Современная концепция менеджмента качества. Управление качеством – основа стратегического менеджмента Что называется выполнением менеджментом качества

Управление качеством

Управление качеством рассматривается совместно с менеджментом качества , так как это тесно связанные и взаимодополняющие области деятельности, образующие управление качеством в масштабе компании.

Управление качеством - часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству.

Менеджмент качества - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. В примечании к этому определению сказано, что в эту деятельность обычно включают разработку политики и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества.

Управление качеством продукции - действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня её качества.

Поскольку управление качеством и менеджмент качества являются аспектами общего управления и руководства предприятием, поэтому прежде, чем анализировать и сопоставлять эти термины, необходимо обратиться к более общим понятиям управление и менеджмент .

Сущность и соотношение терминов управление и менеджмент

Во вступительной статье к учебнику по менеджменту профессор Евенко Л. И. определяет менеджмент по-русски как управление, но обращает внимание на отличие в трактовке и применении терминов менеджмент и управление . В русском языке термин управление без уточняющих определений, носит обезличенный характер. В английском языке для обезличенной деятельности по управлению применяют термин администрирование . В США популярная программа подготовки менеджеров называется Master of Business Administration (MBA). В английском языке, говоря о менеджменте, подразумевают и фигуру менеджера. В русском языке, в таких случаях употребляют термин руководство , которое также подразумевает фигуру руководителя и больше соответствует термину менеджмент. Но и менеджмент (руководство), и управление представляют собой управленческую деятельность и поэтому на практике, в зависимости от контекста, термины управление, менеджмент и руководство используются как равнозначные.

Что касается определений менеджмента и управления , в разных источниках они трактуются по-разному. Чаще всего эти определения сводятся к перечислению функций, которые надо выполнять в процессе руководства и управления . Среди них - планирование, организация, распоряжение, координация, контроль, мотивация, подбор персонала, коммуникация (информация), принятие решений. В таких определениях не в полной мере отражается суть управленческой деятельности, так как в них не отражены субъекты и объекты управления. В реальной действительности управление - это процесс воздействия субъекта на объект управления путём выполнения управленческих функций с учётом обратной связи с объектом. . Наглядно сущность управления может быть представлена следующим образом.

Управление - это воздействие субъекта на объект путём выполнения управленческих функций с обратной связью с объектом

Система водитель-автомобиль - наиболее понятная иллюстрация сущности управления. Здесь водитель (субъект управления) воздействует на автомобиль (объект управления), выполняя функции управления автомобилем.

Соотношение между понятиями менеджмент и управление вытекает из трактовки термина менеджмент как руководство .

Процесс управления качеством - это состав и последовательность выполнения управленческих функций по качеству руководителями всех уровней управления на этапах создания продукции.

В результате, в указанных определениях есть субъекты, объекты и функции управления и менеджмента качества, а также - русскоязычные определения этих терминов из стандарта ИСО 8402, что делает понятными смысл, содержание и соотношение этих терминов.

Применяя термин менеджмент качества нужно иметь в виду следующее.

В отличие от стандарта ИСО 9000:2005 , в предыдущем стандарте по терминологии - ИСО 8402:1994 термин quality management был переведён как общее руководство качеством, административное управление качеством . Этот термин больше соответствует русскому языку для наименования деятельности высших руководителей «по руководству и управлению организацией применительно к качеству». Он был более понятен и органичен для русского языка, как, наверное, органичен термин quality management для английского языка. В отличие от других, приемлемых случаев прямого употребления по-русски слова management, туманный термин менеджмент качества служит наглядным примером «смешенья языков: французского с нижегородским». Но поскольку термин менеджмент качества закреплён в официальном русскоязычном издании стандартов ИСО серии 9000, он используется и в сформулированном выше определении, но для ясности дополнен вариантом общее руководство качеством из стандарта ИСО 8402:1994 .

Управление качеством в масштабе компании

Такое широкое понятие включает в себя общее руководство и оперативное управление качеством и образует единый непрерывный процесс управления качеством в масштабе компании. В соответствии с этим структура и функции управления качеством в масштабе компании имеет следующий вид.

Процесс управления качеством

Исходя из структуры и функций управления качеством, процесс управления качеством в масштабе компании с учётом внешних факторов формируется следующим образом.

Высшее руководство , выполняя свои функции по качеству, осуществляет общее руководство качеством: взаимодействует с внешней средой и создаёт необходимые условия на предприятии для обеспечения качества продукции.

Руководители среднего и низового звена осуществляют оперативное управление качеством на своём уровне: воздействуют на процесс создания продукции последовательным выполнением своих функций. При этом, если по результатам контроля качества и анализа полученной информации будут разработаны и внедрены в производство все необходимые меры по повышению качества продукции, следующий цикл управления повторится по «петле качества» на более высоком уровне. Принимаемые меры по повышению качества необходимы не только для устранения недостатков, но и для постоянного повышения качества продукции, чтобы не отстать от конкурентов. Термин «петля качества» для наименования подобного цикла был предусмотрен в первом и втором изданиях стандарта ИСО 8402 .

Представленный процесс управления качеством показывает, как функционирует система управления качеством (система менеджмента качества, система качества). Состав функций общего руководства и оперативного управления качеством, которые при этом выполняются, в основном соответствует рекомендациям международного стандарта ИСО 9001:2008 с требованиями к системам менеджмента качества .

Комплексное управление качеством продукции

Современное состояние управления качеством имеет большую предысторию. Кратко, в общих чертах, её можно представить следующим образом. До начала ХХ века забота о качестве сводилась к выполнению ряда контрольных и обеспечивающих мероприятий, которые были встроены в общий процесс управления предприятиями. При этом применялись стандартизация и унификация деталей, инструмента и приёмов труда, использовался входной контроль материалов, операционный контроль в процессе изготовления, а также - различные виды испытаний готовой продукции.

По мере обострения конкуренции и усложнения выпускаемой продукции её качество приобретало всё большее значение, как основа конкурентоспособности. «Все эти явления привели к возникновению концепции перехода от отдельных разрозненных мероприятий по обеспечению качества продукции к системному подходу, к необходимости управлять качеством продукции» .

