Три підприємства Групи НЛМК, найбільшого в Росії та одного з найефективніших у світі виробника сталевої продукції, визнані лідерами з продуктивності праці у своїх регіонах. До того висновку дійшли організатори першої Всеросійської премії «Продуктивність праці: Лідери промисловості – 2015».
Найкращі результати у своїх регіонах продемонстрували підприємства Групи НЛМК:
- НЛМК-Калуга(Калузька область): продуктивність праці – 12,64 млн рублів на кожного працівника на рік;
- Новолипецький металургійний комбінат(Липецька область): продуктивність праці – 9,15 млн рублів на кожного працівника на рік;
- Алтай-Кокс(Алтайський край): продуктивність праці – 7,83 млн рублів на кожного працівника на рік.
Досягнуті показники продуктивності – результат впровадження Виробничої системиНЛМК, що включає набір робочих інструментів, систему встановлення та каскадування цілей, систему мотивації персоналу, унікальну базу даних, яка стала основою програм підвищення операційної ефективності.
У 2014 році ефект від реалізації програм підвищення операційної ефективності одного тільки Новолипецького металургійного комбінату становив близько 7 млрд. рублів. Загалом по Групі ефект підвищення ефективності перевищив 11,5 млрд рублів.
Інформація про виробничу систему НЛМК
Робота над створенням Виробничої системи НЛМК було розпочато у 2009 році. Спочатку були проаналізовані виробничі системи, що успішно функціонують на той момент у світі: "Бережливе виробництво" Toyota, "Шість Сігм" Motorola та інші.
На базі відібраних систем та власних розробок була створена Виробнича система НЛМК, що включає набір робочих інструментів, систему встановлення та каскадування цілей, систему мотивації персоналу та унікальну базу даних, яка стала основою програм підвищення операційної ефективності Групи НЛМК.
Виробнича система НЛМК універсальна, її застосування дозволяє максимально використовувати резерви продуктивності, покращуючи виробничі процеси, мінімізувати втрати на всьому технологічному ланцюжку, починаючи від видобутку руди в кар'єрі до постачання кінцевої продукції споживачеві, тим самим отримуючи додатковий прибуток.
Виробнича система НЛМК набула поширення не тільки на основні виробництва, а й на функціональні напрямки підприємства, такі як логістика, енергоефективність, охорона праці, промислова безпека та ін.
У 2014 році понад 400 співробітників пройшли навчання принципам бережливого виробництва, у тому числі із залученням фахівців «Toyota Engineering Corporation».
В даний час Виробнича система НЛМК охоплює ключові підприємства Групи: НЛМК, ВІЗ-Сталь, Стойленський ГЗК, Алтай-Кокс, НСММЗ, НЛМК-Калуга. Активну участь у застосуванні нових підходів беруть зарубіжні майданчики Групи, зокрема NLMK Pennsylvania (США). У 2015 році заплановано подальше поширення принципів та інструментів Виробничої системи у всі основні процеси підприємств Групи НЛМК у всьому світі.
Інформація про Групу НЛМК
Група НЛМК - вертикально-інтегрована металургійна компанія, найбільший у Росії один із найефективніших у світі виробників сталевої продукції. Металопродукція Групи НЛМК використовується у різних галузях, від будівництва та машинобудування до енергетичного обладнання та офшорних вітрових установок.
Виробничі активи НЛМК розташовані в Росії, Європі та США. Потужності з виробництва рідкої сталі компанії перевищують 17 млн. тонн на рік, з яких близько 16 млн. тонн розташовані в Росії.
НЛМК демонструє найбільш конкурентоспроможну собівартість серед світових виробників, а прибутковість компанії – одна з найвищих у галузі. Виторг компанії в 1 півріччі 2015 року склав 4,4 млрд доларів, показник EBITDA - 1,1 млрд доларів, чистий прибуток - 491 млн доларів.
Звичайні акції ВАТ «НЛМК» торгуються на Московській фондовій біржі (тікер «NLMK»), глобальні депозитарні акції – на Лондонській фондовій біржі (тікер «NLMK: LI»).
Додаткова інформація про Групу НЛМК на сайті www.nlmk.com/uk
Інформація про Новолипецький металургійний комбінатНоволипецький металургійний комбінат - основний виробничий майданчик Групи НЛМК, найбільшого в Росії виробника сталі та металопродукції з високою доданою вартістю, однією з найефективніших металургійних компаній світу. Комбінат є ядром єдиної міжнародної виробничого ланцюжкаГрупи НЛМК з активами у Росії, ЄС та США. Обсяг виробництва сталі на Липецькому майданчику становить близько 18% всього виробництва сталі в Росії та близько 80% усієї сталевої продукції Групи НЛМК. Високоякісна металопродукція НЛМК застосовується у різних стратегічно важливих галузях економіки, від будівництва та машинобудування до виробництва енергетичного обладнання та труб великого діаметру.
За підсумками 2014 року обсяг виробництва сталі на основному виробничому майданчику Групи НЛМК досяг 12,56 млн. тонн - максимального показника за всі 80 років роботи комбінату. Випуск сталі за 100% завантаження сталеплавильних потужностей збільшився на 1,3% до рівня попереднього року. Рекордні показники були досягнуті на всіх межах Новолипецького комбінату.
Інформація про НЛМК-Калуга
НЛМК-Калуга - металургійне підприємство нового покоління, яке входить до Сортового дивізіону Групи НЛМК (НЛМК-Сорт). Пуск НЛМК-Калуга, що відбувся у липні 2013 року, був визнаний головною подією року в металургії Росії на відкритті міжнародної виставки «Метал-Експо’2013» у Москві.
