Департамент общественных и внешних связей Ханты-Мансийского автономного округа – Югры сообщает:
На прошедшем сегодня заседании регионального правительства утвержден план мероприятий по централизации инфраструктуры информационных систем автономного округа. В его обсуждении приняли участие муниципальные образования.
«Дорожная карта проекта синхронизирована с задачами, которые поставлены в Концепции «Бережливый регион», государственной программе «Информационное общество». Эти меры, безусловно, будут способствовать цифровизации экономики», - отметила губернатор Югры Наталья Комарова.
Напомним, работа по централизации инфраструктуры информационных систем ведется по поручению главы региона. Для этого департаментом информационных технологий Югры проанализирована практика субъектов РФ по централизации сферы ИКТ. В результате анализа выявлено, что инструменты, используемые органами госвласти, а также подведомственными учреждениями, в том числе принятие управленческих решений ИКТ, планирование закупок в ряде субъектов, сосредоточены в одном органе власти который осуществляет функции по реализации единой государственной политики и нормативному правовому регулированию в сфере ИКТ.
«Это дает управленческий и экономический эффект. Централизация полномочий закупок в сфер ИКТ позволит реализовать единые подходы и требования к их осуществлению, в том числе по мероприятиям по защите информации, повысить эффективность принятия управленческих решений, что будет способствовать цифровизации экономики автономного округа, а также позволит оптимизировать расходы бюджета округа на закупки серверного, коммутационного оборудования и создание информационных систем», - рассказал директор департамента информационных технологий Югры Павел Ципорин.
Он отметил, что в едином реестре информационных систем Югры зарегистрировано более 900 информационных систем, ряд из которых имеют дублирующий функционал. По его мнению, централизация инфраструктуры позволит обеспечить соблюдение единых принципов при создании функционирования государственных информационных систем Югры, отвечать требованиям законодательства, оптимизировать структуру органов власти и подведомственных им учреждений, повысить эффективность труда служащих и работников государственных учреждений, занятых в обслуживании ИКТ. «При этом стоит отметить, что действующие контракты в сфере ИКТ будут также сопровождаться на ранее заключенных условиях, что не ухудшит условия их исполнения для контрагентов. Реализация мероприятий плана позволит осуществить поэтапный переход региона к цифровой экономике», - сказал он.
В ходе заседания правительства своим опытом по внедрению централизованной модели управления в сфере информационно-коммуникационных технологий, мнением о работе Югры в этом направлении поделились федеральные эксперты.
«После централизации уровень принятия управленческих решений сократился в разы. На текущий момент Тульская область на вопросы информатизации органов власти тратит порядка 500 млн рублей в год. Если полностью отдать на аутсорсинг, то затраты составили бы порядка 2 миллиардов рублей. Когда единым заказчиком является министерство или подведомственное учреждение министерства, это снижение цены от 18 до 30%. Мне понравилось, что в проекте распоряжения затронут вопрос информационной безопасности. Это важно и актуально с учетом количества атак и угроз. Также мы занимаемся муниципальными образованиями. Они создали единый конструктор сайтов органов местного самоуправления. И, по сути, мы одномоментно решаем все вопросы», - рассказал министр по информатизации, связи и вопросам открытого управления Тульской области Ярослав Раков.
«Ваш план – это главный и первый шаг. По каждому направлению будет дополнен портфелем проектов. Важнейший раздел – нормативно-правовое регулирование. В Москве с 2011 года существует региональный закон, где прописаны полномочия органа в сфере информатизации по централизации управления информационными системами, модернизации инфраструктуры. Эффект накопительный, это десятки миллиардов рублей», - сказал заместитель руководителя департамента информационных технологий города Москвы Эдуард Лысенко.
Губернатор Югры Наталья Комарова акцентировала внимание членов правительства на необходимости создания портфеля проектов по централизации инфраструктуры информационных систем с утверждением его членами Проектного комитета Югры.
Куратором реализации плана определен первый заместитель губернатора округа Геннадий Бухтин, ответственным исполнительным органом - департамент информационных технологий.
В завершение глава региона дала ряд поручений: «Поручаю в срок до 1 июня 2018 года создать систему контроля за эффективностью функционирования информационных систем в автономном округе. Совместно с департаментом внутренней политики до 1 июня 2018 года внести в правительство автономного округа проект плана информатизации ключевых функций исполнительных органов государственной власти, подлежащих автоматизации с учетом общественного мнения», - сказала Наталья Комарова.
По переводу всех территориальных банков на единую ИТ-платформу стартовала в 2011 году и была завершена летом 2015 года. Ее целями являлись: сокращение сроков вывода на рынок банковских продуктов, создание качественно новых условий для дальнейшей централизации и унификации операционных и бизнес-функций, сокращение расходов Сбербанка на ИТ.
Оценка Германа Грефа: Как только мы построили наш супер data-center, мы пришли к выводу, что мы абсолютно неконкурентоспособны
Результаты программы централизации
Единая ИТ-платформа
До реализации программы в каждом макрорегионе использовался свой набор основных банковских платформ от разных разработчиков, одних только биллинговых систем насчитывалось семь штук. В рамках «Централизация 2.0» в Сбербанке была создана централизованная ИТ-платформа: «зоопарк» автоматизированных систем территориальных банков заменили на ряд унифицированных систем.
В рамках проекта, в частности, были созданы следующие системы:
- Автоматизированная система «Филиал-Сбербанк» (АС ФС). В ней работают более 80 тыс. пользователей во всех территориальных банках «Сбербанка».