Особо следует отметить роль статистического контроля качества (SQC), начало которому положил Шухардт , сотрудник фирмы «Белл» (США), который в 30-х годах ХХ века ввел в практику контрольные карты. С внедрения статистических методов началось управление качеством на японских фирмах, после того, как американский учёный - статистик Деминг в 1950 году провёл в Японии курсы по их изучению . Но уже в 1960-х годах контроль качества стал распространяться за пределы производственного процесса и статистический контроль качества (SQC) стал превращаться в тотальный контроль качества на уровне фирмы - англ. total quality control (TQC). В нём предусматривалось участие всех работников фирмы, подготовка кадров, работа кружков качества, использование статистических методов. И хотя идеи комплексного управления качеством, кружков качества и использования статистических методов родились в США и Европе, Япония активно их использовала и совершенствовала .

В результате использования американского, европейского и японского опыта управления качеством и учета всё большего числа факторов, влияющих на качество, управление качеством приобрело комплексный, системный характер.

В стандарте ИСО 8402 - 86 комплексное управление качеством упоминалось как управление качеством на уровне компании и на практике предстало как скоординированное воздействие персонала и руководителей всех уровней на все этапы создания продукции с учетом всех факторов, оказывающих существенное влияние на качество .

Комплексный подход к управлению качеством реализовался в виде систем качества (англ. quality systems ) в рамках общего управления предприятиями. Системы качества формировались не только в США, Европе и Японии, но и в бывшем СССР . Первым этапом было создание Саратовской системы бездефектного изготовления продукции (БИП), разработанной в середине 1950-х годов. В этой системе учитывался процент сдачи продукции контролеру ОТК с первого предъявления и в зависимости от этого устанавливался уровень морального и материального поощрения работника. В дальнейшем эта система была преобразована в систему бездефектного труда (СБТ), в которой дополнительно к системе БИП учитывалась ритмичность и культура производства. Наряду с этими системами разрабатывалась система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), которая внедрялась на предприятиях Горьковской (ныне - Нижегородской) области, а также система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса), применявшаяся на Ярославском моторном заводе. И, наконец, в 1970-х годах на ряде предприятий Львовской области была разработана и внедрена комплексная система управления качеством продукции (КС УКП), которая вобрала в себя элементы систем БИП, СБТ, КАНАРСПИ, НОРМ и опыт других предприятий по управлению качеством.

После этого на советских предприятиях директивным порядком началось внедрение КС УКП, с помощью которой надеялись поднять качество отечественной продукции. Все боролись за качество, была пятилетка качества, лучшим изделиям присваивался «Знак качества ». В 1987 году на 1500 предприятиях страны был введен вневедомственный контроль качества - государственная приёмка продукции. Но вся эта деятельность не привела, да и не могла привести к достижению желаемых результатов. Большинству руководителей предприятий было очевидно, что ни внедрение КС УКП, ни дополнительный вневедомственный контроль недостаточны для обеспечения качества без внедрения современных технологий и учёта человеческого фактора. А этого-то на большинстве предприятий не было. Да и сама экономическая система с жёстким контролем выполнения плана «по валу» не побуждала предприятия выпускать продукцию высокого качества. Исключение составлял военно-промышленный комплекс, где не жалели денег на оборудование и платили более высокую зарплату, что позволяло создавать конкурентоспособную военную технику. Поэтому на многих предприятиях, хотя и внедряли КС УКП под давлением Госстандарта, всё же понимали, что она не решит проблему качества, и относились к этому как к сугубо формальному мероприятию. Тем не менее, нельзя не отметить положительную роль КС УКП в документальном оформлении систем качества, объединении разрозненных элементов управления качеством на предприятиях в единую систему. Впоследствии это существенно облегчило работу по доведению систем КС УКП до требований международных стандартов ИСО серии 9000 по управлению качеством, первая редакция которых была выпущена в СССР в русском переводе в 1988 году .

Международные стандарты ИСО серии 9000

Стандарты ИСО серии 9000 были разработаны благодаря осознанию предприятиями промышленно развитых стран необходимости внедрения комплексного управления качеством, которое уже тогда некоторые называли тотальным. Начиналось это с того, что в 60-70-х годах XX века были разработаны национальные стандарты с рекомендациями, какие виды работ надо внедрить на предприятиях, чтобы организовать систему в работе по качеству (систему качества). Рекомендовалось внедрить контроль качества проектов, материалов, продукции, управление документацией и средствами измерений, установить чёткий порядок устранения недостатков и т. д. Затем, к 1987 году международной организацией по стандартизации (ISO) c учётом национальных стандартов, главным образом - на основе Британского стандарта BS 5750, были разработаны и опубликованы международные стандарты ИСО серии 9000 с рекомендациями по созданию систем качества. Польза от внедрения систем управления качеством объяснялась следующими соображениями. Поскольку гарантийные обязательства поставщика не могут служить полной гарантией выполнения требований заказчика из-за возможных ошибок в проектировании и при изготовлении продукции, для заказчика важно, чтобы у поставщика была внедрена чёткая система в работе по качеству. Это даёт заказчику дополнительную уверенность в том, что у поставщика работа по качеству ведётся не бессистемно, ударно - авральным методом, а планомерно и систематически, благодаря чему обеспечивается достаточная стабильность качества выпускаемой продукции, а не только отдельных образцов для рекламы и выставок.

В результате, с выходом стандартов ИСО серии 9000, опыт комплексного подхода к управлению качеством получил логическое документальное оформление и широко распространился в мировой практике. По мере накопления опыта применения этих стандартов, они дорабатывались. В 1994 году вышла вторая редакция стандартов, в 2000 году - третья. В настоящее время для создания систем качества используется стандарт ИСО 9000:2005 : и стандарт ИСО 9001 . Разработаны стандарты по аудитам и сертификации систем качества, по обучению персонала и другие. Кроме того, на базе стандартов ИСО 9000 были разработаны стандарты по системам качества для предприятий с учётом отраслевых особенностей. К сожалению, приведенные в стандартах определения таких терминов, как качество продукции, обеспечение качества, управление качеством (менеджмент качества), не раскрывают сущности этих понятий и содержат ряд ошибочных положений, что отмечено при анализе этих терминов в соответствующих статьях Википедии. В связи с этим, в практической работе по управлению качеством для понимания этих терминов приходится руководствоваться дополнительными авторитетными источниками по менеджменту и терминологии, указанными в ссылках.

Дальнейшее развитие управления качеством не остановилось на комплексном подходе, который был достаточным в условиях, когда достижение требуемого качества было одной из целей деятельности предприятия, наряду с ценой, объёмами и сроками поставки продукции по договорам. В 80-х - 90-х годах из-за усиления конкуренции на рынках сбыта качество продукции вышло на первый план как основа её конкурентоспособности. Дополняя комплексный подход новыми элементами, производители постепенно переходили к более широкому подходу в управлении качеством, который в российских стандартах был назван всеобщим руководством (управлением) качеством.

