Построение проектно-ориентированной системы управления в органах государственной власти Москва, 2013 г. Бадин А.А. Заместитель председателя Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации

2 Нуждаются ли государственные структуры в проектном управлении? Амбициозные, требуют значительных усилий и поддержки 1 1 Руководитель проекта 2... Первое лицо Имеют конечную длительность реализации 3 Реализуются через взаимосвязанные задачи разных подразделений 2 Особенности целей в ОГВ Способ достижения целей Контроль первым лицом на регулярной основе Организация «сотрудничества» разных подразделений, выделение единого ответственного за достижение цели, система мотивации Повышение управляемости через создание плана работ и определение промежуточных ключевых событий, введение проектной отчетности 4 Понимаются разными участниками по-разному Фиксация параметров цели (результаты, критерии успеха, показатели, ключевых событий) Руководитель проекта Паспорт проекта Планы проекта

3 Совет по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти Администрация Президента Российской Федерации Аппарат Правительства Российской Федерации Минэкономразвития России Представители федеральных органов исполнительной власти Минфин России Минкомсвязь России Минтранс России Минрегион России Минпромторг России Счетная Палата Российской Федерации Представители региональных органов государственной власти Москва Московская область Пермский край Ярославская область Пензенская область Представители бизнеса и компаний с государственным участием Представители науки и образования

4 Внедрение методов проектного управления в органах исполнительной власти Российской Федерации Цели и задачи Совета в 2013 г. Цель: Задачи на 2013 год 3. Разработка методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти 2. Изучение лучших мировых практик проектного управления II кв III кв IV кв Совет Совет 3 1. Консолидация опыта проектного управления в органах государственной власти 1.08 Совет 2 4. Согласование методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти 3.12 Совет 4

6 Основные проблемы/сложности в области внедрения проектного управления 1.Отсутствие унифицированной методологии проектного управления и основы нормативно-правового регулирования управления проектами в органах исполнительной власти 2.Проектное управление не используется как инструмент достижения стратегических целей 3.Жесткая организационная структура в органах исполнительной власти не позволяет сформировать команды для реализации проектов в соответствии с задачами 4.Нехватка специалистов по управлению проектами, государственные гражданские служащие не обучены методам проектного уравнения 5.Отсутствие программного обеспечения для сопровождения проектной деятельности

7 Структура методических рекомендаций I.Общие положения II.Процессы и инструменты проектного управления 1.Модель проектно-ориентированной системы управления 2.Стратегическое управление 3.Тактическое управление 4.Управление проектами 5.Управление мотивацией 6.Обучение 7.Организационная поддержка 8.Технологическая поддержка III.Порядок внедрения проектного управления

8 Содержание - Приложения 1.Глоссарий 2.Модель проектно-ориентированной системы управления 3.Типовое положение по тактическому управлению 4.Типовое положение по управлению проектами 5.Типовое положение по управлению мотивацией участников проектов 6.Рекомендуемые учебные модули 7.Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению 8.Типовое положение о проектном комитете 9.Типовое положение о проектном офисе 10.Описание типовых функций проектных ролей 11.Архитектура ИСУП и перечень типовых модулей 12.Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами 13.Типовой план мероприятий по внедрению проектного управления

9 Цели внедрения проектного управления 1.Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти 2.Повышение качества достигаемых результатов 3.Сокращение сроков достижения результатов 4.Повышение эффективности использования ресурсов 5.Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти 6.Повышение эффективности межведомственного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности за счет использования единых подходов проектного управления 7.Повышение эффективности взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти

10 Модель проектно-ориентированной системы управления от 5 лет 1-3 года 1-12 мес дней год/ квартал квартал/ месяц месяц/ неделя неделя/ день Управление мотивацией участников проектов Технологическая поддержка проектной деятельности Обучение участников проектной деятельности Организационная поддержка проектной деятельности Тактическое управление Управление проектами Стратег. управление Управление процессами Операционное управление Планирование Контроль Исполнение Уровни управления Основные процессы управления (1-3) Инструменты управления Вспомогательные процессы управления (4-7) План деятельности Государственные программы Внутренний план деятельности Проектные документы ИСУП Проектный комитет Проектный офис 1. Стратегический 2. Тактический 3. Оперативный 4. Операционный Периодичность контроля Горизонт планирования Система КПЭ

11 Стратегическое управление Цель процесса – определение стратегических целей, направлений деятельности, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на долгосрочный период (более 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью раз в квартал/год Основа для определения целей, направлений, событий и показателей: Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. 596 «О долгосрочной государственной экономической политике» Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 12 декабря 2012 г. Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года Другие акты стратегического характера (основы, основные направления, доктрины, концепции, стратегии – около 200 актов) Основные инструменты – План деятельности и Государственные программы

12 Тактическое управление Цель процесса – обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем выявления проектов, процессов, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на среднесрочный период (от 1 до 3 лет) и контроля их достижения с периодичностью раз в месяц/квартал Основные инструменты – Внутренний план деятельности Функциональное направления Проекты Мероприятия Ключевые события Процессы Мероприятия Ключевые события Структура внутреннего плана деятельности