- Единая корпоративная система (еКС). На момент завершения программы в ней содержатся данные 2 млн счетов юридических лиц, 400 тыс. кредитных договоров клиентов-юрлиц, 250 кредитных договоров микробизнеса. В день в системе обрабатывается до 7 млн расчетных документов по счетам юридических лиц.
- Единый кредитный портфель частных клиентов. В нем хранятся данные более 60 млн договоров из которых 15 млн договоров – действующие. С помощью системы проводится порядка 80 тыс. выдач по кредитам в день и 600 тыс. погашений по кредитам в день.
- Единый центр обработки депозитов физических лиц (АС еЦОД). Содержит данные 630 млн счетов, из которых 425 млн счетов являются действующими. Через систему проводится порядка 290 млн операций по счетам ежедневно.
- Единый платежный сервис (АС еПС) для осуществления биллинговых платежей. Взаимодействует с более чем 100 тыс. поставщиков различных услуг (коммунальные службы, детские сады, энергетические компании и др.), в отношении которых происходит около 6 млн платежей в день.
- Единый кассовый центр (еКЦ), которым пользуются около 400 кассовых центров Сбербанка по всей стране.
Все системы базируются в едином ЦОДе «Южный порт» . Филиалы «Сбербанка» работают с ними через тонкий клиент.
Помимо централизации ИТ-инфраструктуры территориальных банков «Сбербанк» также стандартизировал и унифицировал бизнес-процессы.
Масштабы программы
Программу централизации в Сбербанке называют беспрецедентной по своему масштабу. По данным вице-президента, главного архитектора ИТ Сбербанка Андрея Хлызова , в ее рамках было осуществлено более 700 крупных внедрений.
Создание централизованной ИТ-платформы велось силами «Сбербанк-Технологии» , а в общей сложности в реализации программы были задействованы более 32 тыс. человек.
Что же касается финансирования, в одном из выпусков газеты для сотрудников «Сбербанк-Технологии» – СБТ Vision Андрей Хлызов сообщал, что бюджет программы составляет более одного миллиарда долларов.
Программа вышла в финал конкурса IPMA International Project Excellence Award 2015 в номинации «Mega-Sized Projects» (мега-крупные проекты), итоги которого будут подведены в конце сентября.
Андрей Хлызов подчеркивает, что при таких масштабах программа была выполнена в рекордные сроки: проект был завершен за четыре года, в то время как в среднем разработка и внедрение аналогичных программ в мире занимает 10-12 лет.
Эффекты от программы
В качестве одного из наиболее важных результатов централизации в Сбербанке называют ускорение вывода новых продуктов на рынок: если ранее их тираж в среднем занимал неделю, теперь во многих случаях - один день.
Говоря об экономическом эффекте «Централизации 2.0» в банке приводят данные, что чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV) программы составил около 8 млрд руб. Его удалось достигнуть за счет оптимизации затрат при осуществлении основных бизнес-процессов и сокращения расходов на ИТ. При этом экономический эффект почти вдвое превысил запланированный: изначально в «Сбербанке» ожидали получить 4,6 млрд руб.
Важным результатом стало и сокращение времени технологического простоя ИТ-систем в Сбербанке. В ходе реализации программы была разработана технология онлайн-миграции данных без прерывания сервисов банка и гибким управлением нагрузкой на систему.
В результате централизации существенно повысилась и производительность ИТ-систем банка, отмечают в Сбербанке. Для горизонтального масштабирования обработки данных была внедрена технология Oracle RAC, которая позволила распределить обработку данных территориальных банков по нескольким узлам на базе трех high-end систем IBM Power 795 .
Сложности проекта
Перевод территориальных банков на единую платформу не был гладким. Одной из проблем по ходу реализации программы стала неготовность самого мегаЦОДа к «заливке» систем и ограниченность площадей. Об этом Андрей Хлызов рассказывал в корпоративном издании для сотрудников «Сбертеха» – СБТ Vision. Возникали и проблемы на программном уровне: например, при создании централизованной ИАСК (интегрированная автоматизированная система кредитования) физлиц на платформе Oracle.
Ошибка в ПО IBM 9 месяцев тормозила программу Сбербанка
В сентябре 2015 года Андрей Хлызов рассказал TAdviser, что при внедрении еКС (единой корпоративной системы) Сбербанка была выявлена серьезная ошибка в ОС IBM AIX , использовавшейся в проекте, из-за которой затормозились темпы реализации программы.
Внедрение еКС началось в 2011 году. В качестве вычислительной платформы для нее были выбраны новые мощные серверы IBM p795 . Данная модель сервера была выпущена в конце 2010 года и еще не была «обкатана» на проектах сопоставимого с проектом Сбербанка масштаба.
Ошибка в ПО дала о себе знать при увеличении нагрузки на машину в режиме SMT4 (SMT - simultaneous multithreading, SMT4 - 4-поточный SMT на ядро). Для еКС планировалось использовать три машины IBM p795. Сначала, в конце 2011 года, режим SMT4 был запущен только на одной из них, и при этом система нормально работала, рассказывает Хлызов. На тот момент к системе были подключены три банка - Западно-Уральский, Западно-Сибирский и Сибирский банки. Однако после того как к машине подключили еще один банк – Уральский, начались серьезные проблемы: система начала падать, и, как выяснилось – падать на уровне ОС.
«Фактически мы столкнулись с недокументированной ошибкой на уровне операционной системы AIX. Окончательно разрешили мы эту проблему только примерно через девять месяцев, - рассказывает главный архитектор ИТ Сбербанка.