Інвестиції у будівництво заводу склали 38 млрд рублів, з яких 7,5 спрямовані на впровадження передових екологічних технологій.
Виробничі потужності НЛМК-Калуга з випуску сталі та сортового прокату становлять 1,5 млн тонн сталі та 0,9 млн тонн прокату на рік, причому підприємство має унікальне обладнання в Росії, що дозволяє випускати найширшу лінійку сортового прокату будівельного призначення преміальних марок.
НЛМК-Калуга з ефективності перевищує середні показники аналогічних вітчизняних підприємств. Наприклад, споживання електроенергії на тонну готової продукціїна 10% нижче, витрата природного газуна 18% нижче, ефективність використання сировини вища на 4%.
Запуск НЛМК-Калуга дозволив створити 1250 нових місць на заводі та 600 робочих місць на підприємствах обслуговування, а також забезпечити роботою суміжні бізнеси у Калузькій області.
За період із моменту запуску заводу НЛМК-Калуга освоїв 15 видів сортового прокату. На сьогоднішній день сортамент заводу включає арматурний прокат №10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 та 25 та фасонний прокат: куточки 25х4, 75х6, 63х5, 63х6, 100х7, 90х6 та 9. До кінця поточного року планується запропонувати споживачам також сталеві куточки 50х5 та 100х9.
Інформація про Алтай-Кокс
Алтай-Кокс є одним із найбільших коксохімічних підприємств Росії. Компанія також випускає широкий спектр хімічної продукції. Проектні виробничі потужності підприємства становлять 4,4 млн. т коксу у сухій вазі на рік. З 2006 року Алтай-Кокс входить до групи компаній НЛМК.
Традиційно найбільш активними користувачами ІТ вважаються підприємства роздрібної торгівлі, телекому та фінансової сфери. Однак і компанії металургійного сектора, будучи в нашій країні одними з головних експортерів і тому, конкуруючи з провідними світовими гравцями у своїй галузі, зобов'язані підтримувати системи управління бізнесом на найвищому рівні. Про те, як для цього використовуються ІТ у групі компаній НЛМК, найбільшому виробнику сталі в Росії, оглядачуPC Week Сергію Свінареву розповів віце-президент НЛМК з інформаційних технологій Вадим Ур'яс.
PC Week: Що являє собою НЛМК? Які його унікальні особливості в порівнянні з іншими компаніями, що займаються видобуванням сировини та випуском із неї металургійної продукції?
Вадим Ур'яс:НЛМК – це міжнародна компанія. До її складу поряд з основним виробничим майданчиком – Новолипецьким металургійним комбінатом – входить ще понад 20 заводів у Росії, США та країнах Євросоюзу. Причому, багато хто - найбільші у своєму регіоні або найсучасніші чи унікальні у своїй галузі. І це без урахування десятків ломозаготівельних майданчиків «Вторчермета» та сервісних центрів «НЛМК Індія». Група НЛМК є найбільшою в Росії сталеливарною компанією: попереднім оцінкамвиплавка цього року становитиме близько 16 млн. т сталі, їх близько 13 млн. - на заводах нашій країні. Лідуємо ми і за собівартістю виробництва у розрахунку на тонну металу, суттєво випереджаючи по даним показникомзарубіжні підприємства.
НЛМК - вертикально-інтегрована компанія, підприємства якої видобувають та виробляють усі необхідні компоненти для випуску металопрокату за винятком коксівного вугілля. До таких підприємств відносяться Стойленський гірничо-збагачувальний комбінат, який видобуває та переробляє руду, «Алтай-Кокс», який виробляє коксохімічну продукцію, «Стагдок» і «Доломит», що випускають флюси. З цієї сировини на Новолипецькому комбінаті виплавляють сталь, яка або там же перекочується в рулонний прокат, або прямує на наші європейські та американські (США) підприємства для випуску готової продукції поруч із клієнтом. Такий ланцюжок дозволяє нам забезпечити практично повне завантаження своїх сталеплавильних потужностей. І ось що ще відрізняє НЛМК від інших гравців російської галузі чорної металургії: всі згадані зарубіжні підприємства інтегровані в загальний виробничий ланцюжок і повністю управляються менеджментом компанії. На зарубіжних підприємствах групи випускається ряд унікальних видів прокату, які мають великий попит на світовому ринку, наприклад, для виготовлення основ офшорних вітрогенераторів. Крім того, у групі компаній НЛМК є підприємства, що виробляють арматуру для будівельної індустрії, та компанія «ВІЗ-Сталь», яка випускає трансформаторну сталь – найвищий технологічний продукт у металургії, і займає разом з НЛМК близько 11% світового ринку цього виду сталі.
PC Week: Які основні завдання стоять перед ІТ-департаментами компаній вашої галузі? І чи є якісь особливі специфічні завдання у ІТ-департаменту НЛМК? Чи займається він розробкою ПЗ та системною інтеграцією чи ця діяльність покладається на зовнішні організації?
