к портам Мурманск и Ванино, что привело к повышению скорости доставки угля, а обратной стороной ускорения стало снижение потребности СУЭК в вагонах.
«В 2012–2013 гг. мы привлекали 52–55 тыс. вагонов, теперь достаточно 45 тыс., так как за счет ускорения оборачиваемости подвижного состава потребность в нем снизилась», – поясняет Д. Илатовский.
Другим значимым для грузовладельца параметром является маршрутизация грузоперевозок. Совместно с РЖД в СУЭК ее уровень был доведен до 70%, однако останавливаться на достигнутом партнеры не собираются. Еще одна тема – увеличение провозной способности участков сети. В СУЭК проанализировали движение на перегоне Комсомольск-на-Амуре – Ванино: после ввода Кузнецовского тоннеля длина поезда была увеличена, но из-за проблем с тягой вернулась к прежним 53–55 вагонам, при этом объем перевозок все-таки вырос благодаря увеличению веса поезда, состоящего сплошь из инновационного подвижного состава.
Как победить шоссе?
Розничные клиенты перевозчика, использующие повагонные отправки, все чаще находят на рынке альтернативные железнодорожному транспорту решения, переводя грузы в сегмент автоперевозок. Член совета директоров ЗАО «Русагротранс» Константин Засов приводит неутешительную статистику: в перевозках зерна доля автотранспорта с 2009 года выросла на 10% (до 65%), а к 2020-му может достичь 80%, для готовой металлургической продукции аналогичный показатель с 2005 года увеличился на 49% (до 69%), для лома – на 45% (до 50%) к 2013-му, хотя в 2014 году за счет заморозки тарифов он снизился до 38%. По мнению эксперта, здесь налицо реальная конкуренция, при этом ситуация требует решения, искать которое следует совместно с ОАО «РЖД».
Особое беспокойство вызывает невозможность конкурировать с автотранспортом на расстояниях до 1 тыс. км. По мнению К. Засова, изменить положение дел можно только упростив механизм применения тарифного коридора РЖД или отменив регулирование железнодорожного тарифа на таких отрезках. «Помогла бы и возможность регулирования инфраструктурной составляющей в зависимости от типа грузов», – полагает он.
Для обеспечения равных условий конкуренции с автомобильным транспортом предлагается откорректировать Налоговый кодекс РФ в части изменения базы взимания транспортного налога, дифференцируя ставки в зависимости от массы и количества осей автомобиля, а также ужесточить дистанционный контроль за соблюдением нормативных параметров, в том числе весовых норм для машин, на автодорогах федерального и областного подчинения. Кроме того, в «Русагротрансе» считают необходимым лицензирование автомобильных грузоперевозок и введение ограничений в сфере технического регулирования – аналогично тому, как это действует на железнодорожном транспорте, с внесением дополнений в технический регламент Таможенного союза. «Государству необходимо сформулировать четкую позицию, – резюмирует К. Засов. – Иначе бороться за равные условия мы будем бесконечно».
Немецкий опыт
По мнению отраслевых экспертов, весьма интересен опыт Deutsche Bahn, так как до трансформации компания сталкивалась со множеством проблем, связанных с клиентоориентированностью. Одна из них заключалась в неразвитости культуры бизнеса: менеджмент мыслил в рамках отдельных бизнес-блоков и не учитывал общие цели, соответственно, подход к продажам осуществлялся с акцентом на выручку одного подразделения. Еще один минус сводился к разрозненному операционному планированию движения со стороны многочисленных департаментов, расположенных в разных регионах и даже странах, что приводило к неэффективному использованию активов.
Отсутствие единых коммерческих условий при продаже одних и тех же продуктов, ответственного за загрузку активов лица, а также общей стратегии развития сети, подразумевающей формирование транспортных коридоров, осложнялось множеством межфункциональных конфликтов, так как организационная структура Deutsche Bahn была довольно сложной, существовали непреодолимые барьеры в коммуникации между подразделениями. Вкупе все эти недостатки приводили к потере фокусировки на интересах клиента.
По мнению партнера и управляющего директора BCG в России Андрея Тимофеева , на организацию транспортно-логистического бизнеса ОАО «РЖД» повлияли как пережитки советской экономики, так и частичная либерализация железнодорожной отрасли. Результат – дублирование функций внутри холдинга. В целом же создалась ситуация, когда производственная служба превалирует над коммерческой, а последняя не обладает инструментами влияния на процесс производства. Требуют совершенствования и процессы сопровождения продаж и коммерческой работы с клиентами.
«Очевидно, что исправить ситуацию могли бы два ключевых решения, – считает А. Тимофеев. – В первую очередь речь идет о формировании сервисного предложения, интегрированного как с продажами, так и с операциями. Во-вторых, об обслуживании клиентов по принципу единого окна на уровне отрасли».
Андрей Тимофеев,
партнер и управляющий директор BCG в России
«Безусловно, клиентоориентированность на железнодорожном транспорте должна развиваться на фоне справедливой конкуренции: если мы не установим равных условий, то не сможем привлечь груз. Наша задача – посмотреть на те объемы, что перевозятся в альтернативных сообщениях, и побороться за них вместе с перевозчиком. Сегодня колебания тарифов автотранспорта в течение года достигают от 50 до 250%, при этом железнодорожный тариф неизменен. Таким образом, у нас практически отсутствует инструментарий для борьбы за груз. Кроме того, при существующей системе тарифообразования обыграть автотранспорт на расстояниях до 1 тыс. км невозможно, здесь нужны специальные решения, которые надо вырабатывать совместно с ФСТ», - Константин Засов, член совета директоров ЗАО «Русагротранс».