По его словам, поскольку это была ядерная проблема ОС, решалась он совместно со специалистами IBM, американскими в том числе, а также со специалистами Oracle и Symantec, ПО которых также задействовано в системе, и специалистами банка. На фоне этого была даже создана специальная регламентированная под-организация внутри банка – CritSit (сокр. от critical situation) - на которую выносятся проблемы, связанные с внешними вендорами и которая разбирает их на уровне ведущих инженеров Сбербанка.
По словам Андрея Хлызова, в банке была уверенность, что проблему удастся победить, однако эта история притормозила темпы реализации программы централизации: «Мы убрали режим SMT4, и ситуация стабилизировалась, после чего в течение почти девяти месяцев мы в систему больше никого не добавляли».
После того как проблема на уровне ОС была решена и банк поставил все обновления, включая обновления Oracle, Symantec и прикладного ПО, режим SMT4 был снова включен и подключение банков к системе продолжилось, сказал Хлызов.
| 27.04.2015Под влиянием экономического кризиса работу по оптимизации и сокращению расходов ведут практически все гиганты металлургической отрасли. Не является исключением и Новолипецкий металлургический комбинат. Мы задали несколько вопросов Вадиму Урьясу, вице-президенту по информационным технологиям НЛМК.
Какие наиболее интересные проекты в области ИТ реализованы в прошлом году на НЛМК?
В прошлом году на повестке была организация ИТ-службы. Входящая в группу НЛМК компания «НЛМК-ИТ» начала работу еще в 2012 году, а к 2014-му в ее состав вошли ИТ-службы всех российских предприятий НЛМК: от Новолипецкого металлургического комбината до «Алтай-Кокса». Мы проделали большую работу по повышению внутренней эффективности, оптимизации бизнес-процессов и управления новой компанией, а также по централизации инфраструктуры. Ведь бизнес выигрывает от слаженной и эффективной работы ИТ. Прошлый год также войдет в нашу историю как год внедрения облачных технологий. Мы виртуализировали всю инфраструктуру, за счет чего она стала более надежной и экономной. Частное облако, которое мы используем, позволяет экономить около 25% физических серверов. Еще одной решенной задачей следует назвать миграцию ERP-системы на платформу SAP HANA. Работа на новой базе данных расширит круг возможностей, которые теперь мы способны предоставить группе НЛМК. Завершив реорганизацию на российских предприятиях, мы начали ее на европейских
Как отразился экономический кризис на ИТ-проектах НЛМК?
Наша компания чувствует себя достаточно хорошо и уверенно. Мы планов пока не меняли и проекты не останавливали. Продолжаем развиваться в соответствии с разработанной ранее стратегией, но параллельно разрабатываем новую на ближайшие три года.
То есть вы не сокращаете ИТ-бюджет?
Одна из ее главных целей стратегии Группы НЛМК - лидерство по эффективности производства. ИТ - важный инструмент в достижении этой цели, их развитие не должно останавливаться. Приведу пример. Для того, чтобы контролировать стабильность работы агрегатов и выявлять отклонения, мы используем контрольные карты – графики, которые описывают определенные технологические параметры обработки изделия на каждом агрегате. Система собирает данные с контрольных карт, и, если происходит отклонение, показывает, что именно произошло - выстраивает таким образом цепочку обратной связи технологического и ремонтного персонала. Это позволяет ускорить диагностику, сократить время на ремонты и, соответственно, сэкономить ресурсы и повысить производительность агрегатов.
Что представлял собой процесс централизации ИТ-активов?
Централизация осуществлялась в два этапа. На первом этапе, который разворачивался в 2013 году, мы объединяли ИТ-службы всех российских предприятий Группы НЛМК: Стойленского ГОКа в Белгородской области, Новолипецкого меткомбината, ВИЗ-Стали в Екатеринбурге, НСММЗ в Свердловской области и других. Но собрать всех в одну структуру мало, нужно еще дать инструменты управления, а их тоже надо централизовать. На втором этапе мы занимались концентрацией всей инфраструктуры в конечном числе мест, чтобы не требовалось держать штат администраторов на каждом из заводов. Администраторам нужно было дать «глаза», то есть обеспечить их системами мониторинга.
Ведь что такое централизация ИТ-инфраструктуры? Это значит, например, что из 20 почтовых систем надо оставить одну. Пользователям это удобно, поскольку они могут приехать на другое предприятие или в другой город и им не понадобится получать логин и пароль. Айтишникам тоже удобно, ведь упрощается процесс управления и мониторинга. Наконец, повышается и сама надежность систем - не будем забывать, что самым слабым звеном всегда является человеческий фактор. Айтишник говорит, что идеальна система, в которой нет ни одного пользователя, а пользователь считает идеальной ту систему, где нет ни одного айтишника.
Какие изменения в инфраструктуре сделаны в ходе централизации? От каких систем или решений пришлось отказаться?
Мы ни от чего не отказывались. Централизация касается сервисов, а не систем. Системы как работали, так и остались. Есть две централизованные системы: SAP - для крупных и «1С» для мелких. Среди систем следующего уровня - MES. Я их не могу централизовать, поскольку они привязаны к конкретным агрегатам. Но я могу в некоторой степени унифицировать платформу, хотя в этом не всегда есть смысл - вот почему MES-системы являются локальными для каждого предприятия. Однако есть возможность централизованно управлять серверами. Совсем другое дело - сервисы, их централизовать можно и нужно. Это коммуникатор, электронная почта, корпоративный портал, онлайновый пакет для работы с документами и т. д. Исторически так сложилось, что каждое предприятие развертывало свои собственные сервисы, а мы их собрали и централизовали. На информационные системы тратится одна треть инфраструктуры, а на сервисы примерно две трети, поскольку они более ресурсоемкие. Взять ту же почту: объем ее хранилищ измеряется сотнями терабайт.