В. У.:Певна специфіка є, зрозуміло, у кожної металургійної компанії, але загалом вони вирішують одні й самі завдання. Розвиток ІТ у НЛМК багато в чому визначається ініційованою у 2008 р. стратегією з переведення всіх компаній групи в єдиний інформаційний простір та централізації їх інформаційних систем. Такого рівня централізації сьогодні навіть не досягли провідні західні компанії нашої галузі. Мета – створити єдину системууправління усіма підприємствами групи компаній НЛМК на базі ERP-рішення SAP. Для цього на деяких виробництвах довелося відмовитися від успадкованих бізнес-додатків і перевести їх на єдину для всіх SAP ERP, що розгорнута в загальному дата-центрі. В результаті вдалося вдвічі скоротити кількість використовуваних у групі ІС. Сьогодні до ERP-системи підключені всі наші російські підприємствата ряд зарубіжних. До 2019-2020 років. планується забезпечити роботу всіх підприємств групи на одній ERP-системі та підтримку єдиних методологічних принципів щодо обліку та організації бізнес-процесів.
Інша справа системи управління виробничими процесами рівня MES. Тут широко використовуються історично успадковані продукти і системи, але ідеї цифрової трансформації бізнесу, що з'явилися останнім часом, стимулюють створення інноваційних рішень, що використовують технології великих даних, потокової обробки і т. п. У той же час централізація подібних систем подібно до того, як це зроблено в ERP , недоцільна через високий ризик зупинення критично важливих виробничих циклів. Тому MES-системи на наших підприємствах, навіть одного профілю, розвиваються самостійно та відрізняються одна від одної. Проте певна уніфікація їх була б корисною, і зараз ми розглядаємо можливості такої уніфікації. Зокрема, вивчаємо концепцію Smart MES, яка передбачає не тільки реактивний спосіб управління, але ще й проактивний, що дозволяє передбачати події, прогнозувати зміни в якості продукції тощо. Ця концепція передбачає зовсім інший підхід до роботи з даними, що збираються різними системами , що функціонують на різних рівнях (АСУТП, MES, ERP)
PC Week: Які ключові ІТ-проекти НЛМК останніх років ви могли б виділити?
В. У.:Будь-якому проекту, перш ніж він стартує, передує етап обговорення з бізнес-підрозділами, які мають чітко сформулювати, які він має вирішити завдання і що принесе бізнесу. Робиться це з тим, щоб не плодити системи, не здатні забезпечити суттєвого результату для компанії та ризикують так і залишитись не затребуваними.
В рамках згаданого мною перекладу всіх підприємств холдингу на єдину ERP-систему SAP ми два роки тому здійснили її міграцію на високопродуктивну in-memory-платформу SAP HANA, що дозволило нам не тільки суттєво прискорити цілу низку процесів, але й реалізувати генерацію в розумні терміни окремих складних звітів (скажімо, звіт відвантаження рулонів), які ми просто не могли отримувати в системі SAP, що базується на традиційній дисковій СУБД Oracle. Не могли ми й калькулювати номенклатуру ремонтного підрозділу, що містить сотні тисяч найменувань. Помінявши платформу, ми отримали цілу низку можливостей, які в рамках колишньої платформи вимагали б докорінного технічного переозброєння та закупівлі нових апаратних засобів. Зараз ініційовано проект переходу на ERP-систему нового покоління SAP S/4HANA; його завершення планується на першу половину 2017 р. Цей перехід не вимагає повторного впровадження, а виконується в рамках стандартного для SAP технічного апгрейду.
Ще один важливий проект – реалізація методологічно нового підходу до бюджетування на базі SAP ERP з можливістю моделювання різних сценаріїв та швидкого перерахунку варіантів. Система бюджетування стала більш ефективною та гнучкою. За запитом збутових підрозділів цього року було впроваджено побудовану нами нова системауправління взаємодією із замовниками «Клієнт інфо», у якій є суттєві відмінності від класичних систем CRM. Всі клієнти мають можливість передавати нам необхідні специфікації та замовлення, а також оперативно отримувати всю необхідну інформаціюта документи. Серверна частина рішення базується на Microsoft CRM, а клієнтська це наша власна розробка на основі SharePoint. З використанням «Клієнт інфо» помітно прискорилися прийом та обробка замовлень. Аналогічна система управління взаємодії з постачальниками реалізована на основі SAP SRM (Supplier Relationship Management).
Для вищого керівництва підприємств призначено введену в експлуатацію цього року інформаційно-аналітичну систему, що дозволяє контролювати показники виробничих процесів цехового рівня (MES, транспорт, технологічні нормативи). Вона в режимі реального часу надає всі необхідні баланси сировини, матеріалів, потужностей та дає повну картину виробництва на поточний момент. Поки що таку систему впроваджено лише на липецькому майданчику, але згодом ми хочемо поширити її на всі підприємства холдингу.
Створено також систему статистичного моделювання, що дозволяє контролювати показники якості готової продукції та прогнозувати їх виходячи з характеристик вихідної сировини (вугілля, коксу, руди, котунів тощо) і безлічі інших факторів, що опосередковано впливають на параметри продукції. Система дає можливість підбирати партії сировини з наявних складі задля забезпечення необхідного рівня якості кінцевої продукції. Допускається також вирішення зворотного завдання: підбір сировини та режимів роботи, що забезпечують випуск товару із заздалегідь заданими потрібними властивостями та ціновими характеристиками. Основні статистичні алгоритми розроблені бельгійськими спеціалістами.
PC Week: Який ІТ-бюджет НЛМК і на що він здебільшого витрачається? Як він змінився останніми роками? Чи використовує ваша компанія ІТ-аутсорсинг?