Всеобщее руководство качеством (англ. total quality management , TQM) было представлено в международном стандарте ИСО 8402:1994 как «подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов, и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества». В примечании к определению этого термина было отмечено, что «Total Quality Management - TQM» или его составные части иногда называют «total quality» (всеобщее качество), «CWQC» (англ. company-wide quality control ) (управление качеством в масштабах компании), «TQC» (total quality control) (всеобщее управление качеством) и т. д. Кроме участия всего персонала в этом подходе подразумевалось сильное и настойчивое руководство качеством со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации.

По смыслу к всеобщему (тотальному) управлению качеством больше приближена редакция стандарта ИСО 9000:2005 , где изложены принципы менеджмента качества, хотя здесь нет термина «всеобщее руководство качеством». Тем не менее, этот термин с использованием определения «всеобщее» продолжает применяться на практике вместо понятного и естественного «тотального управления качеством», соответствующего его аббревиатуре TQM. Кроме того, при использовании определения «всеобщее» в словосочетании «всеобщее управление качеством», нарушается масштаб понятий. Конкретное понятие из узкой области знания (управление качеством) поставлено рядом с всеохватывающим словом «всеобщее», которое относится к фундаментальным понятиям, таким, например, как всеобщий закон природы. Применение термина «тотальное управление качеством» может быть оправдано, если хотят подчеркнуть его главную особенность, когда в деятельности предприятия и всех его подразделений на первый план ставится обеспечение требуемого качества продукции с широким привлечением персонала.

Появление TQM и его дальнейшее развитие шло по пути расширения сферы управления качеством, вовлечения в нее все большего числа направлений деятельности и факторов, влияющих на качество. Документально это отразилось в третьей версии стандартов ИСО 9000 и при разработке в конце 1980-х - начале 1990-х годов моделей национальных премий в области качества, в которых учитывается вклад различных факторов в обеспечение качества и результаты бизнеса.

В США в 1987 году была введена премия по качеству министра торговли М. Болдриджа. После этого премии по качеству были учреждены в ряде европейских стран, а Европейский фонд в 1991 году по управлению качеством (EFQM) учредил Европейскую премию по качеству, основанную 14-ю крупнейшими европейскими компаниями, такими как Филипс , Фольксваген , Нестле , Рено , Фиат , Бритиш Телеком и другими. В России премия по качеству была учреждена в 1996 году.

В настоящее время можно отметить следующие основные черты всеобщего (тотального) управления качеством, о котором можно просто говорить как о современном управлении качеством продукции:

Выбор стратегии и политики в области качества, направленных на постоянное улучшение качества продукции и услуг;
Ориентация работы предприятия, исходя из запросов потребителей - делать, что продаётся, а не продавать то, что делается;
Руководство всеми подразделениями предприятия со стороны первых лиц и администрации, исходя из необходимости обязательного обеспечения требуемого качества продукции;
Вовлечение персонала в активную работу по улучшению качества путём обеспечения его удовлетворённости за счёт должной мотивации труда, содействия рационализаторской работе и организации работы кружков качества;
Внедрение гибкого производства с учетом индивидуальных требований потребителей в условиях высокопроизводительного массового или крупносерийного производства;
Создание систем качества в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 с учётом особенностей предприятий;
Применение процессного, системного, ситуационного и других современных подходов к управлению, накопленных практикой менеджмента;
Инвестиции в развитие персонала, непрерывное повышение его квалификации, обучение рабочих смежным специальностям и методам решения проблем качества;
Самооценка деятельности предприятия по критериям премий в области качества и участие в конкурсах на их присуждение;
Сертификация продукции, оценка или сертификация систем качества, анализ существующих проблем и разработка необходимых мероприятий для обеспечения и повышения качества;

Кроме зтого, в рамках TQM рекомендуется создание систем управления охраной окружающей среды по стандартам ИСО 14000 , а также - систем управления профессиональной безопасностью и здоровьем (OHSAS 18000), которые дополняют систему качества, повышая эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Нет сомнения, что управление качеством будет развиваться и дальше, обогащаясь новыми подходами и методами работ.

Взаимодействие управления качеством с другими направлениями деятельности предприятия

Управление качеством в практической работе тесно соприкасается со всеми направлениями деятельности предприятия, которые обеспечивают или участвуют в создании продукции. Руководители этих направлений выполняет свои функции по качеству, а все вместе они образуют субъект управления качеством , воздействующий на процесс создания продукции с целью обеспечения её качества.

Поскольку управление качеством является одним из аспектов общего управления компанией, оно не может рассматриваться изолированно от науки управления (менеджмента), которая определяет общие закономерности управленческой деятельности. Поэтому для организации эффективного управления качеством необходимо использовать положения и рекомендации менеджмента, которые могут применяться в управлении качеством . Это позволит:

получить общее представление об организациях (предприятиях) и факторах внутренней и внешней среды, то есть об условиях, в которых осуществляется управление качеством;
познакомиться с сущностью управления и структурой управленческой деятельности на предприятии, чтобы уяснить роль и место управления качеством в управлении предприятием в целом;
применять в управлении качеством управленческие функции, а также подходы и методы их выполнения, накопленные в практике менеджмента.

В этом случае управление качеством получит в свое распоряжение научный фундамент и апробированные практические методы менеджмента, которые обеспечат солидную основу для организации и проведения профессиональной и эффективной работы по управлению качеством на предприятиях.

Примечания

Международный стандарт ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» М.: Стандартинформ, 2006
Международный стандарт ISO 8402:1994 «Управление качеством и обеспечение качества - Словарь» - М.: ВНИИС
ГОСТ 15467-79 Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения. - М.: Издательство стандартов, 1979
Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2-х т. - М.: Прогресс, 1981
Merriam-Webster, "organize"
Словарь русского языка в четырёх томах Академии наук СССР, «Русский язык», т.4, издание третье. - М.:1988

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов - организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Следовательно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (МК). Иначе говоря, уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM).

Решив внедрить эффективную систему МК, надо системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен - продекларировано внедрение новой системы МК, получен (всеми правдами и неправдами) тот или иной сертификат соответствия и т. д.

Можно констатировать, что менеджмент качества становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО (Management by Objectives) - управление по целям и МК (TQM) (как было на первом этапе в системе Ф. Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

Система всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы. Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами.

1. Определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию / реструктуризации предприятий на основе принципов ТQМ . Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией.