Связано ли это с тем, что люди хранят много ненужной информации в почтовом аккаунте?
Все люди разные. У одних стол совершенно чистый, у других он завален бумагами. При этом нельзя сказать, что тот, у кого стол завален, работает хуже или неправильно. Просто ему так удобнее. Аналогичная ситуация с почтой. Наша задача сделать так, чтобы она работала у всех пользователей при любых условиях. Если у человека на столе много бумаг - купите ему большой стол. Если у него скопилось много писем - расширьте ему почтовый ящик, а не говорите, что можно хранить не более определенного числа гигабайт.
Вопрос на тему ликвидации беспорядка с бумагами на рабочем столе: рассматривали ли вы внедрение облачных средств для совместной работы с документами?
Мы подготовились к внедрению Microsoft Office 365. Эта система помогает решить проблему индивидуального «беспорядка». Однако запускать ее пока не стали из соображений внутреннего характера.
Насколько сейчас для вас актуальна тема импортозамещения в ИТ?
Вопрос замещения импортной продукции российскими аналогами для нас остро не стоит, но в то же время из-за девальвации рубля подорожали многие программные продукты и оборудование, импортная доля в которых - около 90%. Потому мы исходим из таких позиций: если на рынке есть полноценная альтернатива российского производства, то мы ее рассматриваем. Параллельно общаемся с рядом зарубежных производителей о цене.
Со всеми ли вендорами удается договориться о фиксации цен?
Далеко не со всеми. По моим наблюдениям, более разумная политика у европейских поставщиков, нежели у их американских коллег.
Как сегодня выстроены отношения у ИТ и бизнеса в вашей компании?
Как вице-президент по информационным технологиям я курирую проектную и оперативную работу НЛМК-ИТ. Взаимоотношения с бизнесом выстраиваются на уровне проектной деятельности. Сначала обсуждаются совместные планы и потребности, в дальнейшем они трансформируются в проекты, у которых обязательно должно быть два руководителя - от ИТ и бизнеса. У нас реализуются проекты по финансам, по сбыту, по снабжению, по производству, по ремонту - словом, практически все темы присутствуют.
Используются ли в производственных процессах на НЛМК мобильные решения?
Да. К примеру, у нас уже давно используются так называемые мобильные ремонты. Пока они происходят в цехах холодного проката. Дежурные бригады центра технического обслуживания и ремонтов оснащены мобильными устройствами для сбора данных. Специалисты техобслуживания, обходя агрегаты, фиксируют наличие либо отсутствие отклонений, а ремонтные бригады оперативно видят, где требуется их вмешательство. Этот проект позволил снизить аварийные простои оборудования на 20%. В нынешнем году мы планируем реализовать мобильный интранет на производстве, вовлекать рабочих в процессы информационного обмена. Люди готовы к использованию мобильных устройств на производстве. Нынешнее поколение выросло в компьютерную эру.
Рабочий в цеху с планшетом уже стал реальностью на ваших предприятиях?
Да, конечно. Из 18 000 пользователей информационных систем 12 000 - это рабочие. Знание компьютера - обязательный элемент, который входит во все программы подготовки рабочих кадров. Мастеру цеха без компьютера вообще никуда.
Сами айтишники тоже вовлечены в производственные процессы?
У нас есть образовательная программа «Металлургия для неметаллургов», которую должны освоить все работники ИТ-службы. Есть часть айтишников, связанных с автоматизацией непосредственно металлургических процессов, но они скорее производственники и технологи, чем айтишники. Но и те, кто работает в офисе, должны знать специфику производства.
И последний вопрос: на какой срок рассчитана ИТ-стратегия в вашей компании?
На три года. Ориентироваться на больший срок сложно, поскольку технологии развиваются очень быстро.
ПРАВИТЕЛЬСТВО ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ
РАСПОРЯЖЕНИЕ
О ПЛАНЕ МЕРОПРИЯТИЙ ("ДОРОЖНОЙ КАРТЕ") ПО ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ХАНТЫ-МАНСИЙСКОМ АВТОНОМНОМ ОКРУГЕ - ЮГРЕ
В соответствии с Законом Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 12 октября 2005 года N 73-оз "О Правительстве Ханты-Мансийского автономного округа - Югры" , распоряжением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 19 августа 2016 года N 455-рп "О Концепции "Бережливый регион" в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре", учитывая решение Общественного совета при Департаменте информационных технологий Ханты-Мансийского автономного округа - Югры (протокол заседания от 15 декабря 2017 года N 22):
1. Утвердить план мероприятий ("дорожную карту") по централизации инфраструктуры информационных систем в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре (далее - автономный округ, план) (приложение 1).
2. С целью обеспечения эффективности межведомственного взаимодействия определить первого заместителя Губернатора автономного округа Г.Ф.Бухтина куратором по реализации плана.
3. Определить Департамент информационных технологий автономного округа (далее - Департамент) ответственным за реализацию плана.
4. Заместителю Губернатора автономного округа А.Г. Забозлаеву:
4.1. В срок до 1 февраля 2018 года направить предложение о создании проекта (портфеля проектов) по централизации инфраструктуры информационных систем в Департамент проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа - Югры в соответствии с постановлением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 25 декабря 2015 года N 485-п "О системе управления проектной деятельностью в исполнительных органах государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа - Югры" .
4.2. В срок до 30 апреля 2018 года внести в Правительство автономного округа предложения по актуализации перечня учреждений, выполняющих функции в области информационных технологий.