В. У.:Абсолютні цифри ми не розкриваємо, але скорочення бюджету останніми роками не було. Наш ІТ-бюджет складається з трьох частин. Найбільша виділяється на програми розвитку (нові проекти) та в середньому становить 40% від усього ІТ-бюджету. Рік від року ця стаття збільшується, оскільки зростає кількість проектів: у 2015 році їх було 25, у нинішньому – 50, а у 2017 р. планується близько сімдесяти. Друга частина виділяється на програми підтримки: регулярні витрати на підтримку інфраструктури, покупку ліцензій та ін. Її частка в ІТ-бюджеті відносно стабільна (близько 40%), і в абсолютному вираженні вона зростає приблизно з темпом інфляції. І третина – це витрати на експлуатацію, головним чином на зарплату працівників. Її частка – близько 20%.
Якщо говорити про ІТ-аутсорсинг у класичному розумінні, то він у нас використовується в процесі експлуатації системи SAP ERP, розгорнутої на інфраструктурі віденського ЦОД Atlas, яка підтримується та експлуатується хмарним провайдером і оплачується нами щомісяця як послуга із заданим рівнем SLA. Ліцензії на SAP ERP куплені нами в рамках окремого контракту та сплачені повністю. Всі інші ІТ-послуги (не пов'язані з програмним забезпеченням SAP) ми купуємо як замовник у підрядника на проектній основі з чітко визначеними обсягом та термінами виконання.
PC Week: Які напрями входять у сферу відповідальності вашого ІТ-департаменту? Чи вирішує він завдання управління окремими підприємствами групи та, зокрема, питання цехового управління та АСУТП?
В. У.:На підприємствах Групи НЛМК немає своїх айтішників. Хоча фізично вони можуть бути на місцях, організаційно вони підпорядковуються єдиному ІТ-департаменту і не можуть самостійно ініціювати будь-які проекти. ІТ-департамент вирішує широке коло завдань з експлуатації існуючих систем(крім виробничого обладнання та АСУТП), їх підтримці та супроводі, розробці та впровадженні нових рішень. Зрозуміло, його ресурсів не вистачає все, тому ми залучаємо зовнішні компанії різного профілю. За загальної чисельності персоналу групи понад 55 тис. у штаті нашого ІТ-департаменту приблизно 700 осіб. З них близько трьохсот відповідають за системи зв'язку, решта займаються ІТ.
Минулого року ми всерйоз зайнялися оптимізацією своєї ІТ-архітектури, і цю роботу виконують лише наші фахівці. А при реалізації безлічі проектів, що ініціюються бізнес-підрозділами, використовуємо ресурси зовнішніх консультантів та системних інтеграторів. Оскільки кількість проектів щороку подвоюється, а чисельність ІТ-департаменту залишається незмінною, зовнішні ресурси щороку залучаються все частіше.
PC Week: Чи має НЛМК власний ЦОД? Чи використовує компанія послуги хмарних постачальників?
В. У.:Я не став би говорити про ЦОД, але на липецькому майданчику НЛМК є сучасний потужний обчислювальний центр, який повністю використовує технології віртуалізації. У ньому експлуатуються всі ІС за винятком бізнес-додатків SAP та систем, які з об'єктивних причин недоцільно централізувати та які розміщені на підприємствах холдингу локально. У нашому ВЦ встановлено близько чотирьохсот серверів, які завдяки віртуалізації утворюють приватну хмару.
PC Week: Які плани компанії щодо застосування технологій Інтернету речей (IoT)? Наскільки ця тематика є актуальною для підприємств металургійної галузі?
В. У.:У принципі, нам ця тематика дуже цікава. Ми розуміємо, що цей напрямок обіцяє великі переваги і тому стежимо за ним та аналізуємо його можливості. Стримуючим фактором є неготовність до таких технологій більшої частини виробничого обладнання, але, наприклад, на нашій новій фабриці обгортування, оснащеної сучасною технікою, ми плануємо тестувати подібні рішення. Зокрема, намагаємось будувати моделі для прогнозування термінів технічне обслуговуваннята ремонту обладнання на основі інформації, що збирається в реальному часі з різноманітних датчиків.
Сьогодні у групі формується «Стратегія НЛМК 2022», і відповідно до неї технології Інтернету речей займуть належне місце у розділі, присвяченому створенню цифрового підприємства. На жаль, у металургії навіть на міжнародному рівні сьогодні дуже мало прикладів застосування IoT, на які ми могли б дорівнювати як референсні.
PC Week: Чи ставить НЛМК перед собою завдання імпортозаміщення в ІТ? Чим такі завдання можуть стимулюватися – потенційним зниженням витрат чи економічною політикою держави?
В. У.:Безпосереднє завдання імпортозаміщення ми собі не ставимо. Розглядаючи можливі вигоди від цього, що виражаються зниження витрат, потрібно ретельно аналізувати всі переваги і недоліки, а також всі ризики. Зокрема, поряд із технічними характеристикамиі ціною продуктів для нас важливе значення має рівень наданих вендором сервісу та технічної підтримки. На жаль, далеко не всі вітчизняні виробники обладнання та софту здатні сьогодні забезпечити конкурентоспроможний рівень щодо цього. Сподіваюся, згодом він зросте. З урахуванням можливих ризиків ми не готові до широкого використання рішень Open Source.
PC Week: Дякую за бесіду
Вступ
1 Теоретичні аспекти управління великими промисловими підприємствами
1.1 Система управління організацією
1.2 Організаційна структурафірми
1.3 Материнська компанія як організаційно-економічний центр управління
2 Характеристика управління діяльністю ВАТ "НЛМК"
2.1 Організаційно-економічна характеристика ВАТ "НЛМК"
2.2 Структура управління ВАТ "НЛМК"
2.3 Структура групи підприємства ВАТ НЛМК»
3 Організація управління в американських, західноєвропейських та японських фірмах
Висновок
Список використаних джерел
Вступ
Управління організацією – це здійснення взаємозалежних дій певного типу з формування та використання ресурсів організації на вирішення завдань, що стоять перед нею. Менеджмент не еквівалентний всієї діяльності організації по досягненню кінцевих цілей, а включає тільки ті функції та дії, які пов'язані з формулюванням завдань, з координацією та встановленням взаємодії всередині організації, із спонуканням працівників до здійснення необхідної виробничої та інших видів діяльності.
