Основы бережливого производства были разработаны. Принципы внедрения бережливого производства в компании. Отрицательные стороны бережливого производства

Из этой статьи вы узнаете:

Что такое бережливое производство
Какие инструменты бережливого производства наиболее востребованы
Как внедрить бережливое производство в организации
Каковы примеры удачного внедрения концепции бережливого производства за рубежом и в России

Главной задачей производственной системы является непрерывное формирование у потребителей «потока создания ценности». Его основа – грамотное сочетание производственных процессов, позволяющее выпускать продукцию при минимальных трудозатратах. Также данный подход положительно сказывается на экономических показателях и результатах деятельности фирмы, в том числе на себестоимости товара, рентабельности работы, прибыли, объемах оборотных средств, пр. Всем перечисленным позитивным изменениям способствует бережливое производство.

Что собой представляет система бережливого производства

Бережливое производство (в английском есть два обозначения: «lean manufacturing» и «lean production») представляет собой особую концепцию управления компанией, при которой уровень работы повышается за счет снижения потерь. Отметим, потерями считают все, что негативно сказывается на эффективности производства. В число их основных видов входят:

движения (неоправданные действия оборудования, операторов, провоцирующие увеличение затрачиваемого времени и стоимости товара);
транспортировка (бесполезные перемещения, вызывающие задержки, повреждения, пр.);
технология (недочеты в технологии, из-за которых продукт не может отвечать всем требованиям целевой аудитории);
избыточное производство (оставшаяся непроданной продукция, за учет, хранение которой тоже нужно платить);
ожидание (неготовая продукция в очереди на обработку, что также повышает итоговую стоимость);
дефекты (повреждения, которые становятся причиной для дополнительных расходов);
запасы (избыточный объем готового товара).

Применение бережливого производства допустимо как в процессе проектирования, так и при управлении проектами, во время изготовления товаров и даже при сбыте продукции.

Система бережного производства появилась в 1980 – 1990 годах благодаря японским инженерам Тайити Оно и Сигео Синго (на самом деле, первые упоминания подобного подхода встречались уже в середине XX века, но только к концу столетия оформилась единая система). Инженеры стремились избавиться от действий, не добавляющих ценности продукту, в течение всего его жизненного цикла. Речь идет не просто о технологии, это целая управленческая концепция, максимально ориентированная на рынок. Ее обязательным условием является заинтересованность в процессе всего персонала компании.

Практика использования (даже отдельных составляющих) показала, насколько бережливое производство эффективно и перспективно, поэтому сегодня данный подход нашел применение в самых разных сферах. Изначально он существовал лишь на заводах «Тойота», «Хонда», пр., потому и название было «Toyota Production System». На данный момент его легко встретить и в других сферах, таких как:

медицина;
торговля;
логистика;
банковские услуги;
образование;
нефтедобыча;
строительство;
информационные технологии.

Вне зависимости от сферы применения, бережливое производство дает возможность добиться большей продуктивности работы при меньших потерях. Однако стоит отметить, что данная система должна быть адаптирована к условиям определенной компании.

Предприятия, чья работа базируется на концепции бережливого производства, тоже называют «бережливыми». От всех остальных их отличает ряд характеристик:

Работники считаются основным фактором для нормального производственного процесса. Именно кадрам отводится роль созидательной силы, тогда как техника – это только способ решения задачи. Считается, что даже самые хорошие технологии, планы и теории лишены возможности привести фирму к успеху. На это способны лишь люди, обладающие творческим и интеллектуальным потенциалом.
Производственные системы нацелены на исключение максимальной доли потерь, постоянное совершенствование. В эти процессы на ежедневном уровне включен каждый член команды: от простого рабочего до высшего менеджмента.
При принятии любых решений руководство учитывает перспективы дальнейшего развития, а не текущие материальные интересы. Менеджеры не занимаются не приносящим пользы администрированием-командованием, запрещены чрезмерно жесткий контроль, оценка сотрудников при помощи большого количества показателей.

Первичная задача менеджмента – организовывать процесс работы, вовремя обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Отметим, что в любом специалисте особенно ценятся способности к обнаружению трудностей и выходу из них.

Внедрение системы бережливого производства невозможно без представления ее базовых принципов и обладания навыками работы с используемыми здесь инструментами. В первую очередь поговорим о принципах.

Насколько эффективно внедрение бережливого производства на предприятии

Работа с использованием методов «Lean» может дать серьезные эффекты :

увеличение производительности в 3–10 раз;
снижение простоев в 5–20 раз;
сокращение производственного цикла в 10–100 раз;
сокращение объемов, хранимых на складах, в 2–5 раз;
сокращение брака в 5–50 раз;
более быстрый выпуск новинок в 2–5 раз.