2. Основное внимание - клиентам . Прежде всего клиенты должны быть идентифицированы , т.е. сотрудникам и в первую очередь руководителям необходимо четко знать, кто является потребителями продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов, разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и ввести показатели в систему мотивации сотрудников как основной индикатор успеха развития организации. Значительную роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование . Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких (до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые) целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников . В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи , которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала . При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования.

6. Награды и признание . Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации , которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей . Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки , т. е. соответствие разработок требованиям клиента , и продолжительность цикла разработка - внедрение.

8. Управление процессом . Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.

9. Качество поставщиков . Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков надо оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10. Информационная система . Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему , позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

11. Лучший опыт . Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг – от англ. benchmarking ). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством . Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения данных оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В результате становится невозможным добиться хорошего качества продукции в целом.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции компании/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании.При этом выполняются следующие функции:

· планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;

· создание команды каждого корпоративного проекта, включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;

· подготовка производства, т. е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;

· разработка системы материально-технического обеспечения;

· контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;

· информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

· лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;

· правовое обеспечение менеджмента качества.

3. Качество управления и особенности его оценки

Качество - это значит делать все как следует,
когда никто не смотрит.

Направления развития и их эффективность, особенности и результаты функционирования, конкурентоспособность и линия поведения предприятий на рынке непосредственно связаны с качеством управления .

На рубеже ХХ и ХХI вв. в специализированных журналах по управлению появляются статьи, посвященные кризису менеджмента и необходимости смены управленческих парадигм. Это должно означать, что сложившиеся у специалистов и практикующих менеджеров представления о действительности в области управления перестают соответствовать ей самой, что препятствует экономическому, социальному, культурному прогрессу. Кризис управления - это первопричина кризиса организации, свидетельство того, что знания устарели и хорошо служившие ранее концепции, на которые опирается практическая деятельность предприятий, нуждаются в пересмотре. Появляется необходимость в новом осмыслении явлений, событий, фактов и упорядочении представлений о их сущности.

Кризис управления возникает тогда, когда система управления не в состоянии распознавать, правильно оценивать ситуации и вырабатывать, осуществлять эффективные решения. Отсутствие необходимого разнообразия возможностей системы управления вынуждает управлять сложным объектом как простым, игнорируя существенные его особенности.

Поскольку кризис управления на многих российских предприятиях носит затяжной характер, можно сделать вывод о систематически действующих экзогенных и эндогенных факторах, нуждающихся в серьезном анализе. Продолжительность и глубина кризиса управления определяются разными причинами, в том числе содержательностью ведущихся дискуссий. В дискуссиях о смене управленческих парадигм делаются попытки проведения такого анализа, однако они зачастую эмоциональны, с повторяющимися аргументами и выводами. (Управленческая парадигма - это научный подход, теория, опирающиеся на систему понятий, которые выражают существенные стороны управленческой действительности. Такими понятиями являются функции управления, цели деятельности, эффективность, коммуникации, мотивация, централизация.) Анализ публикаций выявляет размытость, отсутствие четких границ и акцентов предмета дискуссий. Причины, атрибуты парадигматического кризиса управления не определены. Рассуждения о виртуализации организаций, терминологические проблемы, ссылки на лукавое поведение сторонников «старого доброго менеджмента» мало в чем убеждают. Неясно, в частности, что же является центральным понятием новой парадигмы, какие ее положения нуждаются в пересмотре. Так, определяя «фундаментальную сущность менеджмента», некоторые исследователи считают, что «цель менеджмента заключается в постоянном поиске наиболее эффективных способов, форм и инструментов воздействия субъекта на объект управления в организации» . Понятно, что такая, неверно сформулированная цель менеджмента как одного из основных понятий управленческой парадигмы не может служить веским доказательством необходимости использования новой парадигмы управления. К тому же неправильно сформулированная цель в любой парадигме - это неправильно выбранные режимы функционирования системы.

Иногда, характеризуя управленческие парадигмы, авторы пользуются антиномиями «централизация-децентрализация», «стабильность-изменчивость», «индивидуальная-коллективная» работа, упуская из виду, что крайние состояния характеризуют неординарные ситуации. Сопоставления производятся без учета особенностей ситуации и условий деятельности предприятий.

Ошибочный диагноз болезни не способствует излечению. Действительность свидетельствует, что одних невнятных призывов к смене управленческих парадигм оказалось недостаточно для реального улучшения дел в управленческой сфере.

Выходящие публикации на эту тему, условно можно подразделить на две группы. Первая группа отражает типические стороны новой парадигмы управления . Концепция пульсирующего менеджмента, теория самоорганизации, квантовая природа менеджмента, социокультурная теория менеджмента, концепция маркетингового управления, менеджмент знаний по-разному определяют характерные черты, аспекты новой парадигмы управления. Основные из них: усложнение управленческих отношений, гуманизация управления, направленность на непрерывность организационных изменений, инновационность, всемерное развитие творческих возможностей работников, знание и информация как главный ресурс организации . Определяя главную задачу и особенность новой парадигмы управления , многие авторы ссылаются на мнение П. Друкера . Он считает, что в начале ХХI в. главное - «делать знания производительными ». Но эта задача была поставлена много раньше, когда в ХVII веке Ф. Бэкон сформулировал: «Scentia potencia est». Парадигмы менеджмента в течение ХХ века стремились воплотить эту максиму в жизнь (деятельность Ф. Тейлора, Г. Форда, Э. Мэйо, Д. Макгрегора, А. Маслоу). Как представляется, знание - это один из ресурсов системы управления, а поэтому целью новой парадигмы служить не может, подобно тому, как цели системы не могут быть подменены целями одного из ее элементов.

Вторая группа публикаций выделяет особенные стороны управленческой парадигмы в российских условиях. Очевидно, что управленческая парадигма не должна рассматриваться в отрыве от состояния и особенностей российской модели бизнеса и условий, в которых он осуществляется. Управление - это костюм, шитый по мерке, которую задает экономическая и хозяйственная система. Особенности российского менеджмента не в том, что он использует какие-то новые оригинальные способы управления, а в том, что уже известные приемы, инструменты управления он модифицирует, приспосабливая к существующим условиям хозяйствования.