Зміст та набір дій та функцій, що здійснюються в процесі управління, залежать від типу організації (ділова, адміністративна, громадська, освітня, армійська тощо), її розмірів, сфери діяльності (виробництво товарів, надання послуг), рівня в управлінській ієрархії (Вище керівництво, управління середнього рівня, нижній рівень управління), функціонального процесу всередині організації (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси) та ще від багатьох інших факторів. Однак для всіх цих процесів управління характерна наявність однорідних видів діяльності.
Актуальність теми курсової роботи полягає в тому, що організаційний механізм управління компанією має безліч компонентів, але обов'язково має представляти єдину систему, в якій функціонування окремих елементів взаємозалежне та взаємообумовлене. Особливо багато проблем у сфері організації менеджменту є у Росії з особливостей сучасного стану її перехідної економіки.
Організаційний менеджмент представляє систему управлінських дій, прийомів та процедур, спрямованих на реалізацію функції організації, а також на теорію та практику менеджменту, що спирається на пріоритет загальноорганізаційних принципів та вирішення організаційних проблем. Він включає: проектування, створення та вдосконалення організаційних структур, чітке розмежування функцій, розподіл організаційних завдань, обов'язків, прав та відповідальності структурних підрозділів та окремих виконавців, встановлення взаємозв'язків між ними, суворе дотримання встановлених правил організаційної поведінки, прийняття управлінських рішень.
Метою курсову роботурозгляд системи управління великими промисловими підприємствами.
Для досягнення поставленої мети було виділено та вирішено такі завдання:
розгляд системи управління організацією;
вивчення організаційної структури управління підприємством;
розгляд материнської компанії, як організаційно-економічний центр управління;
здійснення аналізу та вивчення організації управління підприємством на конкретному прикладі.
Предметом дослідження курсової є розгляд системи управління підприємством. Об'єктом є ВАТ "НЛМК".
Інформаційною основою написання курсової роботи стали роботи вітчизняних авторів з досліджуваної теми.
1 Теоретичні аспекти управління великими промисловими підприємствами
1.1 Система управління організацією
Управління організацією - це безперервний процес впливу продуктивність працівника, групи чи організації загалом найкращих результатів з позицій досягнення поставленої мети. «Управляти - значить вести підприємство для його мети, витягуючи максимальні з усіх наявних у його розпорядженні ресурсів», - так охарактеризував процес управління Р. Файоль.
p align="justify"> Процес управління передбачає узгоджені дії, які і забезпечують в кінцевому рахунку здійснення загальної мети або набору цілей, що стоять перед організацією. Для координації дій має бути спеціальний орган, який реалізує функцію управління. Тому в будь-якій організації виділяються керуюча та керована частини. Схема взаємодії з-поміж них показано малюнку 1.
А – керуюча інформація, Б – інформація про виконання.
Рисунок 1 - Взаємодія керуючої та керованої частини ділової організації
У керуючу частину входить дирекція, менеджери та інформаційні підрозділи, які забезпечують роботу керівної ланки. Цю частину організації прийнято називати адміністративно-управлінським апаратом. Вхідним впливом та кінцевим продуктом керуючої частини є інформація. Керуюча ланка - необхідний елемент будь-якої організації.
На цьому рівні приймаються управлінські рішення як результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування та вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення поставленої мети. Управлінське рішення приймається з метою подолання виниклої проблеми, яка є нічим іншим, як реальною суперечністю, що вимагає свого вирішення.
Зауважимо, що управлінське рішення – це результат колективної творчої праці. Воно завжди має узагальнений характер. Навіть коли керівник самостійно приймає рішення, то колективний інтелект у явній чи неявній формі впливає на процес розробки індивідуального управлінського рішення.
Керована частина - це різні виробничі та функціональні підрозділи, зайняті забезпеченням виробничого процесу. Те, що надходить на вхід керованої частини і те, що є її виходом, залежить від типу організації. Так наприклад, якщо йдеться про ділову організацію, що здійснює управління фінансами, скажімо, про банк, то на його вхід надходять кошти або їх замінники (цінні папери, векселі, акції тощо). Виходом є інформація з управління фінансовими потоками та коштами. У багатьох випадках банк здійснює виплату готівки.
Щоб координувати дію керованої частини необхідно використовувати систему наукового управління, обгрунтовану Ф. Тейлором у його книзі «Принципи наукового управління», що вийшла друком у 1911 році. Ф. Тейлор вперше відокремив процес планування праці від самої праці, виділивши таким чином одну з основних управлінських функцій. Основні положення системи наукового управління Тейлором формулюються наступним чином:
створення наукового фундаменту, що замінює собою традиційні, практично сформовані методи роботи;
відбір та навчання співробітників на основі наукових критеріїв;
взаємодія між адміністрацією та виконавцями з метою практичного впровадження науково розробленої системи організації праці;
рівномірний розподіл праці та відповідальності між адміністрацією та виконавцями.