Лучшие примеры зарубежной и отечественной практики использования технологии бережливого производства показывают следующие результаты в разных отраслях:

Электронная промышленность: уменьшение количества этапов производства с 31 до 9, ускорение изготовления продукта с 9 до 1 дня, освобождение четверти производственных площадей, экономия за полгода 2 миллионов долларов.
Авиапром: выполнение заказа за 16 недель вместо 16 месяцев.
Автопром: рост качества на 40 %.
Цветная металлургия: повышение производительности на 35 %.
Капительный ремонт крупнотоннажных судов: освобождение четверти производственных площадей, более быстрое осуществление одной из основных операций – за 2 часа вместо 12, экономия 400 тысяч долларов за 15 дней.
Сборка автомобильных узлов: освобождение 20 % производственных площадей, отказ от строительства нового здания, экономия 2,5 миллиона долларов за неделю.
Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6 % до 1,2 %, снижение потребления электроэнергии на 56 %, экономия 200 тысяч долларов каждый год.
Изготовление потребительских товаров: увеличение производительности на 55 %, сокращение производственного цикла на 25 %, уменьшение объема запасов на 35 %, экономия около 135 тысяч долларов за неделю.

Российский рынок остро ощущает на себе нехватку специалистов с опытом проведения оптимизации при помощи технологии бережливого производства. Дело в том, что с позиции «Lean», оптимизация должна проходить силами всех членов команды. Такой масштабный подход влечет за собой основную сложность – специалист должен обладать навыками педагога, руководителя, прогнозиста и аналитика.

Основные принципы и цели бережливого производства

Концепция бережливого производства делит деятельность на предприятии на два типа: операции и процессы, добавляющие товару ценность для потенциального клиента, и операции и процессы, не добавляющие таковой. Все, что входит во вторую группу, относится к потерям, а значит, должно быть устранено.

Назовем ключевые цели бережливого производства:

сокращение любых затрат, в том числе трудовых;
снижение сроков изготовления товара;
уменьшение производственных и складских площадей;
гарантия поставки заказа клиенту;
максимальное качество при определенной стоимости/минимальная стоимость при определенном качестве.

Как мы уже говорили, не получится внедрить бережливое производство, не понимая принципы этой системы. Они могут показаться достаточно простыми, однако организации придется потратить немало усилий для их реализации.

Вот базовые принципы данной системы:

Выясните, чем ценен продукт с точки зрения его конечного потребителя. Дело в том, что компания может производить множество манипуляций, не несущих ценности для клиента. Только зная, чего хочет потребитель, вы поймете, какие из ваших процессов несут для него ценность, а какие в этом смысле бесполезны.
Выделите в цепочке работ необходимые действия и откажитесь от тех, которые относятся к потерям. Для этого вам нужно детально описать все, начиная с этапа получения заказа и заканчивая поставкой товара клиенту. Так вы определите спектр возможностей для оптимизации работы.
Измените последовательность действий в цепочке изготовления продукта – в идеале должен быть поток работ. Между операциями не может оставаться времени ожидания, простоев и прочих потерь. Вероятно, вам придется перепроектировать процессы и начать использовать новые технологии. Помните: допустимы лишь те действия, которые увеличивают ценность продукта.
Делайте то, что нужно конечному потребителю, то есть выпускайте ту продукцию и такие ее объемы, которые действительно требуются вашим клиентам.
Стремитесь к совершенству, непрерывно отказываясь от бесполезных действий. Невозможна разовая работа по системе бережливого производства – если вы решили внедрять этот принцип, вам придется постоянно улучшать процессы в своей компании.

8 инструментов бережливого производства

SMED («смена штампа за одну минуту») – система быстрой перенастройки оборудования, при которой действует одно правило: на замену или перенастройку инструмента должно уходить всего несколько минут, а лучше секунд.

Выполнить это требование можно, если:

разделить все операции наладки на внешние и внутренние;
внутренние перевести во внешние;
заменить крепеж на функциональные зажимы;
применять дополнительные приспособления.

TPM, или Total Productive Maintenance – методика эффективного обслуживания техники с привлечением всего коллектива. За счет профилактического ремонта и поддержки оборудования в рабочем состоянии достигается его максимально продуктивное, бережливое использование.
Ключевая задача в TPM состоит в том, чтобы выявить и устранить дефекты оборудования до того, как они вызовут проблемы. Для использования этого инструмента необходимы графики профилактического техобслуживания, а именно чистки, смазки, пр. В результате поднимается OEE, то есть показатель полной эффективности оборудования.
JIT, или Just-In-Time («строго вовремя») – способ бережливого использования материалов и сырья. Все компоненты, необходимые для определенного этапа изготовления, доставляются точно в срок, но никак не ранее. Так удается избежать переполнения складов, накопления недоделанного товара.

Что учесть при организации системы бережливого производства на предприятии

Собираясь внедрить методики бережливого производства в компании, лучше начать с малого. Например, сосредоточиться на определенном продукте, проекте или заказе и перевести его на бережливые принципы – таким образом вы оцените возможности и выгоды от данного подхода.

При реорганизации вам придется полностью отказаться от традиционных представлений о процессе работы и его участниках. Лучше выбрать наиболее серьезную из всех потерь и взяться за нее. Положительный результат такой работы повысит доверие ваших работников к методу бережливого производства.

Лучше всего справляются с переходом на бережливый режим те компании, которые соединяют в себе сразу несколько потоков и выдают собранный из них конечный продукт. Это может быть предприятие по сборке – оно получает детали, собирает автомобиль и отдает его в продажу. Если в такой компании запущен процесс преобразования, он в дальнейшем может распространиться на поставщиков и дистрибьюторов.