13 Управление проектами Цель процесса – обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. Горизонт детального планирования – в среднем 1 год, периодичность контроля – месяц/неделя. Инициация Инструменты Разделы Паспорт проекта Планирование План-график Управление изменениями Запрос на изменение Контроль Отчет о статусе Завершение Итоговый отчет

14 Варианты системы проектной мотивации: система проектной мотивации, применяемая в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников органа исполнительной власти интегрированная система мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников органа исполнительной власти (как для участников проектов, так и для участников процессов) Управление мотивацией

15 Обучение участников проектной деятельности Основы управления проектами для руководящего состава Основы управления проектами Практический (адаптированный под методологию) курс по управлению проектами Работа с информационной системой управления проектами Базовые модули Адаптированные модули Управление проектами организационных изменений Управление ИТ проектами Дополнительные модули (при необходимости) Управление строительными проектами Подготовка к сдаче экзамена на знание стандарта по управлению проектами Управление проектами внедрения корпоративной системы управления проектами организации

16 Организационная поддержка проектной деятельности Контроль реализации проектов, ключевых событий и показателей Внедрение информационной система проектного управления Ведение архива проектов Разработка и поддержка нормативных методических документов Согласование документов по проектам Методическая поддержка Управление/администрирование проектов Внедрение и поддержка системы проектной мотивации Организация обучения проектному управлению Рассмотрение и согласование нормативных методических документов Проектный комитет Проектный офис Проектное управление Технологическая поддержка Система проектной мотивации Обучение Стратегическое управление Стратегическое планирование Сводная отчетность Согласование изменений Утверждение плана деятельности Контроль реализации плана деятельности Утверждение изменений Согласование ключевых показателей эффективности Архитектура и методология Создание и поддержка работы Проектного комитета, подготовка решений Организационная поддержка Тактическое управление Принятие решений Формирование внутр. плана деятельности Сводная отчетность Согласование проектов и изменений Утверждение внутр. плана деятельности Контроль реализации внутр. плана деятельности Утверждение изменений 18 Дальнейшие шаги 1 Утверждение методических рекомендаций в Минэкономразвития России 2 Определение ответственных структур за поддержку внедрения проектного управления в органах власти 3 Выбор пилотных регионов и Министерств для внедрения в 2014 году Электронная почта:

«Активность органов государственной власти по использованию проектного управления с каждым годом растет, мы видим это по итогам конкурса «Проектный Олимп», - сказала начальник Управления проектного менеджмента в государственном секторе Аналитического центра Олеся Сафонова, выступая на X международной конференции «Управление проектами».

Эксперт отметила, что проектное управление является одним из инструментов повышения эффективности государственного регулирования. «Проектный подход позволяет построить оптимальную структуру взаимодействия между органами власти и достигать запланированных результатов в кратчайшие сроки», - отметила Сафонова. Несмотря на пробелы в существующей нормативно-правовой и законодательной базе и некоторые нормы, препятствующие эффективному применению методов проектного управления в деятельности органов власти, важность проектного управления определена на самом высоком уровне.

Сафонова напомнила, что в послании Федеральному Собранию президент говорил о необходимости создать «проектный офис», с помощью которого ведомства могли бы координировать деятельность при реализации крупных проектов в промышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в жилищном строительстве. Чтобы эти проекты быстрее и эффективнее осуществлялись, необходимо вносить точечные изменения в законодательство, снимать административные барьеры, оказывать помощь с развитием инфраструктуры и продвижением на внешние рынки. Именно такие вопросы могут быть решены через создание проектного офиса.

Президент России Владимир Путин поручил до 1 ноября 2015 года сформировать в каждом регионе проектные офисы, отвечающие за реализацию «дорожных карт» по лучшим практикам, выявленным в ходе проведения Национального рейтинга инвестклимата . К этому времени регионы должны запустить целый ряд организационных преобразований: сформировать проектные команды, состоящие из сотрудников различных функциональных подразделений и органов управления субъектов; спланировать мероприятия по каждому блоку работ; описать проект; сформировать «дорожную карту»; назначить руководителя, который будет координировать время и ресурсы данного проекта.

«Внимательно изучив имеющийся зарубежный и отечественный опыт, в 2013 году нами был создан Совет по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации. По итогам работы Совета были разработаны методические рекомендации по внедрению проектного управления, куда вошло подробное описание всего процесса: организационная структура проектного офиса, примерный пакет документов, процессы, использование информационных систем, мотивация сотрудников и т.д. Сегодня АСИ разработало вариант наших методических рекомендаций в помощь руководителям субъектов РФ для применения проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата. На основе данных рекомендаций Агентством в скором времени будет организовано обучение регионов проектному управлению», - сообщил заместитель начальника Экспертного управления Президента Российской Федерации Леонид Осипов.