Характер проведенной приватизации, нерегулированность правового поля предпринимательской деятельности, размытость экономических правил и норм, недостатки банковской и финансовой систем, тесное сращивание государственных чиновников с олигархией приводят к дополнительным хозяйственным рискам, которые значительно увеличивают трансакционные издержки, сокращают область эффективных управленческих решений по повышению конкурентоспособности отечественного бизнеса. Главные усилия менеджмента предприятий в этих условиях смещаются с совершенствования продуктовых и технологических инноваций, создания конкурентных преимуществ во внепроизводственную «договорную» сферу для получения нерыночных преимуществ, что предъявляет специфические требования к командам управленцев. Эффективность предприятия обеспечивается не столько совершенствованием качественных характеристик производства, столько другими факторами, и поэтому является краткосрочной. В экономике существует понятие «обедняющий рост». Им пользуются, чтобы охарактеризовать методы ведения хозяйства, сводящиеся к быстрому зарабатыванию денег через преимущественное достижение текущей эффективности. Текущая эффективность обеспечивается всемерным снижением издержек производства, экономией на заработной плате работников, минимизацией затрат на улучшение условий труда, применением известных технологий, а рост - через имитацию товаров отечественных и иностранных конкурентов. Главная особенность такого подхода в том, что предприятие со временем становится неспособным к генерации новых идей, технологическим, кадровым, продуктовым инновациям, систематической работе по созданию уникальных конкурентных преимуществ, повышению долгосрочной эффективности. Отсутствие должных деловых способностей оборачивается для предприятий потерей экономических перспектив. Между тем именно сейчас «инновационная конкуренция» приобретает особо важное значение.

Высокий уровень хозяйственных рисков приводит к консервации внутрифирменных проблем, нерешенность которых оборачивается для страны потерями, истинную величину которых трудно даже представить. Как показали опросы руководителей, в течение 1994-2003 г. признали свое положение «хорошим» около 5%, «удовлетворительным» - 70%, «плохим» - 25% промышленных предприятий .

У части руководителей предприятий сложилось устойчивое отношение к менеджменту как к «книжной мудрости», содержащей мало полезных рекомендаций для практической деятельности . Они привержены примитивным подходам к управлению, которые опираются на сформулированную Д. Макгрегором «Теорию Х» - технократическое управление.

Напомню: большинство современных руководителей предприятий и организаций имеют техническое, гуманитарное, военное, экономическое базовое образование, не предусматривающее в должном объеме управленческих знаний. К этому числу нужно добавить легион практикующих консультантов, работников государственных и региональных органов управления, предпринимателей, мировоззрение, производственный опыт и стиль управления которых сформировались в кризисный период. Стоит ли после этого удивляться, когда современный менеджмент сравнивают с «рекой, впадающей в песок».

Сказанное - это фон, который нужно учитывать, разбирая причины управленческого кризиса у нас в стране и обосновывая меры по его преодолению.

Успехи деятельности предприятия на рынке, прогресс его технологического, социального, интеллектуального потенциала зависят от качества экономического роста. Качество роста отражает меру, в которой ресурсы воплощаются в результаты деятельности, а также структуру используемых ресурсов и способы их комбинирования. Качество экономического роста в основном определяется качеством управления на всех уровнях управленческой иерархии. Получающий все большую популярность среди специалистов лозунг «От управления качеством к качеству управления» («From the management of quality to the quality of management») имеет глубокий смысл и знаменует смену приоритетов в деятельности предприятий. Главное в новой парадигме управления - это новое качество управления. Оно вызвано появлением новых требований к результативности, устройству и функционированию предприятий, сопровождающихся расширением состава, сложности и разнообразия подлежащих решению задач. Достижение нового качества управления всегда обеспечивается использованием передовых идей, более совершенных инструментов, приемов и организационных форм управления. Поскольку оно не может быть достигнуто разовыми, спорадическими мерами, качество управления сейчас выступает как фактор системной организации деятельности предприятия, обеспечивающий его конкурентоспособность и эффективность. Вместе с тем, моделируя траекторию и условия развития предприятия, рост его рыночных возможностей, качество управления следует рассматривать как стратегическую цель предприятия, достижение которой обеспечивает его экономическое «здоровье».

Сущность качества управления и особенности его оценки

Мы привыкли употреблять словосочетания «качество труда», «качество планирования», «качество сервиса». Меньше распространены понятия «качество управления предприятием», «качество управления персоналом», «качество управления маркетингом», «качество управления производством». Причина кроется в их многозначности и методологической сложности установления смысловых границ. По мере накопления знаний происходит постоянное уточнение этих понятий.

Качество управления предприятием - сложное, универсальное понятие. В современном менеджменте отсутствует общепринятое его определение, и содержание его четко не установлено. На практике о качестве управления судят косвенно - по достигнутым результатам деятельности. Поэтому часто в публикациях качество управления отождествляется с эффективностью, результативностью управлени я. Конечно, эти понятия сопряжены, но все же это различные понятия.

Обычно, трактуя качество менеджмента , авторы руководствуются положениями и определением качества, которые установлены международным стандартом ISO 9001: 2000.

Исследуя это понятие, будем руководствоваться следующими положениями:
1) качество означает сущностную определенность «вещи» (по Гегелю), благодаря которой она отличается от других вещей,

2) восприятие качества субъективно,

3) определенность «вещи» проявляется по-разному, в зависимости от условий действительности (ситуации, «бытия»).

Суть этого понятия применима не только к предметам, но и к сферам деятельности (производственной, научной), элементам системы управления (техническому обеспечению, информации) и результатам деятельности.

Опираясь на эти положения, отметим:

1. Качество управления имеет двойственную природу . С одной стороны, качество управления определяет режимы функционирования предприятия в границах его возможностей и эффективность протекающих процессов . Его можно рассматривать как функцию многочисленных и разнообразных внутренних факторов: профессионализма менеджеров, эффективности коммуникаций, системы принятия управленческих решений, оснащенности современными техническими средствами. С другой стороны, оно проявляется в уровне рыночных возможностей предприятия, что выражается в степени достижения целевой функции и зависит от удовлетворения общественной потребности, потребительской полезности выпускаемых товаров . С экономической точки зрения рассматривать качество управления предприятием вне системы отношений производства, реализации и потребления продукции невозможно. Поэтому качество управления всегда связано с такими базовыми понятиями, как рыночные результаты деятельности и управленческий потенциал. Должного качества управления нельзя достичь без знания сфер ключевой компетентности (областей деятельности, где предприятие имеет или может получить конкурентные преимущества) и умения воплотить эти знания в результаты: объем продаж, прибыль, рентабельность. Качество управления воспроизводит сильные стороны предприятия, создает ключевые факторы успеха. Не реализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию предприятия. Они лишь свидетельствуют о недостатках качества управления. При этом главным требованием управления выступает организация устойчивого и эффективного функционирования, достижение динамического (текущего и перспективного) соответствия величины и структуры составляющих потенциала предприятия величине и структуре потенциала рынка в условиях конкурентного противодействия.