Таким образом, регулирование цен и совершенствование технологий представляют два варианта повышения уровня клиентоориентированности. Однако возможности увеличения тарифов ограниченны, а формировать инвестпрограмму за счет клиента перевозчику сложно. Так что для наращивания выручки остается один инструмент – работа с клиентом.
Марина Ермоленко
Для компании, которая занимается пассажирскими перевозками, есть только один способ устойчивого развития бизнеса – повышать свою клиентоориентированность. Нам нужно хорошо знать своего клиента и выбирать путь развития, основываясь на требованиях и предпочтениях наших пассажиров. Для современного пассажира важно и время, потраченное на дорогу, и комфортабельность поездки, и качество обслуживания, поэтому мы инвестируем и в подвижной состав, и в новые технологии, и в свой персонал.
Сегодня основная доля инвестиций АО «ФПК» (более 87%) направляется на обновление и модернизацию подвижного состава. Это позволяет нам выводить на рынок новый подвижной состав с улучшенными скоростными и комфортабельными характеристиками – двухэтажные поезда, «Ласточки», скоростной поезд «Стриж».
Мы также инвестируем в технологии, создающие дополнительные удобства для пассажиров. Один из таких примеров – проект создания мобильного приложения покупки билетов – будет полностью реализован в самом ближайшем будущем.
Реализация инновационных проектов требует от работников АО «ФПК» новых знаний, умений и навыков. Никакая техника самостоятельно без квалифицированного персонала не сможет повысить производительность, обеспечить высокое качество предоставления услуг. Поэтому для нас важны все категории работников компании. Одним необходимо повышать инженерные знания, развивать технические навыки, другим – изучать вопросы межличностного взаимодействия и формировать навыки обслуживания, третьим – повышать эффективность внутренней среды, взаимодействие служб и подразделений компании.
Сегодня коллектив компании – это 65,5 тыс. профессионалов, более 40% которых – работники первой линии взаимодействия с клиентами. Для нас важно, чтобы весь персонал, каждый сотрудник компании был готов работать в современных рыночных условиях, а для этого их нужно не только подготовить, но и вовлечь в процесс непрерывного совершенствования. Ключевую роль в этом процессе играет Корпоративный кадровый учебно-методический центр, который является мощным инструментом подготовки кадров массовых профессий и развития профессиональных и корпоративных компетенций наших работников. Центр реализует программы обучения, основанные на стратегии развития АО «ФПК» с учётом миссии и ценностей компании.
Каждый год более 20 тыс. человек, или каждый третий работник, проходят обучение на специализированных курсах повышения квалификации, семинарах и тренингах. В целом расходы на развитие персонала компании ежегодно составляют 90 млн руб. Непрерывно ведётся работа по актуализации существующих программ обучения и разработке новых, привлекаются внешние провайдеры, осуществляется переход от традиционной системы обучения (лекции, семинары) к интерактивным формам.
Значительная роль в развитии человеческого капитала компании отводится личности руководителя. Он должен уметь привлекать людей с учётом их мотивации и квалификации, распределять обязанности и делегировать полномочия, выстраивать эффективное взаимодействие с членами коллектива, вдохновлять и поддерживать командный дух.
В условиях рыночных отношений объективно ужесточаются требования к культуре сервиса. В связи с этим мы особую надежду возлагаем на молодое поколение, которое ищет возможности реализоваться, которому легко осваивать современную технику и следовать новым стандартам работы с клиентами. Внедряя новые услуги, мы стараемся привлекать к работе молодых, образованных и заинтересованных людей.
Осуществляются отбор и подготовка перспективных молодых работников и для резерва молодых руководителей. Регулярно организуются их стажировки за рубежом. В 2016 году стартовал проект «Экспресс-молодость», который позволит повысить долю молодых руководителей среди начальников пассажирских поездов.
Особое внимание мы уделяем фронт-лайнперсоналу. Подбирая кандидатов для работы проводниками пассажирских вагонов и билетными кассирами, мы ставим акцент на развитии сервисной ментальности сотрудников – на комплексе тех внутренних человеческих качеств, которые позволяют им быть уважительными, доброжелательными и внимательными к клиентам. Для этой цели психологи компании проводят оценку корпоративных компетенций с использованием таких инструментов, как собеседование (интервью по компетенциям) и тестирование.
Для целенаправленного развития персонала в компании разработан цикл тренингов, направленных на формирование навыков клиентоориентированного поведения. В обязательном порядке мы контролируем эффективность обучения с помощью специальных методик. Как результат – наши работники знают, не только как создать комфортные условия для пассажиров, но и демонстрируют это на практике в своей ежедневной работе. В 2016 году в компании стартует проект по подготовке внутренних тренеров-наставников для работы с поездными бригадами.
Сегодня мы формируем принципиально новый облик проводника, что требует пересмотра его должностных обязанностей. Теперь основная задача проводника – предоставить качественный сервис пассажирам. Что же касается эксплуатации подвижного состава (уборка, отопление, очистка ходовых частей и т.п.), то этот функционал переходит к другим сотрудникам.
Все эти меры в комплексе позволят нам сформировать новый облик компании, усилить её клиентоориентированность и достичь показателей, запланированных в рамках реализации программы «Год пассажира».