В регионах уже существуют внедрения механизмов проектного управления. Своим опытом поделились представители Белгородской, Ленинградской и Тюменской областей.

«Мы долго к этому шли, но теперь прекрасно понимаем, что достигнуть результатов в инвестиционной деятельности можно только с проектным управлением, когда есть ответственный человек за определенный процесс, установлены конкретные сроки, существует набор мероприятий и конечная цель. В качестве базового принципа работы взят комплексный подход - любому новому инвестору предлагается три ключевых инструмента, которые работают в совокупности это: административное сопровождение и консультирование, содействие в решении вопросов подготовки персонала; налоговые льготы; финансовая поддержка. Такое сочетание помогает входить в регион и начинать свою работу гораздо быстрее, выгоднее, оптимальнее. А системные вопросы, касающиеся улучшения инвестиционного и предпринимательского климата, как в целом так и на примере отдельных проектов, мы решаем на Совете по улучшению инвестклимата, он у нас и является тем самым организационным штабом, проецирующим необходимые изменения и отвечающим за их внедрение», - поделился своим опытом и губернатор Тюменской области Владимир Якушев.

Губернатор Ленинградской области Александр Дрозденко сообщил, что регион проводит системную работу по внедрению инструментов эффективного проектного управления не только в органах государственной власти, но и в государственных компаниях. «Одной из передовых стала реализация проектов региональной госкомпании «Леноблинновации», которая является своеобразным пилотным проектным офисом региона по развитию инновационной экосистемы, а также созданию промышленной и инновационной инфраструктуры», - сказал Александр Дрозденко. Компания реализует крупные инвестиционные проекты на общую сумму более 3 млрд рублей. В активной фазе сейчас находятся три проекта - Северо-Западный нанотехнологический центр в г. Гатчина, индустриальный парк «Пикалево» и индустриальный парк «Тосно».

Достигнутый уровень зрелости и эффективности проектного управления подтвердился в ходе оценок заявок участников федерального конкурса «Проектный олимп», этап которого завершился в сентябре 2015 года - компания успешно прошла в финальный тур конкурсного отбора сразу по двум номинациям - «Система управления проектной деятельностью» и «Система управления проектом».

С момента перехода на проектное управление в Белгородской области уже реализовано около 2000 проектов, в стадии реализации находятся 800 проектов, на этапе планирования еще около 600. «Мы получили повышение эффективности управления, у проектов появились измеримые показатели, госслужащим стало интереснее работать над проектами, осуществляется профессиональный лифт всех участников процесса. Эффективным в проектном управлении является вопрос мотивации людей. К примеру, госслужащий, участвующий в реализации проекта, может рассчитывать не только на должностной оклад и дополнительные надбавки, но и на достойное вознаграждение своей деятельности, когда проект будет реализован», - подчеркнул губернатор Белгородской области Евгений Савченко.

АСИ совместно с РАНХиГС формирует осеннюю для региональных команд, которая будет содержать не только специализированные блоки по лучшим практикам Национального рейтинга, но и блоки по проектному управлению и управленческому мастерству.

Несмотря на все принципиальные различия в основах деятельности между бизнесом и государственными органами, проектное управление как форма организации работы может быть применена и в работе органов власти. Понимание преимущества проектного менеджмента существует на самом высоком уровне, поэтому в Основных направлениях деятельности правительства РФ на период до 2018 года предусмотрен частичный переход на проектное управление в органах государственной власти.

Актуальность внедрения проектного управления в органах власти

Общемировая практика показывает, что бизнес-компании всегда более оперативно и гибко реагируют на инновационные процессы, происходящие в стране и мире, поскольку от этого зачастую зависит их конкурентоспособность и прибыль. Государственные органы, не имеющие внешнего давления со стороны конкурентов, к изменениям относятся с недоверием. Однако в современных условиях необходимо повышать эффективность деятельности госорганов в части постановки целей и своевременного их выполнения.

Для продвижения этого процесса в 2013 году при Минэкономразвития России был создан Совет по внедрению ПУ в органах власти, куда также вошли представители бизнеса, образования и науки. Разработанные им методические рекомендации определяют такие цели внедрения ПУ:

достижение запланированных результатов в более короткие сроки;
более эффективное использование ресурсов, в т.ч. государственного и местного бюджетов;
обоснованность, своевременность и прозрачность принятия решений;
улучшение вертикальных и горизонтальных внутри- и межведомственных связей.

Отсутствие в рамках государственных и местных целевых программ и подпрограмм такого элемента, как проект с конкретным конечным продуктом, четкими сроками и предусмотренным финансированием, размывает суть этих программ, нередко сводя их к реализации так называемых "мероприятий", целесообразность которых неочевидна. Кроме того, межведомственные комплексные проекты часто "буксуют" из-за отсутствия должного взаимодействия, рабочие группы в основном неэффективны, поэтому будет важна связующая роль руководителя проекта, наделенного всей полнотой власти.

Не менее актуальным представляется вопрос внедрения проектного управление в органах местного самоуправления, где реальный результат работы оценивается не только вышестоящими инстанциями и контролирующими органами, но и непосредственно жителями территорий.