Достижение соответствия - довольно сложная проблема, поскольку требует решения многочисленных оперативных и стратегических задач, связанных с определением рыночных (внешних) целей, установления состава и объемов необходимых ресурсов (материальных и нематериальных) и их комбинирования в зависимости от рыночных условий и макроэкономических факторов, организации многочисленных материально-вещественных и информационных процессов. Можно считать, что выбор линии поведения на рынке, применение инновационных стратегий, осуществление инвестиционных программ и прочая работа, направленная в конечном счете на создание конкурентных преимуществ предприятия, - это способы обеспечения соответствия, достигаемые через формирование и постоянное совершенствование механизмов управления, качественное выполнение управленческих функций: прогнозирование, планирование, организацию регулирования, мотивации, контроля. Качественное выполнение функций управления требует создания условий: должной квалификации работников, соответствующего состояния материально-технической базы управления, применения современных технологий (факторы управления качеством). Если рассматривать технологическую сторону, соответствие означает поддержание равновесия между целями деятельности, состоянием потенциала (ресурсов) предприятия, конкурентными преимуществами, позицией на рынке и меняющимися во времени и по важности факторами внешнего окружения .

Поскольку в практической деятельности соответствие достигается в разной степени, то управление будет обладать разным качеством.

Наука предлагает различные способы обеспечения соответствия: управление по целям, управление стоимостью компании, маркетинговое управление, target costing.

Важно уяснить: качество управления - это не только качество протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и проявление того, насколько результативна деятельность предприятия на рынке, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция - запросам потребителей, используемые стратегии - действиям конкурентов. Это значительно усложняет содержание понятия, а также проведение оценки качества управления и подтверждает невозможность использования для этой цели какого-либо одного критерия.

Качество управления - это состояние и мера; состояние потенциала управления и мера его использования, отраженная в результатах (в том числе и рыночных) деятельности предприятия и его составляющих.

Качество управления в конечном счете отражается в способности управления генерировать и реализовывать конкурентные преимущества. Разнообразие факторов качества управления обусловливает разнообразие источников и природу конкурентных преимуществ предприятия и обстоятельств их реализации.

Будем считать, что качество управления - это совокупность свойств, присущих управлению и определяющих его состояние, возможность создавать надлежащие условия путем выбора, интегрирования и комбинирования факторов внутренней и внешней среды для обеспечения требуемой конкурентоспособности предприятия.

Повышение качества управления достигается организационными изменениями , которые можно объединить в следующие группы:

1) количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов;

2) структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий;

3) инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления , позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек;

4) лучшее взаимодействие элементов системы управления , взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности;
5) комбинирование вышеуказанных направлений.

В зависимости от целей деятельности и производственных, инновационных, инвестиционных, технологических возможностей предприятия приоритет будет отдаваться тем или иным организационным изменениям.

Качество управления следует рассматривать по уровням и, соответственно, его критерии по природе и масштабности будут различными. Одни из них будут характеризовать качество самой управленческой деятельности (качество управленческих решений, качество управленческих технологий), другие - качество управления предприятием как единого целого (адаптивность, конкурентоспособность), третьи - качество управления трудовыми ресурсами, качество управления финансами.

Качество управления - динамическая характеристика. Ее изменение во времени обусловлено как процессами, протекающими во внешней среде, так и переменами в использовании внутренних факторов управления. Она связывается с формированием и переводом потенциала управления и всего предприятия в новое состояние, сопровождающееся ростом рыночных возможностей предприятия. Принимая во внимание нарастающую сложность, динамичность и неопределенность внешней среды, формирование перспективной (стратегической) модели поведения компании на рынке представляется весьма трудным делом и опирается на концепцию стратегического управления, которая определяется некоторыми специалистами как вершина менеджмента.

При формировании новых (стратегических) рыночных возможностей компании приходится решать проблемы уникальные: установление особенностей будущего рынка, проектирование нового продукта с требуемыми техническими, экономическими характеристиками, изучение отраслевых конкурентов и их возможных действий, изыскание способов влияния на рынки. Это делает особенно важным ресурсом интеллект работника, характер его знаний и умений. Зачастую решение этих проблем происходит в условиях нехватки информации, отсутствия четких критериев, интерактивности (вызванной начальной неопределенностью, большим числом неформализуемых процедур и необходимостью внесения коррективов по мере изменения исходных условий).

Для иллюстрации меняющегося характера управления и требований к его качеству выберем два направления в деятельности предприятий, которые, осуществляясь параллельно, по-разному обусловливают его функционирование и развитие. Если первое направление деятельности реализует имеющиеся возможности предприятия, то второе связано с поиском факторов конкурентных преимуществ и созданием будущих возможностей, экономическим ростом предприятия. Соотношение относящихся к этим направлениям проблем и, следовательно, характера принимаемых управленческих решений зависит от ряда факторов: стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, особенности продукции, интенсивности конкурентной борьбы.

Важнейшие отличия выбранных для сравнения направлений деятельности системы управления о тражены в Таблице.

Характеристики факторов управления	Действующая модель поведения предприятия на рынке	Проектируемая модель развития рыночных возможностей
1.Определяющий фактор деятельности	Плановые задания	Будущие потребности покупателей
2. Цель деятельности	Обеспечение выполнения требований плановых заданий	Создание конкурентных преимуществ, укрепление позиций предприятия на рынке
3. Содержание деятельности	Реализация потенциала в рамках сформированной модели деятельности и занимаемой позиции на рынке	Выявление будущего потенциала на основе поиска новых рыночных возможностей
4. Оценка результатов деятельности	В соответствии с выполнением плановых заданий, экономичность использования ресурсов	В соответствии с положением предприятия на будущем рынке относительно конкурентов
5. Факторы успеха	Своевременность и качество выполнения заданий	Будущие запросы клиентов, преимущества в их удовлетворении
6. Степень изученности проблем	Хорошо изученные, ситуации высокой определенности	Уникальные, слабо структурированные, мало изученные, ситуации высокой неопределенности
7. Технологии управления основаны на:	Разделении и кооперации труда, власти и ответственности, регламентации процессов	Интеграции интересов и ценностей работников, привлечении персонала к процессу принятия решений, социальном партнерстве, лидерстве

Решение задач, отнесенных ко второму направлению деятельности, потребует иных, чем ранее применявшихся, средств и механизмов менеджмента: организационной культуры, деловой этики, мотивации, отбора и соответствующей подготовки управленческих работников, обладающих особым складом ума и мышлением. «Надо изменить качество мышления - вот путь позитивных преобразований в России».

В литературе часто отмечается умение отечественных менеджеров хорошо справляться с текущими задачами функционирования предприятий и недостаточную их готовность решать стратегические проблемы рыночного развития. Уверен, именно эта неготовность служит основной причиной управленческого кризиса на отечественных и зарубежных предприятиях. Именно этот недостаток имел в виду американский специалист в области менеджмента Р. Акофф, когда говорил, что менеджеры больше стараются управлять ситуацией правильно, нежели пытаются управлять правильной ситуацией.

Качество управления относительно, поскольку может быть оценено только сравнением с образцом. Базой для сравнения могут быть требования, качество управления на предприятиях-конкурентах, номенклатура и значение показателей, задаваемых менеджментом предприятия.

Качество управления необходимо оценивать, поскольку оно выступает главным условием, определяющим текущее состояние и перспективы развития предприятия.

В настоящее время распространение получила методика оценки качества управления на основе критериев, учитываемых при премировании предприятий за качество. Известная Американская национальная премия имени Малкольма Болдриджа учитывает 7 критериев, премия Правительства РФ по качеству включает 9 критериев, которые оцениваются в баллах: 1 - лидирующая роль руководства; 2 - политика и стратегия в области качества; 3 – персонал (состав кадров); 4 - партнерство и ресурсы; 5 - процессы, осуществляемые организацией; 6 - удовлетворенность потребителей; 7 - удовлетворенность персонала; 8 - влияние организации на общество (социальная отвтственность бизнеса); 9 - результаты работы организации. Эти критерии используются для оценки достижений предприятий в отдельных областях деятельности (стратегическом планировании, управлении персоналом, управлении процессами) и успешности работы предприятия в целом, а также для сравнительной оценки работы предприятий.

Вместе с тем научный и практический интерес представляет оценка качества управления с позиций выработки эффективных решений на происходящие изменения среды, создания благоприятных условий для укрепления позиций предприятия на рынке как следствия уровня функциональной и структурной организованности потенциала системы, рациональности построения механизмов самоорганизации. Подобная оценка необходима и ориентирована на лучшее использование ресурсов, дает возможность целенаправленно работать над укреплением конкурентной основы и рыночным развитием предприятия.

Сущностная определенность качества управления проявляется в особенностях реакций управления на изменения среды, применяемых способах и методах воздействия на основные и обслуживающие процессы создания продукта, характере действий по определению и обоснованию целей деятельности, содержании и организации работ по формированию конкурентных преимуществ. Поэтому главное назначение оценки состоит в выявлении содержания деятельности и установлении рациональности выбранных подходов по решению возникающих проблем. Подобная оценка требует обоснования и разработки особой методики ее проведения. Дело в том, что качество управления в общем случае нельзя выразить в стоимостных показателях.

Для оценки качества управления недостаточно знать только значения и уровень достигнутых экономических показателей, характеризующих какую-либо сторону деятельности предприятия. Необходима интегральная оценка, учитывающая совокупность показателей.

Метод исходит из того, что измерение и оценка качества управления могут осуществляться с помощью распознавания образов. Распознавание образов заключается в сравнении оцениваемой структуры показателей (за определенный период) с одной из возможных структур, определяемой как эталон (норматив).

Структура показателей - это расположение (соотношение) показателей в совокупности, в зависимости от приоритетов изменения их значений.

Получить оценку качества управления означает измерить степень соответствия фактической структуры показателей нормативной (эталонной) структуре показателей. Критерий, характеризующий степень соответствия структур показателей, будет отражать суммарное влияние принимаемых управленческих решений на все стороны деятельности предприятия и дает обобщенную оценку усилиям подразделений предприятия и работе менеджеров. Нормативная структура показателей проектируется с учетом условий наилучшего, качественного использования ресурсов и возможностей предприятия, исходя из характера целей, вытекающих из особенностей ситуации, этапа развития предприятия. Из сказанного следует: не существует универсальной нормативной структуры показателей. Каждому этапу развития предприятия, отличающемуся приоритетами деятельности, характером используемых ресурсов по составу, объему, качеству, структуре, будет соответствовать своя специализированная структура Нормативная структура показателей представляется в виде упорядоченного ряда показателей. Для разработки нормативных структур показателей следует использовать процедуры экспертного опроса. Экспертами выступают менеджеры высшего и среднего ранга.

При формировании структур показателей необходимо осуществлять классификацию ситуаций и создавать банк ситуаций . Классификация ситуаций возможна по ряду признаков . В первую очередь необходимо выделение ситуаций (и определение их характеристик) в зависимости от рыночных условий, факторов формирования себестоимости, качества работы.

Не вдаваясь в технологические сложности методики оценки качества управления, приведем алгоритм ее проведения :

1) идентифицировать условия деятельности предприятия в бизнес-системе;

2) выразить целевую функцию предприятия количественно и осуществить ее декомпозицию;

3) определить состав показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние организации потенциала предприятия, представив их в виде первичной информации;

4) осуществить отбор показателей;

5) установить нормативные соотношения в изменении отобранных показателей (построить нормативные структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития);

6) выбрать нормативную структуру с учетом ситуационных характеристик, особенностей этапа развития предприятия;

7) определить фактическую структуру показателей, отражающую сложившиеся приоритеты показателей развития потенциала и его использования;

8) оценить соответствие нормативной и фактической структур показателей, выявить уровень качества управления предприятием;

9) сделать выводы о достаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий по развитию предприятия.

Если оценка используется для оперативного совершенствования деятельности подразделений и процесса принятия управленческих решений, следует:

10) выявить внешние и внутренние факторы, обусловившие значения и приоритеты показателей фактической структуры, установить их влияние;

11) разработать и осуществить мероприятия по повышению качества управления, предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;

12) вновь оценить достигнутый уровень качества управления, осуществить возврат к п. 1-11.

Эффективность использования настоящего метода как способа исследования сложного явления зависит от научных позиций и квалификации исследователя, адекватности понимания анализируемых ситуаций, имеющихся в распоряжении аналогий, успешных примеров и навыков решения схожих проблем.

Поскольку оценка качества управления является обобщенной оценкой, призванной выявлять и отражать тенденции ее изменения во времени, она служит базой для проведения детализированной оценки, осуществляемой с помощью факторного, системного, морфологического, функционально-стоимостного и других известных методов анализа, результаты которого служат для выработки конкретных оперативных технических, организационных и иных решений.