Основной трудностью при формировании «бережливой» организации нередко становится условие прозрачности участников. Бережливый подход принесет максимум пользы только при условии, что все участники потока находятся на виду. То есть придется раскрывать коммерческие тайны, финансовые данные, а компании часто от этого отказываются. Преодолеть недоверие позволит соблюдение нескольких условий:

ценность каждого семейства продуктов участники потока устанавливают сообща;
все фирмы в потоке должны получать выгоду, соответствующую объему их инвестиций;
члены потока должны все вместе и постоянно проверять все участки потока для обнаружения потерь и их устранения.

Как показывает практика, наибольшие вложения приходятся на начальные стадии потока (замена массового производства на выпуск товара небольшими партиями). А основные выгоды достаются компаниям, находящимся на последней стадии потока, то есть продавцам. Чтобы избежать подобной несправедливости, компании должны найти механизмы компенсации, допустим, совместно вкладывать средства в новые производственные мощности.

Чтобы начать использовать на предприятии бережливое производство, требуются определенные условия:

Необходим «агент перемен», так называется человек с достаточными полномочиями, который готов к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов.
У компании в целом, а не только у «агента перемен», должны быть базовые сведения о сути бережливого производства и его процессах.
Бизнес должен находиться в ситуации кризиса, ведь к кардинальным изменениям готовы только компании, в которых все очевидно плохо.
Необходимо иметь четкое и полное представление о потоках создания ценности на предприятии.

Чтобы внедрить поточный метод организации, придется выполнить такие шаги:

Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и сформировать команды для работы с каждым из них.
Создать подразделение, которое будет отвечать за сбор воедино и анализ опыта рабочих групп. Таким образом удастся выделить наиболее продуктивные практики и обучить им остальные группы.
Спланировать и провести мероприятия, благодаря которым традиционная работа партиями перерастет в гладкий поток, провести техническую реорганизацию. Также необходимо выделить те процессы создания ценности, на которые организация не способна повлиять на данный момент (если они есть), и решить, как к ним приспособиться.
Разработать целевые показатели, которые станут основными для компании: сократить объем запасов, рабочие циклы, пр.

Часто персонал с опасением относится к переходу на «Lean», ведь оптимизация обычно влечет за собой сокращение штата. Не желая терять людей, некоторые организации наращивают объемы изготовления товаров. Этот подход оправдан благодаря эффекту бережливости, то есть повышению конкурентоспособности и объемов продаж компании. Но рекомендуем заблаговременно подготовить стратегию роста.

Как бы это ни было печально, но чаще всего штат приходится сокращать. Сокращения также должны производиться в терминах пользы и потерь в бережливом производстве – в первую очередь нужно попрощаться с сотрудниками, не создающими ценность для клиента.

Ресурсы, высвободившиеся за счет внедрения новых принципов работы, целесообразно направить на новые нужды компании, на стимулирование спроса или развитие новых сфер.

Удачный пример внедрения бережливого производства за пределами Японии

Классический пример использования бережливого производства за пределами Японии – это история компании «Porsche». Ее пик продаж пришелся на 1986 год, когда компания продала 50 000 автомобилей, но уже в 1992 году удалось продать всего 14 000 экземпляров. В то время предприятие использовало традиционный немецкий подход: главные ставки делались на инженерное мастерство, а компания отличалась сложной и жесткой управленческой структурой.

Довольно долго падение продаж воспринималось менеджерами как временное колебание рынка, но когда в 1991 году «Porsche» потеряла 40 млн долларов, серьезный кризис стал очевиден. Чтобы спасти компанию, привлекли Венделина Видекинга – на тот момент он входил в число руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. Именно он получил роль «агента перемен» в переходе на бережливое производство.

Видекинг решил изучать и заимствовать опыт японских производителей, успевших захватить средний ценовой сегмент европейского рынка. Всего за два года он четыре раза побывал в Японии, где встречался со специалистами, подробно изучал принципы работы крупнейших автомобильных компаний.

В результате «Porsche» заключил соглашение с японским институтом «Кайдзен» (обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). Исследования показали: большие потери связаны с негибкой системой проектирования и производства, консерватизмом инженеров, слабыми связями между этапами потока создания ценности. И, что самое удивительное для немецкого бренда, еще одной причиной кризиса стала большая доля брака в конечной продукции, который потом устраняли сервисные центры.

Как любая старая немецкая компания, «Porsche» с трудом принимала любые перемены. Поэтому Видекингу пришлось организовать обучение в Японии для управляющего, инженерного и производственного персонала и пригласить в Германию экспертов из «Кайдзен».