Особенности применения принципов ПУ в государственных органах

Внедрение проектного менеджмента в органах власти по всей стране само по себе является крупномасштабным проектом. Поэтому его реализацию также необходимо делить на последовательные этапы:

организационный (формирование системы, распределение функций);
методологический (разработка положений, регламентов и другой документации);
технологический (создание общей для всех ОИВ информационной системы);
обучающий (оценка и утверждение компетенций, обучение специалистов).

Все проекты в органах власти (государственной или муниципальной) подразделяются на три вида:

приоритетные – ключевые инициативы, контролирующиеся лично руководителем органа;
внутренние – реализующиеся подразделениями ОИВ;
внешние – внедряющиеся внешними организациями под контролем органа власти.

При внедрении ПУ применяются Национальные стандарты ГОСТ Р 54869-71-2011, а также используются проверенные специализированные инструменты для планирования – компьютерные программы MS Project, Spider Project, Primavera и другие.

Чтобы организовать работу на разных уровнях, в ЦОИВ и регионах создаются (базовые, управленческие или стратегические). В них включаются взаимодействующие между собой кураторы от команд заказчика и исполнителя и, соответственно, отраслевые и проектные менеджеры. Офисы выполняют такие функции:

участвуют в формировании целей и индикаторов выполнения замысла;
готовят документацию и календарный план;
обеспечивают руководство портфелями проектов, координируют усилия разных исполнителей, разрешают проблемные вопросы;
выявляют и оценивают риски, оперативно реагируют на них;
контролируют выполнение процессов на всех этапах и соответствие их стандартам;
обеспечивают контрактную деятельность, принимают результаты деятельности;
отвечают за документооборот и подготовку отчетности.

Следует отметить особенности проектного управления, свойственные органам государственной власти и отличающие их от реализации инициатив бизнес-структурами:

необходимость действовать в жестко ограниченном правовом поле, особенно в плане осуществления закупок и соблюдения конкурсных процедур;
привлечение финансового ресурса государственного и местных бюджетов;
подотчетность органам власти более высокого уровня;
общественный контроль и публичная отчетность;
масштабность, важность и многогранность замыслов;
направленность не на финансовую прибыль, а на социальный эффект.

Применение нового более современного вида управленческой деятельности способно дать заметный экономический эффект в виде улучшения качества и оперативности работ, повышения инвестиционной привлекательности государства в целом и его регионов, создания рабочих мест, роста ВВП. Другой положительной стороной этого является повышение действенности и открытости органов власти, формирование благоприятной административной среды.

Проблемы в процессе внедрения принципов проектного управления и способы их преодоления

Сложности при введении в деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления принципов проектного менеджмента возникают чаще всего по причине недостаточной гибкости и зарегулированности структур, отсутствия должным образом подготовленных специалистов и сопротивлении любым изменениям со стороны части работников на всех уровнях.

На современном этапе основными вызовами нововведениям являются:

бюрократия и ориентированность на соблюдение всех необходимых формальных процессов, а не на достижение конечного результата;
непонимание и нежелание изменений, инициируемых применением ПУ;
неумение прогнозировать и работать на упреждение, проблемы начинают решаться только после их возникновения;
концентрация полномочий, приводящая к преимущественно авторитарному стилю руководства, что подавляет инициативу сотрудников;
недостаточная компетенция персонала для работы по замыслам и их отрицательная мотивация (дополнительная нагрузка часто без материального стимулирования).

Чтобы преодолеть инерцию управленцев старой формации и модернизировать структуры госсектора и местного самоуправления, необходимо особое внимание уделить таким направлениям деятельности:

постоянное обучение сотрудников, как руководящего, так и рядового звена в направлении повышения конкретных компетенций для решения определенных профессиональных задач;
сертифицировать персонал по современным управленческим стандартам;
повысить мотивацию работников (материальную и моральную) по результатам личной эффективности и общей успешности начинания, организовать обратную связь исполнителей с менеджерами;
при внедрении принципов ПУ в организации продвигаться от осуществления простых инициатив к сложным многокомпонентным начинаниям;
результаты каждого этапа фиксировать, определять его недостатки и выгоды, вносить необходимые изменения в паспорт и снова фиксировать;
поддерживать целостность инициативы по всем направлениям работ (от инициации до приемки и заключительного отчета);
четко распределять роли и ответственность между работниками во избежание некачественного выполнения возложенных функций.

Чтобы не допустить срыва сроков и некачественного выполнения работ, целесообразно в первое время привлекать к управлению государственными инициативами опытных менеджеров с опытом успешной реализации проектов на условиях аутсорсинга.

При этом в команду следует включать для приобретения необходимых навыков специалистов от органов исполнительной власти. Лучше всего начинать с внедрения пилотных проектов с последующим распространением полученного опыта на другие замыслы.