Пізніше Г. Емерсон сформулював 12 принципів продуктивності праці, які стосуються ланки управління організацією, визначивши справжню місію та призначення управлінської праці:
чітко поставлені цілі;
здоровий глузд;
компетентна консультація;
дисципліна;
справедливе ставлення до персоналу;
швидкий, надійний, повний, точний постійний облік;
диспеткування;
нормування операцій;
ефективне планування;
нормалізація умов праці;
стандартні письмові інструкції;
винагороду за продуктивність.
Найбільш чітко завдання управління організацією сформулював Г. Файоль, учень та послідовник Ф. Тейлора та один із засновників наукової теорії управління. Він виділив 6 сфер діяльності підприємства, якими необхідно керувати: технічну, комерційну, фінансову, бухгалтерську, адміністративну та захисну. На його думку, найбільш характерними завданнями ланки управління є:
планування загального напряму дії та передбачення кінцевого результату;
«Організування», тобто. розподіл та управління використанням матеріальних та людських ресурсів;
видача розпоряджень для підтримки дій працівників у оптимальному режимі,
координація різних дій задля досягнення спільних цілей;
вироблення норм поведінки членів організації та проведення заходів щодо дотримання цих норм;
контролю над поведінкою членів організації.
Файоль сформулював характерні ознаки процесу управління на початку ХХ ст. З того часу у діяльності організацій відбулися значні зміни. Ускладнилася їх структура, науково-технічна революція в галузі природничих наук призвела до виникнення нових складних технологій, стрімке впровадження засобів обчислювальної техніки в різні галузі людської діяльності помітно вплинуло на технологію прийняття управлінських рішень та на процедуру, що зветься «контроль за виконанням рішення». Змінилася технологія керування фінансами. Останнім часом багато змін у цій сфері пов'язані з впровадженням електронних систем розрахунків та електронних замінників грошей.
Отже, система управління організацією включає у собі сукупність всіх служб організації, комунікацій з-поміж них і процесів.
1.2 Організаційна структура фірми
Організаційна структура фірми спрямовано насамперед встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення системи управління, які виражаються у тих чи інших принципах управління. Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються великою різноманітністю та визначаються багатьма об'єктивними факторами та умовами. До них можна віднести, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (велика, середня, дрібна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуск одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається, і технологія її виробництва (продукція видобувних або обробних галузей, масове або серійне виробництво); сфера діяльності фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішні ринки); масштаби закордонної діяльності та форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном: виробничих, збутових та ін.); характер поєднання фірми (концерн, фінансова група).
Організаційна структура фірми та її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливих умов.
Організаційна структура фірми визначає її склад та систему підпорядкування у загальній ієрархії управління фірмою.
Фірми в країнах можуть складатися з однієї фірми, а можуть включати значну кількість компаній, об'єднаних так званою системою участі, тобто. шляхом участі у акціонерному капіталі інших фірм. Суть системи участі у тому, що з контролю за акціонерним суспільством досить володіти певної часткою його акцій. Звідси різні типи контролю:
Через повну власність, коли всі або майже всі акції фірми належать одній особі, групі осіб чи одній фірмі;
Через більшість акцій, що передбачає володіння власністю, на 51% випущених акцій;
Через механізм підпорядкування, коли володіння більшістю акцій однієї фірми, що у свою чергу володіє контрольним пакетом іншої фірми, тягне за собою контроль над цією фірмою;
Через меншість акцій, коли акції фірми розпорошені, достатньо мати невеликий відсоток їх, щоб мати контроль над фірмою.
Згідно з підрахунками експертів ООН, понад 60% закордонних філій та дочірніх компаній, що належать американським, англійським та японським фірмам, є їхньою повною власністю і понад 30% - це підконтрольні компанії з переважним володінням акціями. За іншими підрахунками 80% родинних компаній американських фірм і 75% англійських перебувають або у власності материнських компаній, або контролюються ними через володіння переважно акцій. У свою чергу 58% прямих інвестицій західноєвропейських ТНК у США припадає на дочірні компанії, що повністю належать їм, і 34% - на компанії, де вони володіють понад 50% акцій. Слід зазначити, що у останні роки розширення рамок власності ТНК, зокрема американських і японських, йшло значною мірою з допомогою придбання пакетів акцій у компаніях змішаного володіння, особливо у країнах.
Важливо мати на увазі, що сам собою факт участі однієї компанії в акціонерному капіталі іншої не завжди свідчить про наявність відносин контролю та підпорядкування. Контроль за іншою компанією забезпечується лише володінням контрольним пакетом її акцій. У практичній діяльності акціонерних компаній встановлюється певний мінімум контрольного пакета акцій, який у зв'язку з розпорошеністю акцій між масою дрібних та середніх акціонерів помітно зменшився. Зазвичай контролю над великої промислової корпорацією досить мати 10% її акцій, котрий іноді ще меншою часткою.
Однак поняття контролю не є простим і не вичерпується концентрацією акцій у руках однієї чи кількох компаній. Контролювати діяльність фірми - це означає визначати її стратегію, політику, вибір довгострокових цілей та програм, мати вирішальний вплив чи владу.
Методи та ступінь контролю залежать від сукупності багатьох факторів, серед яких важливе значення мають форми зв'язків та залежностей від материнської компанії та зв'язків з іншими родинними компаніями. Характерно те, що управлінський контроль з боку материнської компанії за діяльністю родинних фірм іде значною мірою по лінії встановлення виробничих, фінансових, технологічних, науково-технічних, економічних та інших видів зв'язків.