5. Первому заместителю Губернатора автономного округа А.В.Шипилову, заместителю Губернатора автономного округа А.Г.Забозлаеву, Департаменту в срок до 1 июня 2018 года совместно с органами местного самоуправления муниципальных образований автономного округа (далее - органы местного самоуправления) организовать принятие решения по вопросу о состоянии и развитии инфраструктуры информационных систем в автономном округе Постоянной комиссией Совета при Губернаторе автономного округа по развитию местного самоуправления в автономном округе.
6. Департаменту в срок до 30 марта 2018 года внести в Правительство автономного округа предложения по изменению государственной программы автономного округа "Информационное общество Ханты-Мансийского автономного округа - Югры на 2018 - 2025 годы и на период до 2030 года", утвержденной , в части актуализации целей внедрения информационных технологий, установления критериев эффективности государственного управления.
7. Исполнительным органам государственной власти автономного округа:
7.1. В срок до 1 февраля 2018 года внести в комиссию по совершенствованию организационной структуры и штатной численности исполнительных органов государственной власти автономного округа (далее - комиссия) предложения по оптимизации структуры и штатной численности в соответствии с приложением 2 к настоящему распоряжению, а также предложения по оптимизации структуры и штатной численности подведомственных государственных учреждений автономного округа (далее - учреждения) в соответствии с приложением 3 к настоящему распоряжению.
внести Губернатору автономного округа, Правительству автономного округа предложения по структуре и штатной численности исполнительных органов государственной власти автономного округа с учетом решения комиссии;
обеспечить внесение изменений в структуры и предельную штатную численность учреждений, с учетом решения комиссии;
внести в Правительство автономного округа предложения о синхронизации государственных программ автономного округа, ответственными исполнителями которых они являются, с государственной программой автономного округа "Информационное общество Ханты-Мансийского автономного округа - Югры на 2018 - 2025 годы и на период до 2030 года", утвержденной постановлением Правительства автономного округа от 9 октября 2013 года N 424-п , Концепцией "Бережливый регион" в автономном округе, утвержденной распоряжением Правительства автономного округа от 19 августа 2016 года N 455-рп;
заключить с Департаментом соглашения об уступке требований по договорам возмездного оказания услуг по сопровождению информационных систем.
7.3. Обеспечить проведение организационно-штатных мероприятий в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, законодательством о государственной гражданской службе.
8. Первому заместителю Губернатора автономного округа А.В.Шипилову совместно с заместителем Губернатора автономного округа А.Г.Забозлаевым, Департаментом в срок до 30 марта 2018 года обеспечить рассмотрение на заседании комиссии предложений исполнительных органов власти по оптимизации их структуры и штатной численности.
9. Департаменту:
9.1. В срок до 1 июня 2018 года создать систему контроля за эффективностью функционирования информационных систем в автономном округе.
9.2. Совместно с Департаментом финансов автономного округа, Департаментом государственного заказа автономного округа:
9.2.1. Обеспечить внедрение информационной системы бухгалтерского учета "Облачная бухгалтерия", включающей управление материальными запасами, закупки, управленческий учет:
в срок до 1 июля 2018 года - в исполнительных органах государственной власти автономного округа;
9.2.2. В срок до 30 марта 2019 года обеспечить интеграцию информационной системы бухгалтерского учета "Облачная бухгалтерия" с информационной системой управления общественными финансами "Электронный бюджет" и региональной информационной системой в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных нужд автономного округа.
9.3. Совместно с Департаментом внутренней политики автономного округа, исполнительными органами государственной власти автономного округа в срок до 1 июня 2018 года внести в Правительство автономного округа проект плана информатизации ключевых функций исполнительных органов государственной власти автономного округа, подлежащих автоматизации в приоритетном порядке (далее - планы автоматизации функций), с учетом его общественной оценки.
10. Департаменту государственной гражданской службы и кадровой политики автономного округа в срок до 1 июня 2018 года внести в Правительство автономного округа предложения по изменению государственной программы автономного округа "Развитие государственной гражданской службы, муниципальной службы и резерва управленческих кадров в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре в 2018 - 2025 годах и на период до 2030 года", утвержденной постановлением Правительства автономного округа от 17 октября 2014 года N 374-п , в части дополнения ее мероприятиями по обучению сотрудников, внедряющих планы автоматизации функций в исполнительных органах государственной власти автономного округа.