УДК 351(470)
ББК 66.033.141+6

Цель. Исследование уровня зрелости современного управления проектами в российских органах власти, анализ инструментария, применяемого в управлении проектами со стороны органов государственной власти. Анализ опыта российских регионов в разработке, реализации и проведении контрольных мероприятий в части проектного управления.

Результаты и научная новизна. Анализируется опыт федеральных и региональных государственных структур, а также государственных компаний в развитии проектных принципов управления. Приводятся факторы, препятствующие вытеснению функционального подхода в управлении государственными программами и проектами.

Ключевые слова: государственный проект , модели оценки уровня зрелости проектного управления , проектное управление в органах власти .

Российское правительство признает, что пока такой мощный инструмент для развития инноваций, как управление проектами используется недостаточно эффективно. Для того чтобы колоссальные бюджетные средства не тратились бесследно, а работали в интересах инновационного развития страны необходим отлаженный и эффективный стандартный набор инструментов реализации государственный инновационных проектов.

Управление проектами активно применяется в России уже на протяжении последних 10 лет в различных сферах деятельности, в том числе (в порядке убывания): государственные и международные проекты - 18 %; инновации и НИОКР - 18 %; информационные технологии - 16%; промышленность и транспорт - 13 %; энергетика (нефть, газ, электричество) - 11%; строительство - 8 %; социальная сфера - 8%;, телекоммуникации - 5%; прочие (медиа, банки)- 3%.

В современном управлении государственными проектами сложилась двоякая ситуация. С одной стороны, в рамках практически каждого направления государственного и муниципального управления сегодня утверждаются многочисленные программы и проекты. С другой стороны, ими управляют преимущественно на основе функционального подхода, надежно укоренившегося в практике органов власти в нашей стране. И это при том, что проектный подход необходим при передаче реализации выполнения государственных задач на аутсорсинг. Лишь отдельные региональные и федеральные органы власти на данном этапе внедряют методы проектного управления в свою деятельность. Их опыт требует изучения и анализа с целью расширения сферы использования проектного управления в деятельности органов власти.

Ведущее место в развития проектных принципов при управлении государственными проектами занимают Агентство стратегических инициатив, Сбербанк России, РАНХиГС, и, безусловно, пилотные площадки, разделенные на 2 уровня решением Совета по внедрению проектного управления в органах власти Министерства экономического развития РФ. Пилотные площадки первого уровня - это Министерство экономического развития РФ, Министерство регионального развития РФ, Минпромторг РФ, Пермский край, Белгородская и Ярославская области. К площадкам второго уровня отнесены Томская, Пензенская, Ульяновская и Вологодская области. Что касается многочисленных проектов по формированию электронного правительства и информационного общества в России, большинство из них находится в пределах компетенции Министерства связи и массовых коммуникаций и реализуется силами Ростелекома. К слову, данные проекты составляют основную часть инноваций в государственном управлении.

Оставшаяся часть проектов является сферой влияния министерства экономического развития, которое, без сомнений, должно и фактически выступает лидером среди государственных ведомств по внедрению проектного управления, стимулируя распространение данного подхода в других госструктурах. Заместитель министра экономического развития, Леонид Осипов, ведет активную деятельность по адаптации и внедрению в российских госструктурах методов управления проектами, доказавших свою эффективность в таких странах как Франция, Канада, Великобритания и Сингапур.

Теперь в министерстве экономического развития важные направления собственной деятельности описывают в виде проектов с формулировкой целей, задач, мероприятий и взаимосвязей между ними, что позволяет экономить время и бюджетные средства.

Внедрение проектного управления является стратегически важным процессом, безусловно требующим основательного мониторинга того, как данный подход используется в органах власти в настоящее время. По результатам такого мониторинга осенью 2013 года Леонид Осипов представил отчет об опыте проектного управления в органах исполнительной власти и компаниях с государственным участием. В отчете представлен сравнительный анализ по основным показателям внедрения проектного управления в органах исполнительной власти на федеральном и региональном уровнях, а также в компаниях с государственным участием.

Основные итоги анализа уровня развития проектного управления в российских госструктурах демонстрирует сравнительная диаграмма, представленная на рисунке 1. Но в целом, можно привести следующие выводы:

Термины проектного управления используются в 69,2 % федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ), 70 % органов исполнительной власти субъектов РФ (ОИВ субъектов РФ) и в 100% компаний с государственным участием;
Методологические инструменты управления проектами используют 15,4 % ФОИВ, 12,5% ОИВ субъектов РФ и 81,5 % госкомпаний;
«Проектной комитет» (коллегиальный орган по координации проектного управления в органах исполнительной власти) или хотя бы его аналог не созданы в 76,9 % ФОИВ, 81,3 % ОИВ субъектов РФ и 27,3 % госкомпаний;
«Проектный офис» или его аналог не созданы в 61,5 % ФОИВ, 68,8 % ОИВ субъектов РФ и 0 % госкомпаний.