Видекинг предложил и воплотил такие шаги:

Сократил число уровней управления с шести до четырех, упростив иерархию производственных специалистов – их разделили на команды по 10 человек во главе с одним мастером.
Создал «доску позора» для визуального контроля качества – здесь фиксировался весь выявленный брак. Также было принято решение поощрять выявление брака на ранних стадиях, пока его стоимость остается минимальной. Каждому сотруднику объяснили, что компании приходится расплачиваться гораздо серьезнее за брак, дошедший до потребителя, чем за дефекты, выявленные на стадии образования. Большинство работников концерна были ошеломлены истинной ценой своих ошибок.
Организовал систему подачи предложений, благодаря которой все сотрудники могли предлагать собственные идеи по улучшению работы. Если предложение действительно способствовало повышению качества и производительности, оно внедрялось, а авторы удачных идей поощрялись. Конечно, подобная система существовала и до перехода к методам lean (бережливому производству), но тогда любое предложение встречалось в штыки, а значит, не имело смысла.
Внедрил в «Porsche» собственную систему контроля качества. Для каждой бригады работников был разработан список плановых показателей, который мог видеть любой сотрудник компании. Эти данные состояли из процента брака на каждой стадии, точности сроков поставки деталей на следующую стадию и дисциплины.

Помимо воплощения названных шагов, в «Porsche» следовали рекомендациям специалистов «Кайдзен», основными целями которых было сокращение запасов и организация плавного движения деталей от обработки сырья до сборки готового продукта. Но работа с собственными производствами не стала для «Porsche» единственным этапом, компания решила продвигать технологии бережливого производства среди своих поставщиков, требуя поставок по принципу «точно вовремя». В результате за два года, 30 из 60 заводов-поставщиков серьезно изменили подход к работе.

Благодаря грамотному управлению и бережливому производству с 1991 по 1997 год ключевые показатели «Porsche» претерпели такие изменения:

время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
уровень запасов снизился в 6 раз;
уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии – в 4 раза;
трудозатраты на изготовление продукции снизились в 3 раза.

«Porsche» снова вышла на прибыльные показатели, смогла сохранить независимость и свои позиции на рынке дорогих спорткаров.

Примеры внедрения бережливого производства в России

Введение системы бережливого производства в нашей стране является трудной задачей, требующей больших энергозатрат. И всегда одним из вероятных сценариев развития событий остается провал во внедрении. Основным фактором здесь является менталитет, кардинально отличающийся от японского. Однако русские, по сравнению с японцами, имеют гораздо больший творческий потенциал, поэтому к любым внедрениям руководство должно подходить креативно, вместо того, чтобы использовать сухие диаграммы, правила и идеальный порядок.

Многие крупные российские компании уже применяют основы бережливого производства, за счет чего могут похвастаться ощутимыми преимуществами перед конкурентами. Так, группа «ГАЗ» уже 14 лет работает по системе «Lean» и добилась снижения на треть объема незавершенного производства, увеличения производительности труда на 20–25 % каждый год, сокращения времени на переналадку оборудования до 100 %, уменьшения на треть производственного цикла.

В «РУСАЛЕ» в 2013 году решились на более серьезный шаг и включили в систему бережливого производства поставщиков – в первую очередь, руководство беспокоили транспортные компании. Дело в том, что львиную долю себестоимости продукции «РУСАЛА» составляют затраты на логистику, поэтому выбранный подход позволил сэкономить 15 % на затраты в течение пяти лет.

Комплексное использование lean-методов объединением «КАМАЗ» позволило снизить такт в 1,5 раза, высвободить 11 тысяч штук крупногабаритной тары, снизить запасы на 73 миллиона рублей, на треть сократить производственные площади.

Все названные компании затратили 7–15 лет на то, чтобы добиться успеха, зато сегодня их позиции на рынке остаются недостижимы для внутренних конкурентов. Поэтому, если вы только начинаете работать с lean-методами, не отказывайтесь от своих начинаний при отсутствии результатов в первые месяцы и даже годы.

Лучшие книги о бережливом производстве

О бережливом производстве и его гибких методологиях написано немало. Ниже представлены четыре книги, благодаря которым можно понять эту концепцию и начать пользоваться ею.

Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Авторы входят в число основателей и популяризаторов «Lean», поэтому в этой книге вы найдете подробную теорию и описание практических шагов. Также там представлено множество примеров из практики компаний в различных странах. Рекомендуем эту книгу именно практикам.

Тайити Оно. Производственная система «Тойоты».

Тайити Оно – создатель системы на заводах «Toyota», ставшей прародительницей «Kanban», «Lean» и прочих методологий. Здесь вы прочитаете об устройстве системы и тридцатилетней истории развития и успеха бренда. Книга будет полезна как практикам, так и людям, интересующимся философией бережливого производства.

Группа разработчиков издательства Productivity Press представляет учебник «Производство без потерь для рабочих».

В нем подробно рассказывается о существующих видах потерь и том, как их определить. Авторы учат разделять все процессы на добавляющие и не добавляющие ценности продукту, после чего подсказывают, как избавиться от вторых. Учебник может стать настольной книгой менеджеров, директоров, собственников предприятий, причем он будет полезен как вместе с «Lean», так и сам по себе.

Эрик Рис. Бизнес с нуля. Lean Startup.

Книга будет интересна начинающим и более опытным предпринимателям, а также людям, следящим за тенденциями современной экономики. Эрик Рис объясняет: бизнес и все остальные сферы развиваются настолько стремительно, что четкие планы на несколько месяцев ушли в прошлое. Вместо них пришел «бережливый стартап». Советуем ознакомиться с этой концепцией каждому владельцу бизнеса или тому, кто только задумался о своем деле.