Губернатор
Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры
Н.В.КОМАРОВА
Приложение 1. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ("ДОРОЖНАЯ КАРТА") ПО ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ХАНТЫ-МАНСИЙСКОМ АВТОНОМНОМ ОКРУГЕ - ЮГРЕ (ДАЛЕЕ - АВТОНОМНЫЙ ОКРУГ)
Приложение 1
к распоряжению Правительства
Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры
Наименование мероприятий | Ответственные исполнители | Срок реализации | Ожидаемые результаты |
|
I. Нормативно-правовое обеспечение мероприятий по централизации инфраструктуры информационных систем, используемых исполнительными органами государственной власти и подведомственными им государственными учреждениями автономного округа |
||||
Анализ правовых актов автономного округа, муниципальных правовых актов, в том числе в части: | Департамент информационных технологий автономного округа (далее - Депинформтехнологий Югры), исполнительные органы государственной власти автономного округа (далее - органы власти), ОМС (по согласованию) | аналитическая справка о состоянии нормативно-правовой сферы в области информационно-коммуникационных технологий (далее - ИКТ) автономного округа |
||
Формирование перечня правовых актов автономного округа, в которые необходимо внести изменения в целях централизации инфраструктуры информационных систем, используемых органами власти, учреждениями и ОМС | перечень правовых актов автономного округа и муниципальных правовых актов |
|||
Разработка проектов правовых актов, в том числе о внесении изменений в действующие , в соответствии со сформированными перечнями | ОМС (по согласованию) | правовые акты автономного округа |
||
Разработка правовых актов автономного округа, предусматривающих мероприятия по изменению структуры органов власти, учреждений и оптимизации их штатной численности | Депинформтехнологий Югры, органы власти | правовые акты автономного округа |
||
Разработка правовых актов автономного округа, предусматривающих единый подход к формированию и размеру заработной платы работников учреждений, в должностные обязанности которых входит обслуживание компьютерной техники и сопровождение информационных систем (ресурсов) | Депинформтехнологий Югры, органы власти | правовые акты автономного округа |
||
II. Организационные мероприятия |
||||
Анализ предложений органов власти, ОМС по централизации инфраструктуры информационных систем | Депинформтехнологий Югры, органы власти, ОМС | аналитическая справка, содержащая оценку предложений по централизации инфраструктуры информационных систем |
||
Анализ практики централизации инфраструктуры информационных систем органов власти и подведомственных им государственных учреждений субъектов Российской Федерации, изучение международного опыта | Депинформтехнологий Югры | аналитическая справка, содержащая модели централизации инфраструктуры информационных систем в автономном округе |
||
Анализ информации о количестве штатных единиц в органах власти и подведомственных им учреждениях, в должностные обязанности которых входит обслуживание компьютерной техники и сопровождение информационных систем (ресурсов) | Депинформтехнологий Югры, органы власти, ОМС | аналитическая справка |
||
Анализ информации о количестве штатных единиц в ОМС и подведомственных им учреждениях, в должностные обязанности которых входит обслуживание компьютерной техники и сопровождение информационных систем (ресурсов) | Депинформтехнологий Югры, ОМС | информационная справка |
||
Анализ информации о средней заработной плате работников учреждений, в должностные обязанности которых входит обслуживание компьютерной техники и сопровождение информационных систем (ресурсов) | Департамент труда и занятости населения автономного округа, Депинформтехнологий Югры | аналитическая справка |
||
III. Инфраструктура информационно-коммуникационных технологий |
||||
Анализ информации о количестве серверного, коммутационного оборудования, оборудования систем хранения данных, а также количества и оснащенности серверных помещений, используемых органами власти | Депинформтехнологий Югры, бюджетное учреждение автономного округа "Окружной центр информационно-телекоммуникационных технологий" (далее - БУ ИКТ) (по согласованию) | аналитическая справка |
||
Передача на обслуживание БУ ИКТ: | Депинформтехнологий Югры, органы власти, БУ ИКТ (по согласованию) | единая инфраструктура информационных систем органов власти автономного округа, обслуживание которой осуществляет БУ ИКТ, включая оптимизацию используемых серверных помещений |
||
Анализ существующей доменной архитектуры корпоративной сети органов власти | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка |
||
Перевод в единый домен корпоративной сети органов власти автоматизированных рабочих мест, используемых органами власти | Депинформтехнологий Югры, | единая доменная архитектура информационных систем органов власти автономного округа |
||
Анализ информации о количестве автоматизированных рабочих мест в органах власти и учреждениях, о количестве периферийных устройств, подключенных к ним, а также о количестве расходных материалов, потребляемых периферийными устройствами | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка |
||
Передача на обслуживание в БУ ИКТ автоматизированных рабочих мест органов власти и учреждений | Депинформтехнологий Югры, | централизованное обслуживание автоматизированных рабочих мест органов власти и учреждений |
||
IV. Информационные системы |
||||
Анализ информации об информационных системах, используемых органами власти и учреждениями | Депинформтехнологий Югры, БУ ИКТ (по согласованию), | аналитическая справка, включающая перечень государственных информационных систем (ресурсов), в отношении которых Депинформтехнологий Югры координирует выполнение работ по их развитию и сопровождению |
||
Передача информационных систем в БУ ИКТ, АУ ЮНИИ ИТ |
| централизованное сопровождение информационных систем |
||
V. Информационная безопасность |
||||
Проведение внутреннего аудита информационной безопасности информационных систем автономного округа | АУ ЮНИИ ИТ (по согласованию) | аналитическая справка |
||
Формирование предложений по централизации информационной безопасности | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка |
||
Организация выполнения работ по информационной безопасности информационных систем | Депинформтехнологий Югры, | централизация работ по обеспечению информационной безопасности информационных систем |
||
Обучение ответственных за информационную безопасность в органах власти | Департамент государственной гражданской службы и кадровой политики автономного округа, | ответственные за информационную безопасность в органах власти обучены в соответствии с требованиями законодательства |
||
VI. Связь и телекоммуникации |
||||
Анализ информации о каналах связи, используемых органами власти, учреждениями | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка, содержащая предложения по оптимизации используемых каналов связи |
||
Организация единой корпоративной сети органов власти | Депинформтехнологий Югры, органы власти, БУ ИКТ (по согласованию), | единая корпоративная сеть органов власти, отсутствие иных каналов связи |
||
Анализ информации об услугах телефонной связи (стационарной и сотовой), предоставляемых органам власти и учреждениям | Депинформтехнологий Югры, | аналитическая справка |
||
Организация централизованного оказания услуг телефонной связи (стационарной и сотовой) органам власти и учреждениям | Депинформтехнологий Югры | централизованное оказание услуг телефонной связи (стационарной и сотовой) органам власти и учреждениям |
||
VII. Финансовое обеспечение мероприятий по информатизации |
||||
Анализ информации об объеме бюджетных ассигнований, предусмотренных в государственных программах автономного округа, на мероприятия, реализуемые с использованием информационно-коммуникационных технологий, а также анализ планов информатизации органов власти в части определения объемов финансирования информационно-коммуникационной инфраструктуры | Депинформтехнологий Югры | аналитическая справка |
||
Анализ планов информатизации ОМС в части финансирования информационно-коммуникационной инфраструктуры | Депинформтехнологий Югры | аналитическая справка, содержащая предложения и мероприятия, а также объемы финансирования информационно-коммуникационной инфраструктуры ОМС |
||
Передача финансирования из государственных программ автономного округа в государственную программу автономного округа "Информационное общество Ханты-Мансийского автономного округа - Югры на 2018 - 2025 годы и период до 2030 года", утвержденную постановлением Правительства автономного округа от 9 октября 2013 года N 424-п , на обслуживание и развитие серверного и сетевого оборудования, на создание, сопровождение и развитие информационных систем, на обеспечение информационной безопасности информационных систем, на услуги телефонной связи (стационарной и сотовой) | Департамент финансов автономного округа, Депинформтехнологий Югры, органы власти | Правовые акты автономного округа |
||
Приложение 2. ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ПРЕДСТАВИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ И ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ В КОМИССИЮ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ...