Про наявність контролю за тією чи іншою компанією зазвичай судять виходячи з сукупності різних ознак, включаючи фінансові, персональні та інші зв'язку. Використовуючи систему участі, найбільші фірми сформували найскладніші комплекси пов'язаних між собою промислових, фінансових, торгових та інших компаній. Однак не тільки для великих, але й для дрібних та середніх компаній участь в акціонерному капіталі іншого підприємства залишається найзручнішим способом залучення чужих коштів для встановлення контролю сильнішої компанії над слабшою.
Важливу роль сучасних умовах грають холдинг-компанії, тобто. державні підприємства, створювані з метою володіння контрольними пакетами цінних паперів, головним чином промислових фірм. Контролюючи промислову компанію, яка має участь у низці інших фірм та кредитно-фінансових установ, можна повністю або частково контролювати весь ланцюг цих компаній.
Система участі, як правило, скріплюється особистою або персональною унією. Особиста унія в тому, що одні й самі особи займають керівні посади (голов і членів правління, директорів і керівників) у різних компаніях і банках. Особиста унія набула надзвичайно широкого поширення. Вона є однією з основних способів розширення сфери впливу великих підприємств. Часто вона використовується не тільки як доповнення до системи участі, але і як самостійний засіб встановлення контролю над іншими фірмами. Особиста унія виступає також як один з головних шляхів дедалі активнішого зрощування банківського капіталу з промисловим.
Фірма, яка контролює діяльність інших компаній, зазвичай називається материнською компанією чи головною фірмою. Залежно від розмірів капіталу, що належить материнській компанії, і навіть правового становища і рівня підпорядкування фірми, що у сфері впливу головної компанії, можна поділити такі види: філії (branch); дочірні компанії(subsidiary); асоційовані компанії (associated company – в Англії, affiliated company – у США).
Філія не користується юридичною та господарською самостійністю. Він має свого балансу, статуту, діє від імені Ілліча і за дорученням материнської компанії, має зазвичай однакове із нею найменування. Вирішення ділових питань філії залежить від головної фірми. Майже весь акціонерний капітал філії належить материнській компанії.
Дочірні підприємства є юридично самостійними. Укладання угод і документація дочірніх підприємств (складання балансів) ведуться окремо від материнської компанії. Вони мають достатню фінансову базу та майно, необхідне для здійснення самостійної господарської діяльності. Дочірні компанії проводять окремо з головною компанією засідання правління та загальні збори акціонерів. Материнське суспільство не несе жодної відповідальності за зобов'язаннями своїх дочірніх компаній. Разом з тим материнська компанія здійснює суворий контроль за діяльністю дочірніх компаній, що їй належать, який забезпечує володіння контрольним пакетом акцій. Цей контроль полягає не тільки у спостереженні та координації господарської діяльності, але й у визначенні складу правління, призначенні директорів, які у свою чергу зобов'язані приймати вказівки від контролюючої фірми та звітувати перед нею.
Дочірні компанії можуть володіти акціями інших компаній - внучатих до головної фірми. Внучаті компанії також можуть володіти акціями інших фірм тощо.
Асоційована компанія юридично та господарсько самостійна і не перебуває під контролем фірми, яка володіє її акціями.
Використовуючи систему участі, найбільші фірми створюють найскладніші багатоступінчасті комплекси пов'язаних компаній.
Спільними фірмами (підприємствами) на практиці розвинених країн називаються фірми з участю однієї чи кількох іноземних партнерів - інвесторів. У розвинених країнах, зазвичай, немає будь-яких спеціальних правових норм, регулюючих створення та функціонування спільних фірм (підприємств). Ці питання регулюються нормами національного законодавства, що застосовується до всіх компаній, що реєструються, або законами про іноземні інвестиції. Крім того, в окремих країнах вони підлягають регулюванню в рамках антитрестівського законодавства чи законів про захист конкуренції.
У міжнародній практиці спільна фірма у найширшому розумінні розуміється як фірма, учасники якої здійснюють узгоджену діяльність, спрямовану досягнення загальної мети чи конкретного кінцевого результату. Створення спільної фірми завжди ґрунтується на договорі (письмовому чи усному), яким визначаються права та обов'язки партнерів по відношенню один до одного і перед третіми особами.
Основною ознакою спільної фірми (підприємства) є власність кінцевого продукту. За цією ознакою відрізняють спільну фірму з інших видів спільної підприємницької діяльності. Ця ознака кладеться в основу та визначає порядок розрахунків партнерів.
Діяльність спільних підприємств ввозяться різноманітних правових формах залежно від цілей діяльності, розмірів статутного капіталу, числа засновників.
1.3 Материнська компанія як організаційно-економічний центр управління
Посилення процесів концентрації та централізації виробництва та капіталу на національній та міжнародній основі, що відбувається під впливом об'єктивної тенденції до інтернаціоналізації господарського життя та науково-технічної революції, веде до зростання міжнародних виробничо-господарських комплексів - ТНК, що мають величезні фінансові, виробничі та науково-технічні ресурси та найширшою зарубіжною виробничою та збутовою базою. Для них характерна складна система внутрішніх зв'язків та взаємозалежностей між окремими підрозділами по
лінії виробничих, фінансових, науково-технічних, технологічних, збутових та інших видів відносин, підпорядкована єдиному внутрішньофірмовому плануванню.