производственный файоль управление бережливый

Бережливое производство (далее lean, лин-менеджмент, lean production) - система мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение качества производственных процессов, которые зародились в середине двадцатого века в компании Toyota и впоследствии были развиты американскими исследователями.

Цели Бережливого производства:

1) сокращение затрат, в том числе трудовых;
2) сокращение сроков разработки новой продукции;
3) сокращение сроков создания продукции;
4) сокращение производственных и складских площадей;
5) гарантия поставки продукции заказчику;
6) максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Основные элементы философии «Lean Production»:

1) устранение потерь во всех их формах;
2) привлечение всего персонала предприятия к совершенствованию производственных процессов;
3) идея о том, что совершенствование должно осуществляться непрерывно.

Компания Toyota выявила семь видов потерь, которые оказались типичными для различных видов предприятий как производственного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережливости».

1) Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь - производство продукции в большом объеме, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия.
2) Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося работой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.
3) Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или тройные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.
4) Технологический процесс. Источником потерь может стать сам технологический процесс. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.
5) Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начинать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную ликвидацию) запасов.
6) Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценности его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, - упрощение работ.
7) Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» он указал восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мура и мури, которые означают соответственно «неравномерность» и «перегрузку».

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс излагают следующие принципы Лин-менеджмента:

1) Определение ценности продукта.
2) Определение потока создания ценности продукта.
3) Выстраивание непрерывного потока создания ценности продукта.
4) Вытягивание продукта потребителем.
5) Стремление к совершенству.

В частности, система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение времени на переналадку оборудования - это сокращение времени на переход от одного вида деятельности к другому. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия.

Основные принципы Бережливого производства подразумевают существование определенных инструментов, с помощью которых компании создают свои производственные процессы.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя».

Поставки «точно в срок» (just-in-time) - метод планирования и управления, а также философия производства, целью которых является немедленное удовлетворение потребительского спроса с высоким качеством и без потерь.

Термин поставка «точно в срок» буквально отражает содержание этого понятия. Оно означает выпуск и предоставление товаров и услуг именно тогда, когда они нужны: ни раньше, поскольку в этом случае они будут ожидать своего часа в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ожидать заказчикам. Помимо фактора времени, содержащегося в понятии JIT, в эту концепцию входят требования качества и эффективности.

Чем же отличается подход JIT от традиционных подходов к организации производства? При традиционном подходе к организации производства исходят из того, что каждый этап производственного процесса «складывает» произведенную продукцию в запас. Такой запас является буферным (buffer inventory) или страховым запасом для последующего производственного этапа, располагающегося «ниже» по ходу общего процесса. Этот последующий этап производства забирает незавершенную продукцию из запаса, обрабатывает ее и передает в следующий буферный запас. Эти запасы выступают в качестве границ, отделяющих каждый производственный этап от соседних этапов. Буферные запасы делают каждый производственный этап относительно независимым, и поэтому, если на этапе «А» по какой-то причине (например, в результате выхода из строя оборудования) останавливается работа, участок «В» может продолжать работать, по крайней мере, в течение какого-то времени. Участок «С» сможет продолжать работу еще дольше, поскольку его работу обеспечивают два буферных запаса, и он прекратит работу только после выработки всего этого запаса. Однако, эту относительную изолированность приходится оплачивать созданием запасов (затрата оборотного капитала) и снижением пропускной способности (замедленной реакцией на запросы потребителей). В этот состоит главный аргумент против традиционного подхода к организации производства.

Выпущенная же в ходе производства «точно в срок» продукция подается напрямую на следующий этап производства. Теперь проблемы, возникающие на любом производственном этапе, оказывают на весь процесс производства другое воздействие. Например, если этап «А» перестает выпускать продукцию, этап «В» заметит это немедленно, а этап «С» - также очень скоро. Проблема, возникшая на этапе «А», теперь быстро становится известна всей системе, так как эта проблема влияет на систему в целом. В результате этого ответственность за решение проблемы возлагается теперь не только на персонал «А», а распространяется на весь персонал предприятия. Это существенно повышает вероятность оперативного решения проблемы, потому что она слишком важна, чтобы ее игнорировать. Другими словами, не допуская накапливания запасов между этапами производства, предприятие получает механизм повышения внутренней эффективности предприятия.

Дзидока (автономизация) - привнесение человеческого интеллекта в автоматические устройства, способные самостоятельно обнаруживать дефект, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь. Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Кроме этих двух систем можно выделить следующие элементы бережливого производства: канбан, система «пять S», комплексное обслуживание оборудования (total productive maintenance, TPM), быстрая переналадка (SMED), кайдзен.

Термин «канбан» (kanban) в японской терминологии обозначает карточку или сигнал. Такая карточка является простым средством управления; она применяется для того, чтобы разрешить (дать сигнал) подачу материалов в системе управления «тянущегося» типа, подобной той, которая используется в системе JIT. Существуют разные типы знаков «канбан»: «канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для подачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направлять на следующий участок.

Производственный «канбан» - это сигнал производственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последующего ее перемещения в запас.