Большинство органов власти и госкомпании используют разнообразные информационные технологии для проектного управления, но при этом: 100% ФОИВ, 87,5% ОИВ субъектов РФ прибегают к простейшим инструментам, таким как MS Word и MS Excel. И лишь 7,7 % ФОИВ и 18,8% ОИВ субъектов РФ используют для календарного планирования MS Project. Что касается специализированных информационных решений проектного управления - их использует только около 10-20% органов исполнительной власти.

Таким образом, большинство из 16 опрошенных региональных органов исполнительной власти демонстрируют низкий уровень использования проектных принципов деятельности: не распространены организационные структуры проектного управления, соответствующее обучение и мотивация сотрудников. Компании с государственным участием проявляют большую активность в развитии данного подхода, что является проявлением одного из преимуществ государственно-частного партнерства.

Рис. 1. Сравнение показателей внедрения проектного управления в федеральных органах исполнительной власти, органах власти субъектов РФ и в компаниях с государственным участием

Среди причин, почему госструктуры сегодня не часто прибегают к проектной деятельности, эксперты единогласно отмечают отсутствие необходимых навыков и непонимание преимуществ проектной методологии, а также устоявшаяся практика функционального взаимодействия внутри министерств и боязнь потерять контроль при проектном управлении. Действительно при проектном управлении в реализации государственной программы участвуют сотрудники из разных функциональных подразделений органа, возможно даже, и из других ведомств и органов других уровней власти, а при использовании аутсорсинга, еще и из организаций-исполнителей. Это влечет за собой необходимость выстраивания нестандартных организационных структур и систем коммуникаций, распределения прав и ответственности, что для высоко формализованной работы госаппарата может стать крайне болезненным и запутанным процессом.

Тем не менее, грамотная организация проектного офиса позволяет избежать сложностей подобного рода и при этом сделать процесс выполнения государственной программы и отдельного проекта более предсказуемым. В результате органы власти могут более рационально управлять финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, а не просто реагировать на возникшие обстоятельства, решая частные функциональные задачи без увязки со стратегией всего проекта. Как отмечает В.В. Дементьев, исходя из проведенного анализа российского опыта, при переходе на проектное управление расходы сокращаются на 15-20 %, а достижение поставленных задач ускоряется на 15-30 % .

В этой связи встает вопрос, готовы ли федеральные и региональные органы власти к внутренним преобразованиям, а госслужащие к изменению представлений о персональной ответственности за реализацию проектов.

Опыт российских регионов

В российской практике существуют прецеденты успешного внедрения проектных принципов управления проектами в региональных органах власти и государственных корпорациях, а также опыт создания проектных офисов. Это создает базу для анализа и выработки типовых подходов проектного управления в государственном управлении.

Отметим, что в пилотных регионах имеются все необходимые для этого условия, в том числе есть квалифицированные кадры для реализации проектов и опыт внедрения отдельных элементов проектного управления.

Так, в Белгородской области проектные офисы созданы не только на уровне субъекта, но и в муниципальных образованиях, проработана нормативная база, а госпрограммы рассматриваются как портфели проектов с четкими показателями эффективности. Что касается формирования организационной структуры проектов, то обычно создается группа управления и рабочая группа проекта на базе исполнителя проекта. Внедрением системы управления проектами уполномочен заниматься департамент кадровой политики Белгородской области, а основным исполнителем является отдел организации проектного управления (проектный офис). На стадии инициации проекта заявка инициатора регистрируется в департаменте кадровой политики. После чего на отраслевых экспертных комиссиях коллегиально принимается решение о будущем проекте. В случае если решение положительное, принимается общая концепция реализации проекта и происходит планирование всего проекта, которое отражается в установленных формах — паспорте проекта и плане управления проектом.

Трудно игнорировать тот факт, что современное проектное управление трудно представить себе без использования информационных инструментов реализации проектов. Поэтому все проекты регистрируются в базе системы общего электронного документооборота «Электронное правительство Белгородской области», при помощи которой по контрольным точкам отслеживается весь ход реализации каждого проекта. В базе работают все органы исполнительной власти как на региональном, так и на муниципальном уровнях. На данный момент в ней зарегистрировано 1233 проекта, реализуется 622 проекта, 204 реализовано, а остальные находятся на времяемком этапе разработки. Большинство проектов являются социальными, их свыше 465 единиц, далее следуют экономические — 304 , затем технические — 238 и организационные —187.

Как показывает опыт Белгородской области, проектный подход позволяет увязать результативность деятельности государственных служащих с их материальным и моральным стимулированием. Кроме того, обеспечивает оптимальное распределение временных, человеческих и материальных ресурсов, способствует повышению уровня качества межведомственного взаимодействия для достижения общего и понятного всем результата. Внедрение проектного управления позволяет сокращать время выполнения работ на 20-50 % и при этом минимизирует перерасход бюджетных средств.

Проектный подход может быть использован как оптимальный инструмент при реализации проектов государственно-частного партнерства. В Томской области реализуется масштабный проект - «ИНОТомск’2020», что требует эффективной координации всех участников — органов власти, университетов, крупного бизнеса, государственных корпораций, на основе проектного подхода.