Приложение 2
к распоряжению Правительства
Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры
от 29 декабря 2017 года N 781-рп
ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ПРЕДСТАВИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ И ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ В КОМИССИЮ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ
Наименование исполнительного органа государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | Количество штатных единиц органа власти (не менее) |
|
Аппарат Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент по управлению государственным имуществом Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент жилищно-коммунального комплекса и энергетики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент строительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент социального развития Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент труда и занятости населения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент образования и молодежной политики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент государственного заказа Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент здравоохранения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент финансов Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент культуры Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент недропользования и природных ресурсов Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент промышленности Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Департамент внутренней политики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба по делам архивов Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба жилищного и строительного надзора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Ветеринарная служба Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба по контролю и надзору в сфере образования Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба по контролю и надзору в сфере охраны окружающей среды, объектов животного мира и лесных отношений Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Региональная служба по тарифам Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Служба государственного надзора за техническим состоянием самоходных машин и других видов техники Ханты-Мансийского автономного округа - Югры | ||
Приложение 3. ПЕРЕЧЕНЬ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ
Приложение 3
к распоряжению Правительства
Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры
от 29 декабря 2017 года N 781-рп
Наименование государственного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры (далее - учреждения) | Количество штатных единиц в учреждении, подлежащих оптимизации (не менее) |
|
Автономное учреждение дополнительного профессионального образования Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Институт развития образования" | ||
Автономное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных функций" | ||
Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Медицинский информационно-аналитический центр" | ||
Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Дирекция по эксплуатации служебных зданий" | ||
Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Центр подготовки сборных команд Югры" | ||
Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры "Региональный центр инвестиций" | ||
Переход к ресурсной модели предоставления ИТ-сервисов должен предусматривать эволюцию не только сервисов, но и ИТ-подразделения. Точно так же, как ресурсная ИТ-служба достигает экономии на масштабах благодаря консолидации ресурсов и виртуализации своих услуг, управляющая ею организация должна и сама виртуализоваться, чтобы эффективно реагировать на потребности пользователей. Хотя некоторая специализация неизбежна просто в силу сложности современных информационных технологий, жесткое деление по специальностям - Windows-UNIX, системысеть, СУБД-устройства хранения - в условиях ресурсной модели неэффективны. Когда специализация действительно нужна, необходимо четкое разделение обязанностей, не оставляющее никаких «зазоров» в части услуг, предоставляемых пользователям.
Централизация ИТ-сервисов не обязательно означает их физическое размещение в одном месте. Все аргументы в пользу размещения ИТ-ресурсов ближе к пользователям для минимизации задержек и затрат на коммуникации по-прежнему остаются в силе. Централизация означает здесь централизованное администрирование и стандартизацию сервисов, обеспечивающие единство информационных технологий на всем предприятии. Сотрудник, переходящий в другое подразделение, должен находить там те же ИТ-сервисы, точно так же как турист, приехавший из НьюЙорка в Париж или Токио, обнаруживает в номере одни и те же удобства.
Изменение психологии пользователей.
Сделать так, чтобы пользователи чувствовали себя комфортно, когда у них отбирают рычаги управления - всегда сложная задача, но особенно сложна она в случае информационных технологий, где в течение 15 лет пользователи все больше и больше контролировали свои собственные информационные сервисы. Однако, сегодня ИТ-службы стали жертвой открытости информационных систем. Появление недорогих, простых в использовании компьютеров побудило компании и производственные подразделения автоматизировать рабочие процессы. Только когда эта автоматизация уже произошла, пришло понимание того, что компьютеры должны быть связаны так же, как бизнес-процессы, которые они автоматизируют. Необходимость интегрировать разнородные компьютерные системы побуждает предприятия возвращаться к централизации, а это придает привлекательности ресурсной модели. Задача, стоящая перед архитекторами ресурсной службы, состоит в том, чтобы получить желаемые преимущества, не утратив «дружественности» вычислительных систем уровня подразделения. Среди важных факторов успеха для ИТ-подразделения можно отметить: Внимание к пользователям. В течение всего процесса перехода на ресурсную модель пользователи должны оставаться в центре внимания. Порядок внедрения ресурсных служб должен определяться потребностями пользователей. На начальных этапах для придания пользова-.
телям веры в возможности ресурсной модели следует задействовать личные взаимоотношения. Сервисные порталы должны быть построены максимально удобно для пользователя. Отчеты должны содержать не больше и не меньше того, что хотят знать пользователи. Технические навыки ИТ-специалистов должны отвечать стандартным требованиям пользователей - таким как знание баз данных или Web-технологий. На каждом шаге надо активно собирать отклики пользователей, анализировать их и предпринимать действия, направленные на лучшее удовлетворение потребностей пользователей.
Полнота. Ресурсная служба работает лучше всего, когда она обслуживает все сообщество. Если услугу можно реализовать в рамках ресурсной модели, это должно быть сделано. Сложившаяся ресурсная ИТслужба должна предоставлять все базовые инфраструктурные услуги, ресурсные услуги, сервисы по требованию и консультативные услуги, упомянутые выше в этой главе.
Стандартизация. В ресурсной ИТ-службе следует стандартизовать не только сервисы (например, один тип зеркалированных емкостей хранения, один тип отказоустойчивости, и т.п.), но и внутренние процессы. Заказ и установка, развертывание новых или дополнительных сервисов, техническое обслуживание и ремонт оборудования, модернизация ПО и установка исправлений - стандартизация всех этих процессов позволяет достичь максимальной эффективности, качества и экономии. Автоматизация. Все рутинные операции в ресурсной службе следует автоматизировать. Это касается установки, развертывания, мониторинга, обнаружения ошибок, самостоятельного ремонта и обработки запросов на услуги. По возможности, неполадки следует обнаруживать автоматически и устранять до того, как их заметят пользователи. Повсеместная автоматизация позволяет ресурсной службе снизить расходы без ухудшения экономической отдачи для предприятия в целом. Гибкость. Предоставляя стабильные услуги, ресурсная ИТ-служба должна в то же время отвечать на непредвиденные запросы пользователей. Вовлекая пользователей в процесс планирования, ресурсная ИТ-служба минимизирует вероятность непредвиденных ситуаций, однако в силу своей обслуживающей роли на предприятии ИТ-подразделение обязано отвечать на любые возникающие потребности пользователей. Ресурсной службе следует иметь пул свободных ресурсов на случай возникновения непредвиденных потребностей. Способность развертывать ресурсы по требованию без негативного влияния на предоставление сервисов должна стать частью архитектуры системы. Одна из серьезнейших проблем для поставщика ресурсных услуг - поддерживать технологии на современном уровне, в то же время сохраняя стабильное меню сервисов. Ресурсная ИТ-служба должна следить за развитием технологий (это просто должно быть чьей-то служебной обязанностью) и периодически анализировать свою работу и сервисы в свете предложений рынка.
Учет. Сервисы ресурсной ИТ-службы должны поддаваться учету. Сервисы следует проектировать так, чтобы их стоимость однозначно определялась степенью использования. Неизбежно будет какая-то общая инфраструктура (площади, корпоративная сеть, заработная плата ИТ-персонала и т.п.), но пользователи должны платить только за используемые услуги, а не за возложенную на них долю ИТ-затрат предприятия.
Инновации. ИТ-подразделение должно постоянно искать новаторские подходы к совершенствованию существующих и созданию новых сервисов. Бизнес постоянно меняется. Если цель ресурсной ИТ-службы.
Соответствие задачам бизнеса, она должна предугадывать изменения потребностей. Для выявления потенциальных новых сервисов можно использовать фокус-группы. Как и в случае коммунальных ресурсов, пользователи, если услуги ИТ не удовлетворяют их нужды, в конечном счете сами решат свои проблемы, вернувшись к старым неэффективным подходам.
Партнеры и поставщики.
Успех основанных на стандартах ИТ-систем объясняется тем, что они не привязывают покупателя к одному определенному поставщику. Это следует иметь в виду, выбирая поставщиков и партнеров для построения ресурсной ИТ-системы. Для каждой значительной категории оборудования и программного обеспечения, используемого в ресурсной ИТ-службе, следует иметь по меньшей мере два одинаково эффективных источника.
Партнеры нередко оказывают и консультативные услуги. Прежде чем входить в какие-то отношения с партнером, следует внимательно оценить, насколько его стратегия соответствует философии ресурсного подхода. Вот некоторые ключевые вопросы подобного анализа:.
Насколько тщательно партнер оценивает положение пользователей, прежде чем предложить решение?.
Есть ли у партнера излюбленные решения, или он открыт для любых возможных вариантов?.
Готов ли партнер работать со стандартными сервисами ресурсной службы?.
Способен ли партнер плавно перевести пользователей с существующих систем на ресурсную модель?.
Понимает ли партнер цели ресурсного подхода к ИТ на предприятии и способен ли он работать в интересах этих целей?.
Точно так же как ресурсная служба заключает соглашения об уровне сервиса с пользователями, партнеры должны быть связаны соглашениями об уровне сервиса с ресурсной службой. Подобные SLA должны четко указывать, какие результаты и уровень текущей поддержки требуются от партнера. Партнерские соглашения должны предусматривать передачу ИТ-службе навыков в форме как подробной документации, так и обучения.
Хорошими, хотя и редкими, партнерами обычно являются консалтинговые организации, обладающие квалификацией как в ИТ, так и в организационном анализе. Это особенно касается начальных этапов перехода на ресурсную модель. Подобные партнеры могут ускорить успешный переход на ресурсную модель и помочь преодолеть организационные барьеры и сопротивление пользователей.
Наконец, стандартные «ресурсные» программные средства (например, для резервного копирования) и прикладные продукты должны быть «дружественными» к пользователям. Они должны иметь инструментальные средства для мониторинга потребления, а в идеальном случае - лицензироваться по уровню потребления. Перед внедрением приложений следует оценить возможность их адаптации к многочисленным потребностям предприятия.