«Канбан» продавца используется для сигнализации поставщику о необходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними поставщиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использовался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандартной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стандартных упаковок продукции и так далее.

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также известны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, поскольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «канбан» перемещения и производства.

Система «пять S» подразумевает набор основных правил для сокращения потерь:

1) Проводи сортировку (Serti - Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.
2) Создай свое рабочее место (Seiton - Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в котором они при необходимости будут легко доступны.
3) Содержи рабочее место в чистоте (Seiso - Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.
4) Стандартизируй (Seiketsu - Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.
5) Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke - Шитсуке). Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Эти правила уделяют основное внимание внешнему порядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте, стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые создают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Цель комплексного обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) состоит в том, чтобы устранить изменчивость условий в ходе производственных процессов, вызываемых незапланированными остановками оборудования. Это достигается путем привлечения всего персонала к поиску возможностей улучшения обслуживания оборудования. Специалистов, отвечающих за этот процесс, поощряют принимать на себя ответственность за использование оборудования, заниматься его повседневным обслуживанием и проводить простой ремонт. При такой организации обслуживания оборудования специалисты по эксплуатации могут получить больше времени для повышения квалификации и углубления профессиональной подготовки, что необходимо для создания систем обслуживания более высокого уровня, повышения качества обслуживания более крупных систем эксплуатации.

Быстрая переналадка (SMED) работает с временем перенастройки оборудования (временем, необходимым для перехода с одного вида работ на другой). Сокращение времени переналадки оборудования можно достичь различными способами, например: сокращением времени поиска необходимых инструментов и оборудования, заблаговременным решением задач, из-за которых перенастройка может задержаться, а также постоянным использованием при перенастройке одних и тех те приемов.

Система «кайдзен» фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение (Рис. 10). Схема связи «кайдзен» и других инструментов Бережливого производства изображена на Рис. 11.

Рис.

Для внедрения Бережливого производства Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм (Рис. 12):

1) Найти проводника перемен, лидера. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.
2) Получить необходимые знания по системе бережливого производства. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же спаде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.
3) Использовать или создать кризис, который станет рычагом. Именно кризис служит хорошим мотивом внедрения концепции «Lean Production» в организации. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.
4) Описать потоки создания ценности. Вначале отразить нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создать карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определить план перехода от нынешнего состояния к будущему.
5) Как можно быстрее начать с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.

Рис.

6) Стремиться получить результаты проделанной работы как можно скорее. Немедленная обратная связь является одной из важнейших характеристик концепции «Lean Production». Работники должны видеть своими глазами, как новые методы приносят результаты. Им психологически важно увидеть, что организация начинает реально меняться.
7) Как только появится удобная возможность, двигаться дальше. Как только получены первые локальные результаты, можно начинать вносить изменения и в других частях потока создания ценности. Следует расширять сферу влияния бережливого производства. Например, переносить методику из производства в офисы, использовать практику непрерывного улучшения (кайдзен).

Для сокращения затрат часто используются принципы бережливого производства, которые предполагают исключение действий, которые не способны добавить потребительской ценности. При оптимизации бизнеса все сотрудники должны быть четко ориентированы на потребителя. Такая система подхода может не только изменить ситуацию в лучшую сторону, но и установить совершенно новый уклад.

Исторические данные

Основаны принципы бережливого производства на предприятии были в середине прошлого века японским инженером. Существенный вклад в развитие концепции внес его коллега, создавший технологию быстрой переналадки. Первый из них знал способы устранения потерь, а второй - варианты воплощения их в жизнь.

Позже американские ученые исследовали систему и начали активно использовать ее под своим названием. Сначала концепцию применяли только в отраслях, имеющих дискретное производство. К таковым, например, относится автомобилестроение. Однако постепенно принципы сумели приспособить к процессному производству. Позднее основные идеи стали активно использоваться в торговле и других сферах жизнедеятельности.

Основной смысл концепции

Отправной точкой принципов бережливого производства является оценка ценности выпускаемого продукта для конкретного потребителя на каждой стадии его создания. Основная цель концепции заключается в создании такой ситуации, при которой будет обеспечиваться непрерывное устранение потерь. Убираются действия, потребляющие в той или иной степени ресурсы, но не формирующие ценности.

К примеру, рядовому потребителю не нужно, чтобы изготовленный продукт или его элементы находились в складском помещении. Однако при обычной системе управления все затраты, связанные с различными косвенными издержками, перекладываются на потенциального клиента. Концепция предполагает разделение всей деятельности предприятия на отдельные операции. Из них планомерно исключаются процессы, не добавляющие ценности.

Существующие виды потерь

Использование принципов бережливого производства должно привести к предотвращению основных потерь. Их следует не только устранить, но и предупредить возможность появления в будущем. Основная задача менеджмента заключается в оптимизации производственного процесса.

Выделяют семь видов потерь, связанных со следующими моментами:

перепроизводством;
временем ожидания;
наличием лишних стадий обработки;
изготовлением бракованной продукции;
осуществлением ненужных передвижений;
существованием лишних запасов;
транспортировкой.