На ближайшее время планируется рассмотрение возможности тиражирования методики управления проектами на основе анализа опыта пилотных регионов.

Оценка уровня зрелости управления проектами

Существует целый ряд моделей оценки уровня зрелости, большинство из которых привязаны к соответствующему стандарту:

пятиуровневая модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (PMMM), позволяющая разработать план развития проектного управления в организации по процессным областям: управление содержанием, временем, рисками проекта и т.д.
ОРМЗ - разработка Института управления проектами PMI для оценки зрелости управления проектами на основе PMBoK. Модель имеет высокую сложность применения по причине стремления создателей к универсальности, итоги анализа по данной модели сводятся к отчету о реализованных и нереализованных лучших практиках.
P3M3 (ThePortfolio, Programme, andProjectManagementMaturityModel) - модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов, которая разработана министерством государственной торговли OGC и позволяет оценить способности организации, а затем определить соответствующую стратегию развития проектного подхода.
PRINCE2 Maturity Model (P2MM) — МодельЗрелости PRINCE2. Является производной от модели P3M3 от того же разработчика, но применительно к оценке уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2.

Стоит отметить, что аналитические возможности моделей зрелости как управленческого инструмента ограничены, при этом трудоёмкость, сложность и субъективность такой оценки достаточно высока. Возможно, этим фактором и определяется то, что Министерство экономического развития не стало излишне концентрироваться на проведении повсеместной оценки уровня зрелости проектного управления, а ограничилось проведением комплексного мониторинга.

Однако одной из попыток российских исследователей, Синявского Д.А., Моргуновой Н.В., Омарова Т.Д., является модель для оценки уровня развития инструментария и культуры управления проектами в органах власти (рисунок 2).

В соответствии с данной моделью российская система государственного управления находится в переходном состоянии от первого уровня ко второму. В частности можно отметить наличие системы контроля по проектам и общей методологии управления проектами, также разрабатываются систематические учебные программы обучения управлению проектами для всех госслужащих.

Рис. 2. Модель оценки уровня зрелости организации в области управления проектами в органах власти (разработана авторам на основе разработок Синявского Д.А., Моргуновой Н.В., Омарова Т.Д.)

Государственные компании - лидеры по внедрению

методологии проектного управления

Третий уровень зрелости проектного управления при реализации инновационных проектов демонстрирует Сбербанк России, который вынужден решать задачи, свойственные государственным ведомствам. Среди общих с государственными органами особенностей деятельности можно выделить большое количество проектов в сфере информатизации (более 350 проектов в Центральном аппарате и регионах), их большие бюджеты, низкая привязка к ROI (Return Of Investmen), и территориальная распределенность. Это потребовало от корпорации перестройки управленческих процессов и внедрения нового решения для автоматизации проектного управления на платформе HP PPMC. Опыт Сбербанка России показал, что единая автоматизированная система управления проектами «АС Центр Управления Проектами» обеспечивает координированное управление всем объемом проектных работ и позволяет решать задачи, так же актуальные и для органов власти, а именно:

проводить комплексную оценку влияния совокупности реализованных проектов на достижение стратегических целей;
исключить необоснованное и бесконтрольное изменение целей, содержания и бюджета;
оптимально распределять ресурсы между проектами;
оценивать эффективность результатов проекта;
изменить модели поведения и менталитета проектных менеджеров;
повышать удовлетворенности внутренних заказчиков;
создать базу знаний по проектному управлению для повышения в дальнейшем квалификации проектных менеджеров.

Госкомпании в большей степени используют современные технологии, в том числе и методологию проектного управления. Новым трендом 2014 года становится реализации инфраструктурных проектов государственными компаниями совместно с частными партнерами на основе создания специальных проектных компаний (SPV). Проектная компания на основании соглашения с госкомпаний реализует данный проект. Развитию данного направления способствует также запланированное принятие закона о государственно-частном партнерстве. Такая модель позволяет, с одной стороны, обойти ограничения по срокам реализации проекта в бюджетном законодательстве, с другой - осуществлять текущий контроль и мониторинг за ходом реализации проекта за счет долевого участия госзаказчика в SPV.

Можно предположить, что опыт проектного управления будет адаптирован к потребностям российских органов власти по цепочке от зарубежных компаний, работающих в России в соответствии с международными стандартами проектного менеджмента, к отечественному бизнесу и государственным компаниям и, наконец, в органы власти.

Но, так или иначе, необходимо институциональное оформление проектного управления. В этой связи, а также в целях преодоления проблем в области внедрения проектного управления, указанных в отчете минэкономразвития, 14 апреля 2014 года были опубликованы долгожданные Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти.

Они разрабатывались на протяжении 2013 года Советом по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти при минэкономразвития на основе анализа российского и международного опыта внедрения проектного управления в органах власти. Единые для всей страны методрекомендации призваны обеспечить ведомства готовым и гибким инструментарием, который поможет не только более эффективно реализовывать проекты, но взаимодействовать между собой при осуществлении совместной деятельности и сотрудничать с привлекаемыми подрядными организациями благодаря унификации подходов. Тем не менее, требуется проведение апробации и оценки эффективности выработанных принципов проектного управления в органах власти на региональном и федеральном уровне.