Основная литература

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - (Серия «Высшее образование») (ГРИФ). – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. – 9-141.

2. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический Проект, 2000. – С. 137-141.

3. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю., Андреева Э.А. Управление качеством: Учебное пособие. – (Серия «Высшее образование») (ГРИФ). – М.: ИНФРОА-М., 2008. - С. 19-281.

Дополнительная литература

1. Винокуров В., Винокуров А. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия // Стандарты и качество. - 2005. - № 12. – С. 17-23.

2. Винокуров В.А. Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2006, № 6 // http://www.mevriz.ru/articles/2006/6/

3. Менеджмент качества. Специализированный сайт // http://www.quality.eup.ru

4. Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Процессный подход к оценке внутреннего качества в сервисной организации // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2005, №4 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/4/

5. Портал о стандартах // http://www.standart.ru

6. Предводителева М.Д., Балаева О.Н. Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителе // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2005, №2 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/2/

7. Total Quality Management - TQM Service. Специализированный сайт // http://www.TqmService.ru

Как следует поступить предприятию, столкнувшемуся с проблемами — себестоимости, сбыта, качества, управления и др. (понятно, что эти проблемы взаимосвязаны)?
Каким должен стать менеджмент предприятия (корпоративный менеджмент), поставившего перед собой задачу обеспечения конкурентоспособности?

Решение задачи создания конкурентоспособной компании требует ответа на эти вопросы.

Ответ на первый вопрос однозначен — нужна реструктуризация , или реформирование . Практически любая компания под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность и жизнеспособность.
Ответ на второй вопрос не столь однозначен: корпоративный менеджмент конкурентоспособного предприятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития . Сложность этого процесса состоит, в частности, в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и соответственно к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества.

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов — организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Следовательно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (МК). Иначе говоря, уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Решив внедрить эффективную систему МК, надо системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен (всеми правдами и неправдами) тот или иной сертификат соответствия и т. д.

Можно констатировать, что менеджмент качества — менеджмент четвертого поколения — становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО (Management by Objectives) — управление по целям и МК (как было на первом этапе в системе Ф. Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

Современная концепция менеджмента качества

Система всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы. Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами.

2. Основное внимание — клиентам . Прежде всего клиенты должны быть идентифицированы , т.е. сотрудникам и в первую очередь руководителям необходимо четко знать, кто является потребителями продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов, разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и ввести показатели в систему мотивации сотрудников как основной индикатор успеха развития организации. Значительную роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей . Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки , т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разработка — внедрение.

8. Управление процессом . Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.

10. Информационная система . Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

11. Лучший опыт . Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством . Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения данных оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции компании/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;
создание команды каждого корпоративного проекта, включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;
подготовка производства, т. е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;
разработка системы материально-технического обеспечения;
контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;
информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;
лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;
правовое обеспечение менеджмента качества.

TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще.

Новая компания имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов:

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/реструктуризации предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации.

Руководители организации устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сейчас принято говорить -- вовлеченными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно проявляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т. е. сотрудники и, в первую очередь, руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом, как основной индикатор успеха развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации; соответственно, создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.

В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них, ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточится на решении стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается т.н. синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого -- в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла "разработка -- внедрение".

Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано что, желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения -- в том числе, направленные на определенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Так, эффективные решения нередко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т. д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;

создание команды проекта, включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;

подготовка производства, то есть обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;

разработка системы материально-технического обеспечения;

контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;

информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;

правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая последовательность разработки и внедрения TQM, участие в становлении которой должны принимать специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы проводятся в следующей последовательности:

1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

На основе обследования и анализа фактического состояния производства производится выбор системы менеджмента качества и разрабатывается Программа качества. В программе находит отражение стратегия обеспечения качества продукции предприятия/ компании, определяемая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения заказов на закупку и поставку оборудования. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы.

Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описываются сущность и механизм функционирования Системы менеджмента качества.

На специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала).

Мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план предприятия/компании/проекта.

Программа качества и Руководство запускаются в производство; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в указанные документы.

В ходе реализации Программы и Руководства специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия.

Менеджмент качества является сквозным элементом корпоративной системы управления, аналогичным таким, как время, затраты, персонал, экология и др. Подробнее о менеджменте качества читайте в специальных учебниках.

Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Принято различать четыре ключевых аспекта качества:
1) качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям;
2) качество разработки и планирования продукции (проекта);
3) качество выполнения работ в соответствии с проектной документацией;
4) качество МТО работ (проекта).

Содержание современного менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 8402 определяется следующим образом: «Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».

В настоящее время сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества (Management by Quality (MBQ), иначе говорят - менеджмент качества). В активе менеджмента качества сегодня:
- система международных стандартов И СО семейства 9000 (включая и ИСО 14 000 в области экологического менеджмента); У международная система сертификации систем качества, включающая сотни аккредитованных органов по сертификации;
- международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), по которому уже работают более 10 000 специалистов из многих стран мира;
- практически сложившаяся система аудита менеджмента;
- аналогичная система аудита на многих региональных и национальных уровнях;
- более 80 000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

Можно констатировать, что менеджмент качества - менеджмент четвертого поколения - становится в наше время ведущим менедж ментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВ() (Management by Objectives) - управление по целям и MBQ (как было на первом этапе в системе Ф. Тейлора), но уже на новом уровне Сегодня ни одна фирма, не учитывающая требований в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех п бизнесе и какое-либо общественное признание.

Основные положения концепции TQM

Система так называемого всеобщего управления качеством (TQM) представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы. Основные положения концепции TQM перечислены ниже.
1. Определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию (реструктуризации) предприятий на основе принципов TQM. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией.
2. Основное внимание - клиентам. Прежде всего клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и после этого взять эту систему показателей за основу мотивации сотрудников и управления фирмой в целом как главный индикатор успеха развития организации. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.
3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких целей, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.
4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможностей для решения стратегических задач. Кроме этого важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.
5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.
6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая поощряла бы должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре.
7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разработка - внедрение.
8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.
9. Качество продукции поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).
10. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую ИС, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания, но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.
11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.
12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

С целью управления качеством на уровне предприятия (компании) создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:
осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;
организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирование системы менеджмента качества;
осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой контроля качества по проектам;
обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;
участие в проведении приемочного контроля и оценке качества законченной продукции;
разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;
осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль за состоянием средств измерения.