Основной проблемой считается перепроизводство. Один из наиболее простых путей увеличения получаемой прибыли заключается в наращивании производительности. При этом часто забывают, что количество изготавливаемой продукции определяется спросом. Рано или поздно выпускаемый товар скапливается в большом объеме на складе.

Рассмотрение базовых принципов бережливого производства

Концепция направлена на организацию оптимального производственного процесса. В одной из известных книг излагается информация о том, как этого можно достичь. В расчет берется 5 принципов бережливого производства по этапам:

Определение ценности изготавливаемого продукта.
Установление потока формирования ценности производимого продукта.
Обеспечение непрерывности процесса.
Предоставление потребителю возможности вытягивания продукта.
Стремление к совершенствованию.

К этому следует отнести достижение высокого качества и формирование долговременных отношений с конечными потребителями. Это достигается за счет деления рисков, денежных затрат и информационных источников.

Принцип вытягивания в бережливом производстве предполагает подачу материальных ресурсов на другую технологическую операцию по мере необходимости. В этом случае нет жесткого графика перемещения материальных потоков.

Основные методы достижения

Существует ряд инструментов, посредством которых концепция воплощается в жизнь:

Канбан представляет собой систему организации и снабжения производственного процесса. С ее помощью можно передать продукт на следующую технологическую стадию точно в срок. При таком варианте существует равновесие между поставками и потребительским спросом.
Кайдзен - специальная японская практика, которая делает акцент на постоянном совершенствовании технологических процессов. Улучшается не только производство, но управление. Модернизация затрагивает рабочих и руководящий состав, при этом не требуются большие материальные затраты.
Пока-екэ - способ предотвращения ошибок. Метод подразумевает предохранение предметов пользования от неосторожных действий человека в процессе производства.
Быстрая переналадка - метод, заключающийся в сокращении различных издержек и потерь при переоснащении оборудования. Изначально такая система нашла применение при оптимизации операций, касающихся замены штампов и последующей переналадки определенных приборов.
Принципы бережливого производства 5S позволяют максимально эффективно организовать рабочее пространство. Система предполагает четкое разделение вещей, их правильное хранение, стандартизацию, точное соблюдение установленных правил, поддержание чистоты. Концепция нацелена на уменьшение количества несчастных случаев, повышение качества выпускаемой продукции, формирование комфортного микроклимата, улучшение производительности труда и унификацию рабочих мест.
Система всеобщего ухода за оборудованием состоит из ряда методик, которые необходимы для постоянной готовности станка к осуществлению операций. Общая эффективность используемых механизмов рассчитывается с учетом степени готовности, уровня интенсивности и качества.
Поток единичных изделий позволяет производить обработку материалов, услуг и счетов по мере их поступления. В отдельных случаях система может быть не очень выгодна или физически неосуществима.

Фазы внедрения

Существуют специальные принципы внедрения бережливого производства. Их можно разделить на три основные фазы, которые должны реализовываться в определенной последовательности:

Процесс изучения спроса. Сначала следует определить, к какой категории относятся потребители, какие требования они предъявляют. Из применяемых инструментов лучше всего подходят расчеты питча, времени такта, а также буферных и страховых резервов.
Стадия достижения непрерывности потока ценности. Фаза предполагает принятие определенных мер, позволяющих обеспечить потребителей необходимой продукцией своевременно и в нужных количествах. Для этого осуществляется обеспечение равновесия в загрузке линий производства, планировка рабочих участков и ряд других мероприятий.
Фаза сглаживания позволяет добиться сбалансированного распределения объемов проводимых работ непосредственно по определенным интервалам времени (по дням, месяцам). На этом этапе привлекаются логисты, используются доски для рассмотрения новых идей.

При каких условиях внедрение может быть успешным?

Чтобы внедрение принципов бережливого производства на предприятии прошло успешно, должны соблюдаться определенные условия:

В первую очередь должен быть учрежден план обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом специфики хозяйствующего субъекта. Все организации располагают различными ресурсами, финансовыми возможностями и потребностями. Все люди имеют разные знания, навыки и опыт. При планировании обучающего процесса все это должно учитываться.
В ходе внедрения концепции необходимо применять полный набор средств и ресурсов, которые пригодны для большей части сотрудников. Одни люди предпочитают посещать учебные курсы, а другие - наблюдать за действиями своих коллег.
Следует получить информацию путем проведения эталонного тестирования. Этап обучения сотрудников подразумевает развитие творческих способностей. Важно научить служащих выходить за рамки конкретного предприятия, чтобы эффективно вести дела. Они должны уметь находить варианты приложения свежих идей в условиях собственной организации.

Проявление в отраслях

Главные принципы бережливого производства отчетливо прослеживаются во многих отраслях. Концепция позволяет повысить эффективность рабочего процесса:

Бережливое здравоохранение представляет собой комплекс мероприятий, позволяющий сократить временные затраты медперсонала. Это не относится к непосредственному оказанию помощи пациентам.
Бережливое строительство - это специальная управленческая стратегия, нацеленная на повышение эффективности возведения объектов. Каждый этап рассматривается отдельно.
Бережливая логистика - вытягивающая система, сочетающая в себе всю сеть поставщиков, участвующих в потоке формирования ценности.