Заключение

Таким образом, в современном государственном управлении России реализация проектного управления детерминирована рядом факторов:

цели изначально только намечаются, и существует необходимость их корректировки по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка затруднена;
сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
расходы на проект, как правило, не оптимизированы и зависят от бюджетных ассигнований;
ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного;
существует административный формализм, при котором внедряются новшества, которые лишь выглядят современным без надлежащего анализа их эффективности в конкретных условиях;
изменение законодательства происходит без проведения базисных преобразований;
организационная культура не предусматривает риск и новации;
наблюдается инертность государственных служащих, которые воспринимают только инициативы, спускаемые сверху.

Эти и прочие факторы предопределяют перечень проблем, решение которых позволит расширить использование проектного управления в российских органах власти и компаниях с государственным участием:

Отсутствие детализированной методологии осуществления проектного управления и основы нормативно-правового регулирования управления проектами в органах исполнительной власти;
Проектное управление не используется как инструмент достижения стратегических целей;
Жесткая организационная структура в органах исполнительной власти не позволяет сформировать команды для реализации проектов в соответствии с задачами;
Нехватка специалистов по управлению проектами, государственные гражданские служащие не обучены методам проектного уравнения и низкая их мотивация;
Необходимость унифицированного, гибкого и доступного программного обеспечения для сопровождения проектной деятельности.

Однако ни одна управленческая инновация не принесет своего эффекта в неподготовленной среде. Внедрение инновационных информационных и управленческих технологий должно сопровождаться изменением самой организационной культуры и мотивации сотрудников органов власти.

Литература

Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти: Распоряжение Минэкономразвития России от 14.04.2014 № 26Р-АУ [электронный ресурс] // Справочная правовая система «КонсультантПлюс» URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162120/ КонсультантПлюс (дата обращения 20.04.2014)
О проекте Федерального закона «Об основах государственно-частного партнерства в Российской Федерации»: Распоряжение Правительства РФ от 12.03.2013 № 331-р [электронный ресурс] // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.4180825185030699 (дата обращения 20.04.2014)
Протокол заседания Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации от 17 июня 2014 г. [электронный ресурс] // Сайт Министерства экономического развития РФ Режим доступа-URL: (дата обращения 20.04.2014)
Сайт «Российская газета» [электронный ресурс]. URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (дата обращения 20.08.2013)
Дементьев В.В. Проектное управление в системе стратегического управления // Бюджет 2012. №9. C. 32-35 [электронный ресурс]. URL:http://bujet.ru/article/200687.php (дата обращения 20.08.2013)
Сергачев В. А. Проектное управление в Белгородской области // Бюджет. 2012. № 7. С. 48-50.
Синявский Д.А., Моргунова Н.В., Омаров Т.Д. Исследование практики управления проектами в органах государственной власти и местного самоуправления (на примере Владимирской области) // Экономика и управление. 2012. № 8(93). С.96-100.

Bibliography

On approval of Methodical recommendations on implementation of project management in government bodies: Order of MEDT of Russia dated 14.04.2014 № 26Р-АU // Reference legal system “KonsultantPlus” URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162120/ КонсультантПлюс
On the project of the Federal law “On basics of public-private partnership in the RF”: The RF Government Order dated 12.03.2013 № 331-r // Reference legal system “KonsultantPlus” URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.4180825185030699 (date of reference 20.04.2014)
Record of the sitting of the Council on implementation of project management in federal executive power bodies and government bodies of the RF dated June 17, 2014 // Site of the RF Ministry of economic development Access mode-URL: http://www.economy.gov.ru/wps/wcm/connect/economylib4/mer/ activity/sections/councilintrprojmanag/ 2014062610 (date of reference 20.04.2014)
Site “Rossiyskaya gazeta” . URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (date of reference 20.08.2013)
Dementyev V.V. Project management in the system of strategic management // Budget 2012. №9. P. 32-35 . URL:http://bujet.ru/article/200687.php (date of reference)
Sergachev V.A. Project management in Belgorod region // Budget. 2012. № 7. P. 48-50.
Sinyavskiy D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Research of practice of project management in government bodies and local self-government (exemplified by Vladimir region) // Ekonomika i upravleniye. 2012. № 8(93). P.96-100.

Functional characteristics of the Russian managerial system of public projects

Purpose. Research of the maturity level of modern projects management in the Russian power bodies, instrumentarium analysis applied in projects management on part of power bodies. Analysis of the Russian regions experience in development, realization and holding of controlling operations in projects management.

Methods. The authors apply methods of statistical analysis, comparative analysis and expert poll of public executives from government authorities of the RF subjects.

Results and scientific novelty. The author analyses the experience of federal and regional public structures and government companies in the development of project principles of management.

Key words: