Учебные вопросы 1. Действующие типы систем управления отелями в России 2. Гостиничные сети 3. Управляющие компании в индустрии гостепреимства. 4. Особенности сетевого бизнеса в индустрии гостеприимства. 5. Франчайзинг в гостиничной индустрии. 2
Структурное многообразие типов, а также форм собствен ности российских отелей в условиях комбинирования российского и запад ного стилей организации и ведения бизнеса определяет различия в действу ющих на сегодняшний день системах управления в гостиничном бизнесе. В настоящее время вряд ли найдется хотя бы два отеля, руководство которых имело бы абсолютно схожие взгляды на вопросы управления персоналом, материальной базой гостиницы, технологическими процедурами обслужи вания, формирования маркетинговой и ценовой политики и т. п.
Основным критерием, влияющим на формирование характеристик систем управления отелем, является тип ме неджмента или, более точно, структура топ менеджмента. Таким образом, структура топ менеджмента может явиться признаком классификации су ществующих в современном гостиничном бизнесе систем управления. В гостиничной индус трии ожно выделить м следующие виды топ менеджмента: 1) иностранные управляющие компании и сетевые корпорации; 2) топ менеджмент гостиничных комплексов, назначаемый руковод ством рганизаций и структур, о в ведении и подчинении которых они нахо дятся; 3) совет директоров, выбираемый собранием акционеров гостиницы.
Каждому из названных типов менеджмента на практике соответствуют разные по структуре и эффективности системы управления. Это объясня ется в первую очередь различным происхождением самого менеджмента. Так, в первом случае - это профессиональные компании, имеющие большой опыт управления отелями в разных странах мира. Как правило, они работают с гостиницами по контракту управления и передают им уже нара ботанные ехнологии управления, а также каналы т продаж и бронирования.
Во втором случае формирование топ менеджмента начинается с назначе ния вышестоящей организацией первого руководителя гостиницы. С ним подписывается контракт, и в дальнейшем он сам формирует собственную ко манду менеджеров, определяет политику управления. И хотя влияние выше стоящих структур на управление ведомственными гостиницами нельзя недо оценивать (контроль над доходностью, рентабельностью, расходованием средств), эффективность управления гостиницей зависит именно от личных качеств, уровня профессионализма и опыта ее первого руководителя. 7
Третий тип менеджмента - это совет директоров (правление), избираемый акционерами гостиницы. Директор назначается для оперативного управления гостиницей, решения же по важнейшим вопросам, касающимся, например, стратегического управления гостиницей, распределения прибыли и т. п. , при нимаются коллегиально на регулярных заседаниях правления.
Системы управления гостиницами с присутствием иностранного менеджмента - это системы управления высококлассными международными оте лями уровня 4- 5 звезд, например «Ритц Карлтон Москва» , «Балчуг Кем пински» , отели «Мариотт» , «Шератон Палас» , «Ренессанс» , «Рэдиссон Славян ская» , «Холидей Инн» , «Новотель» . Системы управления гостиницами данной группы могут быть условно поделены еще на две подгруппы - иностранные системы управления гости ницами, ходящими в в состав международных гостиничных цепей, и ино странные системы управления независимыми отелями. Основными фор мами собственности гостиничных предприятий данной системы управления могут являться совместные предприятия (СП) с участием иностранного ка питала, управляемые иностранным менеджментом, а также приватизиро ванные (АО, ООО, ЗАО) и частные гостиницы с наемным иностранным ме неджментом.
К группе систем управления гостиницами ведомственного подчинения, нахо дящимися в ведении государственных структур, министерств и ведомств, корпораций и аэропортов, иностранных посольств и т. п. , следует отнести гостиницы «Золотое кольцо» , «Президент отель» , «Арбат» , гос тиницы ри иностранных посольствах и др. п В данной группе систем управления все гостиницы можно также разде лить на две подгруппы - системы управления гостиницами, находящимися в ведении государственных структур (правительства Москвы, Управления делами Президента РФ, министерств и ведомств, посольств), и системы управления гостиницами, находящимися в ведении корпоративных струк тур - компаний, заводов, аэропортов и т. д. Основными формами собственности гостиниц ведомственного подчине ния могут являться государственная собственность, муни ципальная обственность, собственность других государств. с
К группе систем управления приватизированными (акционерными) - АО, ООО, ЗАО, а также частными гостиницами, находящимися в собственности российских юридических или физических лиц (владельцев), относятся сис темы управления, например, гостиницами «Космос» , «Украина» , «Пекин» , «Байкал» , «Заря» , «Паллада» , «Алроса» , «Альфа» , «Белград» , «Орленок» и др. Большинство отелей имеют систему управления, характерную для прива тизированных гостиниц. Гостиницы же с иностранной системой управления имеют небольшую долю на рынке. Дальнейший анализ систем управления удобно проводить на основе вы деления элементов систем управления и их последовательного сравнения между собой.
Отметим, что при выборе сравниваемых эле ментов управления учитывалась, во первых, необходимость всестороннего анализа систем управления, а во вторых, тот факт, что выбранный элемент должен быть сравним в рамках рассматриваемых типов гостиничных пред приятий. Например, включение такого элемента, как позиционирование гостиницы, было бы некорректно, так как позиционирование каждой кон кретной гостиницы зависит в первую очередь от ее индивидуальных особен ностей (классности, категорийности, местоположения) и не может опреде ляться лишь отнесением к тому или иному типу гостиничных предприятий. Рассмотрим основные цели, характерные особенности функционирования, а также преимущества и недостатки каждой из рассматриваемых систем управления.
1. 1. Системы управления оте лями с присутствием иностранного менеджмента Главной целью построения и функционирования систем управления оте лями с присутствием иностранного менеджмента является стремление под держивать имидж западного стандарта обслуживания. На этом принципе основываются стратегия и тактика ведения бизнеса иностранными гости ничными компаниями, что находит свое отражение в поддержании высоких стандартов обслуживания и содержании материально технической базы в соответствии с принятыми в рамках данной гостиничной цепи правилами, стремлении удержать свой продукт в верхнем ценовом сегменте, в использовании специ альных етодик подбора кадров и м контроля качества, непрерывном совер шенствовании и расширении номенклатуры услуг, использовании программ поощрения постоянных клиентов гостиницы и т. п. Гостиницы рассматриваемого типа систем управления характеризуются: проведением агрессивной маркетинговой политики, применением всего спектра инструментов продвижения услуг на рынок, максимальным исполь зованием аналов сбыта и конкурентных преимуществ к сетевых структур. Максимизация дохода данных гостиниц осуществляется за счет применения самых современных инструментов менеджмента доходов, позволяющих управлять спросом через изменение параметров и структуры предложения и основанных на анализе и прогнозе параметров спроса.
Основными преимуществами рассматриваемого типа систем управления являются: международная известность бренда; наличие дополнительного канала бронирования; разветвленная система продаж на международных рынках; финансирование; единое управление и общий персонал; экономия на масштабе производства; возможности инвестирования в высококвалифицированный персонал; жесткая система контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующая возможные сбои в работе; широкий спектр неценовых методов привлечения и удержания клиентов.
К основным недостаткам иностранных систем управления относятся: необходимость следования стандартным правилам и процедурам, уста новленным для всех предприятий в рамках гостиничной сети; отсутствие гибкости в вопросах снижения цены даже в случае разумной необходимости; отсутствие выраженной индивидуальности среди отелей в рамках одной цепи, копирование стилей руководства, процедур обслуживания, интерь ера; желание добиться максимального финансового результата со стороны руководства часто приводит к проблеме недофинансирования новых раз работок, ремонта и обновления материально технической базы; относительно долгий карьерный рост в рамках цепи.
1. 2. Системы управления гостиниц ведомственного подчинения Основным назначением гостиниц ведомственного подчинения является обслуживание нужд тех структур, в ведении которых они на ходятся. анный тип систем управления ориентирован прежде всего на Д поддержание финансовой устой чивости гостиничного предприятия. Финансово устойчивая ведомственная гостиница позволяет, во первых, оправдывать свое основное назначение, а во вторых, получать стабильные доходы в объеме, достаточном для попол нения бюджетов вышестоящих структур. При этом финансовая устойчи вость остиницы может достигаться г двумя способами: за счет относительно эффективного управления, когда гостиница явля ется самоокупаемой, т. е. зарабатывает достаточно средств для выполне ния своих текущих и долгосрочных обязательств; за счет бюджетных дотаций вышестоящих структур - в этом случае гос тиница ожет работать в убыток и вынуждена прибегать к финансовой м помощи вышестоящих структур. В связи с этим основным критерием оценки эффективности систем управления ведомственными гостиницами является принцип самоокупа емост и.
1. 3. Системы управления приватизированными (частными) отелями ориенти рованы в первую очередь на максимизацию прибыли в текущем периоде. Низкий уровень цен приватизированных гостиниц не позволяет им вклады вать редства с в развитие и реконструкцию материально технической базы, поэтому основным критерием эффективности управления акционерной гостиницей является рост доходности на акцию. На рынке гостиницы рас сматриваемой истемы управления, с как правило, представлены в среднем ценовом сегменте, занимают определенную нишу и ориентированы на об служивание онкретного к сегмента рынка - российских и иностранных ту ристов, оссийских р предпринимателей малого бизнеса или рынка конгрессного туризма. Имея возможность распоряжаться собственными средствам и, в отличие от ведомственных гостиниц, приватизированные гостиницы мо гут диверсифицировать свой бизнес, вкладывая деньги в смежные и при быльные сферы - открытие ночного клуба, кинотеатра и т. д.
К преимуществам рассматриваемого типа систем управления можно от нести: ориентацию на финансовый результат; коллегиальность управления, что способствует повышению профессио нализма принимаемых решений; самостоятельность в распоряжении собственными средствами, возмож ность диверсификации бизнеса; возможность привлечения дополнительного капитала путем выпуска и размещения на рынке акций. Среди основных недостатков систем управления приватизированными гостиницами можно назвать следующие: ориентация на прибыль может иногда приводить к неоправданной эко номии средств гостиницы, отсутствию программ финансирования капи тального ремонта и реконструкции здания и оборудования, отражаться на качестве обслуживания; существует угроза осуществления управления в основном сквозь призму краткосрочных целей и задач.
Заключительным этапом исследования действующих систем управления в современном гостиничном бизнесе явился анализ позиционирования со ответствующих отелей в соответствии с критериями «финансовая устойчи вость качество - обслуживания» . Для оценки финансового состоя ния рассматриваемых гостиничных комплексов был проведен анализ, осно вой которого явились основные формы финансовой отчетности: годовой баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств. В ходе проведения финансового анализа был рассчитан сводный показатель финансового состояния каждого предприятия.
Гостиничная сеть (цепь) группа гостиничных предприятий, осуществляющих коллективный бизнес и находящихся под контролем руководства сетью, характеризую щихся узнаваемой маркой, строгим соблюдением фирменных ценностей и наименованием услуг, качеством обслуживания и размещения, дизайном независимо от города, страны располо жения гостиницы. Обычно выделяют следующую классификацию гостиничных сетей: международные (гостиницы размещены более, чем в одной стране); национальные (гостиницы размещены на территории одной страны); локальные (гостиницы размещены в одном регионе, напри мер, в Московском регионе).
Гостиницы объединяются в цепи на различных правовых и экономических условиях, с сохранением большей или меньшей хозяйственной самостоятельности. Входящие в цепь гостиницы не обязательно являются ее собственностью. Более того, доля собственных отелей в них имеет тенденцию к уменьшению. Гос тиницы меют своих владельцев, а участие в цепи и закрепляется договорами аренды, франшизы и контрактами на управление. В связи с этим в составе цепи, помимо полноправных членов, в большинстве случаев имеются ассоциированные члены, прини мающие участие в бизнесе на основе договоров. В США 90% всех гостиниц объединены в цепи, в Европе - 20%. На долю гостиничных цепей приходится сегодня более 7 миллионов номеров из почти 13 миллионов, т. е. более поло вины гостиничных номеров в мире. Причина такого их быстрого роста - их эффективность. По экспертной оценке, сетевой бренд увеличивает рыночную стоимость гостиничного бизнеса в среднем на 30%.
Основные характеристики гостиничной сети: узнаваемая марка; строгое соблюдение фирменных ценностей; одинаковые наименования услуг; одинаковый уровень качества обслуживания и размещения (корпоративные стандарты); одинаковый архитектурный дизайн независимо от располо жения гостиницы. Следует отметить, что не все указанные параметры выполня ются о всех гостиничных сетях. Иногда руководство в гостинич ной сети намеренно идет на отклонение от корпоративных стандартов. Так, многие дизайнеры и архитекторы все же говорят о том, что в последние несколько лет тенденция универсальности пала изживать себя и ей на смену приходит идея индивидуализации.
Как показывает практика, сеть наиболее эффективный способ ведения хозяйства в гостиничном бизнесе. Эффективность гостиничных сетей обусловливается следующими факторами: возможностью извлекать выгоду из экономии, обусловлен ной эффектом масштаба, благодаря предоставлению услуг из централизованного источника (маркетинг, закупки и бухгалтерский учет, управление персоналом); обеспечением одинакового уровня качества во всех сетевых гостиницах за счет использования общих стандартов каче ства; централизованным обучением персонала и, как следствие всего этого, повышением производительности труда.
Статистика говорит о том, что входящие в цепь отели имеют на 60% больше средний доход и на 8% больше загрузку, чем са мостоятельные предприятия. Основная проблема, с которой сталкиваются при работе сете вые остиницы, - это разрыв связей между г отдельными гости ницами и главным офисом. Это может быть вызвано различия ми в стиле и культуре руководства между отдельной гостиницей и группой в целом или разногласиями между центром и гости ницей по конкретному вопросу. Это разногласие иногда может превратиться в неприкрытую враждебность со стороны менедже ров и персонала в гостинице по отношению к руководящему персоналу группы.
Управляющие компании в гостиничном бизнесе специализированная организация, оказывающая профессиональ ныеуслуги по управлению гостиницами. Различают независимую управляющую компанию и компа нию, управляющую гостиничной сетью. Независимая управляющая компания обычно имеет дело с не схожим гостиничным продуктом, представленным отелями раз личного уровня обслуживания и связанными (или не связанны ми) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. В этом случае владелец гостиницы оплачивает услуги как управ ляющей компании, так и франчайзинговой - за использование ее торговой марки.
Компания, управляющая гостиничной сетью, в основном имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной еди ной торговой маркой, как, например, Ritz - Carlton. В таком случае владелец гостиницы выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за предоставление ряда иных услуг, в том числе за использование торговой маркой. Есть управляющие компании, которые оказывают профес сиональные услуги в области управления гостиницами, заклю чившими договор франчайзинга с международными гостинич ными сетями.
Услуги, оказываемые управляющими компаниями в гости ничном бизнесе: q планирование, проектирование новых гостиничных ком плексов, реконструкция существующих предприятий; q оперативное управление гостиничными комплексами в це лом или отдельными направлениями деятельности; q управление загрузкой номеров гостиничных комплексов; q контроль бизнес процессов в гостиничном комплексе; q разработка финансово отчетных систем с учетом особенно стей гостиничного бизнеса.
Формы взаимодействия управляющей компании и собственника гостиничного комплекса могут быть различными: аренда комплекса; управление комплексом за определенную плату (процент от выручки или прибыли); оказание консультационных услуг по совершенствованию управления предприятием и т. п. В случае, если гостиница переходит в оперативное управле ние управляющей компании, собственник бизнеса заключает с ней контракт на управление. Контракты на управление предполагают передачу оператив ного контроля над организацией или предприятием или какой то фазе ее деятельности специалистам другой компании за опреде ленную плату. Такие соглашения могут касаться управления пре доставлением гостиничных услуг, кадрами, маркетинга или фи нансового управления.
Оплата услуг управляющей компании в гостиничном бизнесе может иметь разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т. д. В содержание контрактов на управление включены, как пра вило, следующие основные положения: наделение управляющей компании правом управления предприятием; возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рис ков, вытекающих из его права собственности; защита или освобождение управляющей компании от от ветственности за любые действия, за исключением тех, ко торые совершены с умыслом или в результате грубой неос торожности; срок управления собственностью организаций индустрии туризма; управленческое вознаграждение, размер которого опреде ляется сходя из размера валового дохода или чистой и при были; условия возобновления контракта; условия прекращения контракта.
Существуют как минимум четыре варианта прекращения кон тракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управ ляющей компании: если одна из сторон не выполняет условия контракта в те чение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанных другой стороной; если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги; если одна из сторон становится причиной приостановле ния или отзыва лицензии на право осуществления органи зацией соответствующих функций; контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.
Преимущества и недостатки управления по контракту для собственника предприятия и для управляющей компании Для собственника предприятия гостиничной индустрии Для управляющей компании Преимущества Повышение эффективности бизнеса Получения дохода за счет данного за счет использования услуг вида бизнеса. профессионалом. В случае успешной деятельности - Максимизация прибыли за вычетом повы шение имиджа и узнаваемости управ ленческого вознаграждения за компании счет повыше ния эффективности управления финансовы ми потоками. Право выбора управляющей компании Недостатки Отсутствие оперативного контроля Ограничение дохода суммой Максимальный риск и управленче скоговознаграждения необходимость вы платы Большая зависимость от управленческого вознаграждения финансового поло женияпредприятия Отсутствие права вмешиваться в Прекращение деятельности, потеря процесс управления дохода по окончании (истечении) Трудности с расторжением срока контракта (в случае долгосрочного контракта невозобновления контракта)
Предпринимательская сеть - это множество агентов, которые институционально независимы, но производят действия и/или контролируют ресурсы, которые взаимосвязаны. Более того, су ществует соглашение между агентами о подобном рыночном взаимодействии. Это определение отражает два важных момента в деятельно сти сетей: независимость входящих в сеть предприятий; совместную деятельность на основе договоренностей.
К функциям управления предпринимательской сетью (ПС) от носятся: разработка стратегических целей сети и стратегий поведе ния ее агентов; оптимальное комбинирование факторов производства и оказания услуг в сети посредством моделирования техноло гических цепочек; разработка принципов распределения совокупной добав ленной стоимости, созданной в ПС; разработка долгосрочных и краткосрочных планов совмест ной деятельности агентов ПС; разработка единой кредитной, инвестиционной и иннова ционной политики; внешнеэкономическое и внутринациональное представи тельство сети;
К функциям управления предпринимательской сетью (ПС) от носятся (продолжение): снижение эффекта неопределенности и повышение воз можности контроля внешнего окружения; проведение единой закупочной, сбытовой и ассортиментной политики; снижение транзакционных издержек; определение масштабов и направлений инвестиций, форм реструктуризации предприятий, продуктовой специализа ции входящих в группу предприятий; кредитование за счет средств партнеров по бизнесу; формирование этических основ бизнеса в соответствии с императивами информационной экономики.
Основные модели организации сетевого бизнеса в гостиничном хозяйстве Первая модель, связана с именем швейцарского предпринимателя, Цезаря Ритца, который начал свою карьеру в 1898 г. менеджером гостиницы «Савой» в Лондоне (независимая гостиница). Многие престижные отели мира носят его имя. Составляющие: европейские традиции изысканности и аристократизма («Палас Отель» г. Москва). Особенности модели: q неповторимость интерьера и стиля обслуживания; q ограниченный штат сотрудников с невозможностью профессионального роста; q неповторимость, непохожесть на другие гостиницы; q расположение в средних городах и исторически культурных центрах. В настоящее время эта модель переживает кризис: за последние 25 лет с мирового рынка сошло более 2 млн. гостиничных номеров в стиле «Палас» .
Основные модели организации сетевого бизнеса в гостиничном хозяйстве Во второй модели большую гибкость в удовлетворении потребностей клиента сочетается с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания. Значительное внимание уделяется интерьеру гостиницы. Основные требования: q единство стиля, архитектуры, интерьера; q единство обозначений и внешней информации; q просторный и функциональный холл; q автоматизация сервиса на всех предприятиях цепи; q номера, предоставляемые для постоянных клиентов; q завтрак шведский стол; q наличие конференц холла; q гибкая система тарифов; q единое управление, маркетинг и служба коммуникаций; q возможность карьерного роста для сотрудников; q собственные строительные, ремонтные предприятия и учебные курсы; q работа с постоянным сектором клиентуры; q расположение в различных странах, в зависимости от концепции. Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире. Такие цепи являются, по сути, финансово экономическими империями, управляемыми одним собственником головным холдингом.
Суть соглашения о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предос тавлениией исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т. е. небольшая и ма лоизвестная гостиница включается в сбытовую сеть известной гостиничной цепи, что расширяет возможности последней кон тролировать рынки с минимальными затратами.
Франчайзинг вид предпринимательской деятельности, ос нованный на договоре, согласно которому франчайзер передает франчайзи права на пользование его торговой маркой на плат ной основе (франчайзинговые платежи). Франчайзи (пользователь, франшизодержатель, франчайзо получатель) - компания, получающая права на использование торговой марки франчайзера и пере дающая плату за ее использование франчайзи. Франчайзер (франшизодатель, правооблада тель) - компания, имеющая известную торговую марку, пере дающая права на использование торговой марки франчайзи и взымающая плату за ее использование с франчайзи.