Заключительная часть

Грамотное воплощение основных принципов бережливого производства на предприятии предоставляет возможность осуществить повышение эффективности его работы. Оптимизировать бизнес можно только за счет максимальной ориентации на определенные категории потребителей и вовлечения всех сотрудников в этот процесс.

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing ), как и многие другие понятия, у всех на слуху. Что же это такое?

Бережливое производство представляет собой такой подход к управлению и контролю качества выпускаемой продукции, который должен обеспечить ей продолжительную конкурентоспособность на рынке товаров, а также минимизировать затратные капиталовложения в процесс изготовления.

Результаты внедрения бережливого производства

Бережливое производство базируется на применении специальных методов системы Тойота – TPS. К основным из них относятся такие:

регулярный визуальный контроль;
точность и своевременность выполнения всех инструкций;
канбан;
оперативная переналадка систем и другие технологии.

Система бережливого производства была основана и впервые внедрена такими учеными как Джеймс Вумек и Дэниел Джонс.
По сути, в практическом ключе подобная методология, аутентичное название которой Lean Production («Тощее производство»), является своеобразной интерпретацией японских технологий, применяемых в производственном менеджменте.

Бережливое производство и принципы внедрения

Внедрение бережливого производства осуществляется путем строгого следования таким основным его принципам:

определение ценности того или иного продукта;
выделение потока для процесса его конструирования;
обеспечение процедуре создания изделия непрерывность и бесперебойность;
потребитель должен «вытягивать» продукт;
всецелое стремление к совершенству.

Исходя из основных постулатов данной концепции, для начала стоит сконструировать специальную карту потока создания ценности, пользуясь тем, по какой траектории движется информация (исходный материал) в рамках необходимого вам процесса. После того, как осуществляется полный анализ всей производственной деятельности, обнаружатся дополнительные технические резервы, которые можно применять для создания ценности, а также выделятся те этапы, которые блокируют продуктивность ее изготовления.

Инструменты бережливого производства в процессе своего использования должны приблизить цель – организовать бесперебойный поток единичных товаров. Концепция универсальна, она применима как к этапу проектирования, так и для процедуры приема дополнительных заказов на продукцию либо же к непосредственно самому производственному процессу.
Организованный поток единичных изделий в результате предоставляет потребителю совокупность всех товаров, которые соответствуют его запросам.

Одно из условий адекватного функционирования системы бесперебойного производства – это существенное сокращение временного промежутка, затрачиваемого на переналадку рабочего оборудования. Также невозможно создать правильное экономное изготовление товаров без максимизации скорости преобразования исходного сырья в ценный потребительский продукт, в том числе, обойдя сокращение имеющегося уровня производственных запасов продукции.

Только в тот момент, когда любая производственная организация научится правильно определять ценность, конструировать поток ее создания, бесперебойно добавлять эту ценность в производственный продукт на каждом из этапов потока, а также позволит потребителю вытягивать ее из самой организации, — только тогда все непосредственные участники процесса придут к однозначному и неоспоримому выводу: совершенству предела нет, и улучшение производства может происходить бесконечно.

Бережливое производство — к чему прилагать усилия в первую очередь

Изготовители могут прикладывать безграничное количество усилий для создания действительно идеального продукта – минимизировать трудозатраты, уменьшать производственные площади, снижать себестоимость товара, и в результате это может максимально приблизить их к тому, к чему действительно стремится любой потребитель. Напомним, что совершенство – последний и, по сути, главный принцип в концепции бережливого производства.

В современной практике данная управленческая технология контроля качества изготовления продукции активно эксплуатируется многочисленными западными предприятиями. Для того, чтобы усилия по внедрению бережливого производства приводили к максимальному результату при минимальных вложениях, рекомендую начать с общего анализа ситуации на предприятии с помощью инструментов теории ограничений Эли Голдратта. Это позволит для начала ограничить работу одним наиболее проблемным участком, который сдерживает работу всего предприятия.

Навигация по записям

Контакты

Мероприятия

Пока нет актуальных мероприятий

Отзывы

Основы теории ограничений систем (Theory Of Constraints)

Обучение очень адекватное. Материал хорошо применяется в жизни. Понравился добросовестный педантичный подход к обучению. Продолжаем сотрудничество в виде консультаций.

Александр Викторович, г. Ярославль, Россия

… подача материала теоретиком и практиком совершенно разная, Валерия полностью «в теме», рассказывает всё на реальных примерах, без «воды».

Х.А. г. Иваново

Изменения 2018-2019 г.в законе о конкрактной системе по 44-ФЗ

В октябре месяце мы прослушали семинар «Изменения 2018-2019 г.в законе о конкрактной системе по 44-ФЗ», консультант Вахрамеева В. В. Семинар очень понравился! Информация представлена четко, содержательно. Лектор очень компетентно и терпеливо отвечала на наши вопросы. Очень полезный семинар, проанализировали свою деятельность на основании полученной информации.

г.Иваново

Осуществление закупок в соответствии с 44-ФЗ и 223-ФЗ (32 ак.ч.)

Интересный семинар, полученные знания можно применять в практической деятельности.