Франшиза - это контракт, в котором выраже ны условия ведения бизнеса с правом возмездного использова ния оргового имени и фирменных технологий т франчайзера. Под франшизой также понимается полная бизнес технология, франчайзинговый пакет. Франчайзинговые платежи все отчисления (платежи) фран чайзи (пользователя) франчайзеру (правообладателю). В соответ ствии принятой в России с классификацией и правилами бух галтерского учета можно разделить: q на разовые, первоначальные единовременные платежи q на периодические отчисления 50
Типология видов франчайзинга Вид франчайзинга Содержание 1. Товарный франчайзинг Предоставление франчайзи права реализации товара под торговым знаком франчайзера, производимого либо маркированного фран чайзером 2. Производственный франчайзинг Получение франчайзи права производить и реализовывать товары под торговым знаком франчайзера 3. Деловой франчайзинг Франчайзи создает и развивает бизнес по мо дели и при участии франчайзера с использо ваниемего технологий, ноу хау, товарного знака и опыта предпринимательства (сфера обслуживания, обучения, общественного питания) Франчайзи оперирует не отдельным предпри ятием, а их сетью с использованием наемных менеджеров Способ расширения сети, при котором само стоятельное предприятие присоединяется к сети одного из франчайзеров 4. Корпоративный франчайзинг 5. Конверсионный франчайзинг 6. Районный франчайзинг Франчайзи получает право осуществлять свои операции в рамках определенного района в соответствии с оговоренным количеством предприятий и графиком их открытия 7. Субфранчайзинг Получатель генеральной франшизы получает право в качестве франчайзера заключать до говоры с новыми франчайзи 8. Сервисный франчайзинг Основным товаром является услуга. (По мнению А. В. Рыковой - сочетание товар ного и производственного франчайзинга, хотя правильней говорить о товарном франчайзин ге, ибо услуга - разновидность товара) 9. Франчайзинг бизнес формата Комплексный вид франчайзинга
Флагманом отечественного франчайзинга остается сектор рознич ной орговли - в нем задействовано свыше 30% от общего т числа франчайзеров в России и более 35% российских франчайзи. На втором месте - сектор общественного питания (27% франчайзеров и 22% франчайзи). Замыкает тройку лидеров сфера услуг - 12% фран чайзеров и 6% франчайзи. 1 В среднем по России на одного франчайзера приходится около 6 франчайзи. Больше половины систем можно отнести к небольшим (по классификации журнала Economist к таковым относятся системы с ме нее чем 30 точками). 28% франшиз принадлежат крупным предпри ятиям, насчитывающим более 100 операторов. В целом существует тен денция к укрупнению франчайзинговых систем. Свыше 97% операторов работает со стационарных точек. Количе ство мобильных и надомных франчайзи невелико. Около 60% фран чайзеров применяют мастер франшизу (тип соглашения, при котором права на заключение франшизных соглашений переходят к франчайзи, который в таком случае становится мастер франчайзи).
В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гости ничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель «Националь» (сеть «Le Royal Meridien»); московские гостиницы «Мар риотт Ройял» , «Марриотт Грандъ» , «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При данной форме со трудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами ме неджмента отдельно взятой гостинице. Так, в например, три москов ских теля сети «Marriott» управляются о компанией «Interstate» , а гос тиница «Националь» является муниципальным предприятием.
Темы докладов 1. Типы систем управления отелями в Росси 2. Классификация гостиничных цепей. 3. Особенности сетевого бизнеса в индустрии гостеприимства. 4. Франчайзинг в гостиничной индустрии. 58
8.2. Основные модели организации сетевого бизнеса в гостиничном хозяйстве
В организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии с 50-х гг. утвердились три основные модели организации гостиничного дела.
Первая модель, связана с именем швейцарского предпринимателя, Цезаря Ритца, который начал свою карьеру в 1898 г. менеджером гостиницы "Савой" в Лондоне (независимая гостиница). Многие престижные отели мира носят его имя. Составляющие: европейские традиции изысканности и аристократизма ("Палас-Отель" г. Москва).
Особенности модели:
Неповторимость интерьера и стиля обслуживания;
- ограниченный штат сотрудников с невозможностью профессионального роста;
- неповторимость, непохожесть на другие гостиницы;
- расположение в средних городах и исторически-культурных центрах. В настоящее
время эта модель переживает кризис: за последние 25 лет
С мирового рынка сошло более 2 млн гостиничных номеров в стиле "Палас". Вторая модель ассоциируется с именем американского предпринимателя Кемонса Уилсона (1927 г., цепь гостиниц "Holiday Inn"), где особое внимание делается на большую гибкость в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания. Значительное внимание уделяется интерьеру гостиницы, начиная с холла. Основные требования:
Единство стиля, архитектуры, интерьера;
- единство обозначений и внешней информации;
- просторный и функциональный холл;
- автоматизация сервиса на всех предприятиях цепи;
- номера, предоставляемые для постоянных клиентов;
- завтрак - шведский стол;
- наличие конференц-холла;
- гибкая система тарифов;
- единое управление, маркетинг и служба коммуникаций;
- возможность карьерного роста для сотрудников;
- собственные строительные, ремонтные предприятия и учебные курсы;
- работа с постоянным сектором клиентуры;
- расположение в различных странах, в зависимости от концепции.
Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50 % гостиничных номеров в мире. Такие цепи являются, по сути, финансово-экономическими империями, управляемыми одним собственником - головным холдингом.
К третьей модели можно отнести добровольные гостиничные цепочки - консорциумы ("Best Western", "Romantic Hotels" и др.) - под единой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны нахождения. Гостиницы - члены платят взносы в единый фонд, который расходится на объединенную рекламную и маркетинговую деятельность, продвижение продукта и т. д. При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. По сути дела, эти цепи представляют что-то вроде ассоциации гостиниц, объединенных единым договором.
Возможно сочетание второй и третьей модели (цепь гостиниц "Accor"). При вступлении в цепь гостиница не обязательно должна стать её собственностью. В этом случае, согласно договору, заключенному гостиничной цепью (франшизодателем) и вступающими в цепь независимыми гостиницами, последним предоставляется право использовать в коммерческих целях фирменный знак цепи, техническую и коммерческую информацию, информационные системы бронирования, техническую помощь, обучение персонала и другие возможности, находящиеся у франшизодателя. Франшизное предприятие выплачивает за это компенсацию.
Входящие в цепь отели имеют на 60 % больше среднего дохода и на 8 % большую заполняемость, чем самостоятельные предприятия.
Отдельные цепи гостиниц могут ориентироваться на определенную клиентуру. По этому принципу можно выделить гостиничные концепции цепей.
Организационная структура – это построение организации в соответствии с ее размерами, потребностями и целями. Направление и характер взаимосвязей между элементами определяют тип организационной структуры. Существуют следующие типы построения организационных структур: линейная, линейно-функциональная и матричная.
Линейная организационная структура относится к централизованным иерархическим организационным структурам, где во главе каждого уровня иерархии управления находится единоличный руководитель, обладающий всем комплексом полномочий и осуществляющий на своем уровне все функции управления.
Линейно-функциональная (штабная) организационная структура сохраняет линейную иерархию подчинения, однако к управлению привлекаются руководители функциональных служб, подразделений, которые консультируют линейного руководителя, помогают ему в разработке конкретных программ, решений, планов.
Матричная организационная структура представляет собой решетчатую структуру, построенную по принципу двойного подчинения (рис. 7). Это современный эффективный тип организационной структуры. Отличи–тельной особенностью матричной структуры является наличие у работника одновременно двух руководителей, обладающих равными полномочия–ми, перед которыми исполнитель отчитывается по результатам работы. При этом один руководитель – функциональный (А, Б, В) – ответствен за организацию ресурсного обеспечения (планирование, штаты, деньги, информация), другой руководитель – производственный (X, Y, Z) – ответствен за реализацию планов, оказание услуг и др. Важным является обеспечение баланса прав и ответственности между функциональными и производственными менеджерами.
Организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия.
По мнению Б.З. Мильнера, организационное проектирование состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в моделируемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. Проектирование организации необходимо для того, чтобы был создан эффективный механизм управления. При этом требуется учет всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Эти условия носят взаимосвязанный ситуационный характер (внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников).
Проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:
статическом - как создание структуры управления;
динамическом - как сопровождение процессов, протекающих в организации.
Этимологически данному понятию присущ глубокий динамический смысл ("проектирование" от лат. projectus – брошенный вперед). Основные организационные нововведения являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования.
Проектирование организационной структуры должно осуществляться по принципу "сверху-вниз" и включать три основных стадии:
1. Композиция – предполагает формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, стратегических целей, принципов построения и функционирования, общих требований, отношений с внешней средой.
2. Структуризация – означает определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава, функций конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей.
3. Регламентация – состоит в разработке количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Регламентация работы предусматривает разработку пакета организационных регламентов (Устава и (или) Учредительного договора, Правил внутреннего распорядка, Положения об отделах, должностных инструкций, графиков, схем и др.), документирование деятельности конкретных исполнителей, установление ответственности, осуществление расчетов затрат и ожидаемой эффективности.
Проектирование структуры организации должно носить ситуационный характер и модифицироваться при изменении ситуации. Необходимо постоянное качественное совершенствование структур управления, адекватное изменяющимся социально-экономическим условиям, деловым ситуациям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам рыночных преобразований.
В процессе проектирования необходимы гибкость и адаптивность с учетом изменения внутренних и внешних факторов. Также важен учет неформальных аспектов организационного взаимодействия (социокультурных, моральных, социально-психологических, кросс-культурных, поведенческих).
10. Методы и принципы управления в ресторанно-гостиничном бизнесе .
Принципы управления – это важнейшие руководящие правила, которым должна соответствовать организация, функционирование или развитие систем управления. Они определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, направления и рамки принятия решений; они могут относиться к разным системам управления. Все принципы управления делятся:
А)Общие или основные принципы управления - Принципы, в соответствии с которыми должна формироваться, функционировать и развиваться система управления организацией в целом.
Б) частные или локальные - принципы управления отдельными подсистемами, элементами или сферами управления. К таким локальным принципам относятся принципы управления персоналом .
Принципы управления персоналом – это правила, основные исходные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Реализуются принципы управления персоналом посредством конкретных методов управления персоналом.
Метод управления – это путь, способ, прием воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия управляющей системы на управляемую.
Различают общие и конкретные, единичные методы управления.
Общие методы определяют способы достижения основных целей и задач функционирования всей системы и ее подсистем. Являясь совокупностью единичных способов и приемов воздействия, общие методы непосредственно не предназначены для решения конкретных задач. Они не отвечают на вопрос, как воздействовать на тот или иной элемент системы в конкретной ситуации. Однако общие методы глубже отражают сущность самой системы воздействий, так как базируются на объективных законах экономической модели хозяйствования, определяющей отношения управления.
В соответствии с отношениями управления выделяются следующие, наиболее общие методы:
Экономические;
Организационно-распорядительные;
Социально-психологические.
Экономические методы – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.
Экономические интересы делятся на четыре большие группы:
Интересы государства;
Интересы отрасли;
Интересы коллектива (организации);
Интересы личности.
Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителя – разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.
Экономические методы реализуются посредством соответствующих экономических рычагов управления:
Себестоимость (затраты);
Производительность труда;
Фондоотдача;
Заработная плата.
Одним из важнейших экономических рычагов управления является заработная плата работников.
Организационно-распорядительные методы – это методы, в основе которых лежит авторитет и власть, то есть указы, законы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции и так далее. Эту группу методов часто называют административными методами, подчеркивая правовую основу. Организационно-распорядительные методы ориентированны на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и так далее.
Организационно-распорядительные методы пронизывают все отношения управления, они являются методами прямого воздействия, так как носят директивный, обязательный характер.
Организационные методы, как правило, основываются на типовых ситуациях. Распорядительные методы в большей степени ориентированы на конкретные ситуации, сложившиеся в данный момент или ожидаемые, прогнозируемые на будущее. С этой точки зрения, организационные методы носят более общий характер, и в связи с этим менее динамичны, чем распорядительные. Обычно в практических условиях распорядительные методы базируются на правилах и нормах, выработанных в процессе осуществления организационных методов.
Социально-психологические методы – это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании.
Социальные процессы идут на четырех «уровнях»:
Всего общества (государства);
Коллектива (организации);
Индивида (личности).
В группу социально-психологических методов управления включаются:
Планирование социального развития коллектива;
Повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива;
Создание в организации благоприятного психологического климата;
Использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения;
Воспитание группового самосознания коллектива;
Сохранение и развитие заводских традиций и обычаев.
Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда, широко используются такие методы исследования как анкетирование, применение социальных тестов, хронометраж, наблюдение, опросы и так далее.
Тема 2
Предприятия гостинично-ресторанного хозяйства как объект управления. Среда функционирования предприятий гостинично-ресторанного бизнеса
Зависимость современного предприятия гостинично-ресторанного хозяйства от факторов внешней среды
3. Домашнее задание Внутренняя среда предприятия гостинично-ресторанного хозяйства: цели, задачи, структура, технология, люди.
1. Предприятие гостинично-ресторанного бизнеса как субъект хозяйственной деятельности и объект управления
Гостинично-ресторанный бизнес является основной составляющей туристической отрасли нашего государства. Развитие внутреннего и международного туризма в значительной мере связано с уровнем материально-технической базы туристических предприятий, разветвленностью и разнообразием их сети, качеством и объемом услуг, предлагаемых гостиничным хозяйством. Гостиничные предприятия выполняют одну из основных функций в сфере обслуживания туристов – обеспечивают их жильем и бытовыми услугами во время путешествия.
Долгое время понятие «гостиничное хозяйство» соотносилось с хозяйственной деятельностью, которая заключалась в предоставлении платных услуг размещения в гостиницах. Впоследствии, с ростом спроса на туристические услуги и стремлением гостиниц к расширению комплексности обслуживания, услуги размещения стали тесно связываться с питанием и реализацией дополнительных услуг. Это дает основания для определения понятия «гостиничное хозяйство» в широком и узком его пониманиях. Определение понятия «гостиничное хозяйство» в широком понимании включает проживание, питание и дополнительные услуги; в узком понимании – лишь проживание.
Ускоренное развитие туристической отрасли, стремление предприятий к получению наивысшей прибыли и возрастающая платежеспособность потребителей услуг способствовали расширению и разнообразию гостиничной деятельности. Вместе с услугами проживания и питания предлагаются такие новые дополнительные услуги, как: обслуживание деловых встреч, спортивные, медицинские, посреднические, коммунально-бытовые и др. При этом предприятия гостиничного хозяйства расширяют услуги не только присущие данной отрасли, но и другим отраслям, например, пищевой.
Понятие «гостиничное хозяйство» применялось сначала для определения деятельности гостиниц. В настоящее время же это понятие охватывает деятельность кемпингов, мотелей, туристических баз, коттеджей и др. Но гостиница была первым типом предприятий, которые предоставляли услуги проживания гражданам, и именно она дала название всей отрасли.
Существует ряд других предприятий, которые предоставляют услуги временного проживания граждан, но они не входят к системе гостиничного хозяйства. Это - дома отдыха, санатории, пансионаты, детские лагеря отдыха, профилактории и др. Они не относятся к гостиничному хозяйству потому, что предоставление услуг проживания не является их основной деятельностью.
Экономическая сущность гостиничной деятельности заключается в том, что она имеет невещественный характер. Результатом производственно-эксплуатационной деятельности гостиниц является не «готовый продукт», а предложение особого вида услуг. При этом услуги не могут предоставляться обособленно от существующего материального продукта, то есть без эксплуатации материально-технической базы (здания, сооружения, оборудование, инвентарь), которая выступает основой производства и реализации предлагаемых услуг. С учетом особенностей обслуживания в гостиничном хозяйстве, где соединяются производство и потребление услуг. Этот процесс определяется понятием «предоставления услуг». Следует подчеркнуть, что в процессе этой деятельности осуществляется продажа и непосредственное предоставление услуг.
Уровень обслуживания в современном гостиничном хозяйстве обусловлен, главным образом, состоянием материально-технической базы предприятия, что предполагает (здания, сооружения, инженерное и санитарно-техническое оборудование, электроприборы, мебель, и тому подобное). В последние годы наблюдается процесс обновления и разнообразия материально-технической базы предприятий, повышения профессионального уровня персонала гостиниц, внедрения инновационных технологий и тому подобное. Здания гостиниц оборудуют спортивными, медицинскими, развлекательными и другими помещениями. Следовательно, процесс обслуживания потребителей услуг разнообразят, а предлагаемые услуги приобретают комплексный характер.
При этом спрос на гостиничные услуги является неравномерным, что предопределяется экономическими, демографическими, природо-климатическими факторами. Очень часто он зависит от сезона, дней месяца и даже недели. Поэтому гостиницы, мотели, кемпинги должны иметь определенный резерв номерного фонда, а также материальных и трудовых ресурсов, чтобы оперативно и эффективно реагировать на его колебание. Постоянная готовность предприятий гостиничного хозяйства к встрече и обслуживанию гостей предусматривает необходимость одновременного присутствия на протяжении суток администратора, портье, носильщиков, горничных и других работников. Это в значительной мере снижает эффективность использования труда персонала. Однако отечественный и зарубежный опыт открывает пути к преодолению этого противоречия (например, внедрение бригадной организации труда по принципу совмещения профессий). Так, в гостиничном объединении «Формула-1», которому принадлежат 200 мотелей на территории Франции, Бельгии, Германии, Великобритании и Нидерландов в результате внедрения электронной системы резервирования мест, численность постоянно работающего персонала в отдельных предприятиях сократилась до минимума и составила 2-3 человека на одно предприятие.
Процесс предоставления основных услуг в гостиничной деятельности можно схематически разделить на несколько основных этапов:
информирование о предоставлении комплекса услуг;
резервирование (бронирование) мест;
реализация услуг;
встреча и проводы гостей;
обслуживание во время пребывания в гостинице.
Указанные этапы предоставления услуг проживания являются взаимосвязанными и взаимообусловленными, каждая в отдельности и все вместе они определяют уровень качества деятельности предприятия.
С целью повышения уровня качества и культуры обслуживания, а также конкурентоспособности на мировом рынке предприятия гостинично-ресторанного бизнеса должны предлагать не только высокий уровень комфорта, но и широкий спектр дополнительных услуг. Сервис гостиницы целесообразно формировать не по принципу спроса, а по принципу предложения.
Ассортимент дополнительных услуг, в этой отрасли постоянно расширяется. Если раньше в перечне гостиничных предприятий нашей страны их значилось не более десяти, то в настоящее время их уже свыше шестидесяти, что значительно осложняет работу менеджеров этой сферы деятельности.
Дополнительные услуги, которые предоставляют отечественные гостиничные предприятия по общим признакам относительно удовлетворения спроса, можно разделить на группы, а именно:
1. Услуги для обеспечения комфортности пребывания гостей в гостинице и в районе их временного пребывания: информационные (информирование об услугах, предлагаемых гостиницей, о расположении гостиницы, транспортное обслуживание, предложения относительно приобретения товаров, сувениров и тому подобное, наличие историко-культурных достопримечательностей и культурно-просветительских учреждений); коммунально-бытовые (стирки, чистка, утюжки одежды, ремонт обуви, часов, чемоданов, спортивного инвентаря и тому подобное); автотранспортные услуги (гараж, стоянка, мелкий ремонт транспортных средств); продажа товаров, изданий СМИ, сувениров и тому подобное; прокат спортивного, пляжного инвентаря, компьютерного оборудования, автомобилей, множительной техники и тому подобное.
2. Услуги по осведомлению путешествующих о районе, стране пребывания (организация экскурсий, встреч, просмотр фильмов, участие в торжествах по случаю национальных праздников и тому подобное).
3. Услуги, которые предусматривают повышение уровня комфорта в гостиничных номерах (питание в номере, установление дополнительного оборудования и тому подобное).
В зависимости от вида и категории гостиницы перечень дополнительных услуг значительно отличается. Гостиницы категории «5 звезд» должны предоставлять все дополнительные услуги самостоятельно через широкую сеть собственных подразделений (парикмахерская, ресторан, кафе, бар, отделение связи и банку, магазины, киоски, бюро разных видов услуг и тому подобное).
Предприятия гостинично-ресторанного бизнеса высокой категории, как правило, имеют большую вместимость, более низкой – малые или средние по объему. Именно поэтому они имеют разную численность управленческого персонала. Содержание большого аппарата управленцев экономически оправдано лишь на больших предприятиях. В связи с ликвидацией централизованных управленческих структур, приобретением полной хозяйственной самостоятельности, развертыванием приватизационных процессов руководители предприятий вынуждены самостоятельно планировать их последующее развитие, заключать соответствующие хозяйственные соглашения, обеспечивать технологические процессы предоставления услуг, подбирать кадры и руководить работой персонала, ежедневно решать множество непредсказуемых проблем.
Значительно увеличился объем управленческого труда, связанного со снабжением, учетом, контролем, выполнением заданий. Все это нуждается в высокой квалификации руководителей, их умении на высоком уровни выполнять любые управленческие функции. Рассмотренные особенности деятельности менеджеров предприятий гостинично-ресторанного хозяйства побуждают их к объединению в ассоциации, хозяйственные общества, где ряд управленческих функций можно выполнять централизовано (заключения соглашения в части снабжения, ремонта, маркетинговых исследований правового консультирования, подготовки кадров, учета работы и тому подобное).
Все организации являются не только определенными группами работников, объединенных стремлением достижения общей цели. Организации имеют ряд общих признаков, которые заключаются в процессе использования ресурсов для достижения определенных результатов. Самым характерным признаком организаций является разделение труда. Даже два сотрудника, работая вместе для достижения единой цели, должны разделить работу между собой.
Разделение объема работ на составные компоненты называется горизонтальным разделением труда. В малых организациях горизонтальное разделение труда является нечетким, но большинство сложных организаций внедряет четкое горизонтальное разделение для определения конкретных функций и целей деятельности работников. Классическим примером горизонтального разделения труда на предприятиях гостинично-ресторанного бизнеса могут быть гостиничное хозяйство, производство продукции общественного питания, бухгалтерия. Эти структурные подразделения обеспечивают основные виды деятельности, от реализации которых зависит достижение предприятием поставленных целей.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Анализ системы управления предприятием: методология, процесс, структура, техника и технология управления. Характеристика гостиницы "Максима Ирбис", ее основные службы. Организационная структура гостиничного предприятия, главные принципы ее построения.
курсовая работа , добавлен 04.12.2014
Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.
курсовая работа , добавлен 26.03.2011
Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
курсовая работа , добавлен 24.12.2010
Организационные структуры, функции, методы и стили управления предприятием гостеприимства. Анализ организационной структуры гостинично–ресторанного комплекса "Русский Дворик". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК "Русский дворик".
дипломная работа , добавлен 05.06.2011
Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.
курсовая работа , добавлен 04.06.2015
Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.
курсовая работа , добавлен 14.11.2014
Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
дипломная работа , добавлен 07.04.2010