Організація внутрішньофірмового управління - це процес, що постійно розвивається, відповідний змінам, що відбуваються в матеріальному виробництві ТНК, які тягнуть за собою посилення зв'язків між її окремими підрозділами. Це супроводжується, зокрема, змінами організаційної структури, розвитком та поглибленням функцій управління, удосконаленням всього механізму функціонування та розвитку ТНК. Одночасно з'являються нові, складніші організаційні форми, призначені для повнішої реалізації найважливіших функцій управління і покликані сприяти встановленню такої взаємодії між підрозділами ТНК, яке забезпечило б досягнення завдань, що стоять перед нею.
Провідна роль визначенні форм і характеру взаємозв'язків між окремими підрозділами ТНК належить материнської компанії та залежить від виду та особливостей її діяльності як організаційно-економічного центру управління.
Материнська фірма здійснює цілеспрямоване, безперервне, організує вплив попри всі підрозділи міжнародної структури фірми, якими є родинні, підлеглі (філії, дочірні, онукові) та асоційовані підприємства, об'єднані з материнською компанією титулом власності та механізмом контролю.
Як організаційно-економічний центр управління материнська компанія розробляє конкретні цілі та загальні напрями функціонування та розвитку фірми в цілому та її структурних підрозділів; визначає засоби, форми та методи, що забезпечують досягнення цих цілей; здійснює контроль за виконанням своїх установок та вносить до них корективи; контролює фінансову діяльність усіх підрозділів. Тому основне призначення управлінської діяльності материнської компанії полягає у забезпеченні узгодженості, взаємозв'язку та взаємодії між різними структурними підрозділами, що становлять частини ТНК як єдиного цілого. Це досягається застосуванням таких найважливіших функцій управління, як маркетинг, планування, контроль, керівництво, організація, що сприяють підтримці стійких функціональних взаємозв'язків між усіма підрозділами ТНК. Згадані функції здійснюються спеціальним апаратом управління материнської компанії, структура та функції якого залежать від характеру та особливостей діяльності фірми загалом.
Об'єктивною економічною основою, що забезпечує материнської компанії роль організаційно-економічного центру управління ТНК, є її власність коштом виробництва .
Соціально-економічні відносини, що складаються всередині ТНК, пов'язані насамперед із типом власності, що має приватний характер, з розпорядженням та володінням матеріальними цінностями з боку материнської компанії, що виступає єдиним центром управління та розпорядження цією власністю. Саме власність пов'язує всі економічні чи виробничі відносини у межах ТНК у єдине ціле. Вона виступає у формі акціонерного капіталу материнської компанії та її участі в акціонерному капіталі дочірніх компаній.
Материнська компанія, яка виступає організаційно-економічним центром управління діяльністю ТНК, вкладає капітали у підлеглі компанії шляхом придбання пакетів їх акцій. Володіння контрольним пакетом акцій забезпечує материнській компанії право контролю над діяльністю підлеглої підприємства. Методи та ступінь контролю можуть бути різні та залежать від сукупності багатьох факторів, серед яких важливе значення має форма зв'язків та залежностей родинних компаній від материнської.
Управлінський контроль із боку материнської компанії над діяльністю родинних фірм йде у значною мірою науково-технічної, виробничої, технологічної та інших лініях. Кошти та методи централізованого управління діяльністю ТНК багато в чому залежать від форми організації материнської компанії, яка виступає у вигляді оперативно-виробничої чи холдингової. Ці форми її організації мають важливі відмінності.
Материнська оперативно-виробнича компанія сама займається господарською діяльністю і в цьому випадку централізоване управління охоплює всі сторони виробничого процесу, починаючи з розробки нової продукції та закінчуючи її реалізацією. Таким чином, у виробничій компанії об'єктом управління є виробництво матеріальних цінностей та все, що з ним пов'язано. При цьому фінансова діяльність є засобом управління та контролю. Методи управління, що застосовуються материнською виробничою компанією, охоплюють усі сторони економічної діяльності, що входять до ТНК дочірніх компаній.
Материнська холдингова компанія сама не займається виробничою діяльністю, а лише концентрує у себе контрольні пакети акцій виробничих компаній, які мають юридичну та господарську самостійність, але підпорядковуються холдингу у фінансовому відношенні. Вона здійснює управління в рамках ТНК переважно методами фінансового впливу, встановлюючи для кожної родинної фірми основні фінансові показники: розміри прибутку, витрати виробництва, розміри та способи переведення дивідендів, способи переведення прибутків. Поряд із фінансовими важелями впливу використовуються й інші засоби. Інструментом централізованого управління може бути, наприклад, технічна політика, тобто. зосередження наукових досліджень та технічних розробок у єдиному центрі головної компанії та цільове надання його результатів дочірнім компаніям. Часто як такі інструменти використовуються розподіл між дочірніми компаніями номенклатури продукції, розділ між ними ринків збуту.
Створення материнських компаній у формі холдингових значною мірою пов'язано з тим, що багато з цих компаній утворилися шляхом злиття двох або декількох великих фірм, і форма холдингу забезпечує в цьому випадку велику господарську самостійність компаніям, що злилися, і водночас дає можливість здійснювати за їх діяльністю фінансовий. контроль.
Форма організації материнської компанії накладає відбиток на внутрішньофірмову структуру управління, якщо вона децентралізована. У тих ТНК, де материнська компанія постає як оперативно-виробнича, виробничі відділення зазвичай створюються у формі дочірніх компаній. Вони наділяються як господарської, а й юридичної самостійністю і вільні у визначенні стратегічних планів свого розвитку. Це найхарактерніше для американських нафтових компаній, де виробнича діяльність здійснюється дочірніми фірмами, спеціалізованими на випуску певних продуктів (нафти, газу, хімічних товарів) або за регіональним принципом. У тих фірмах, де материнська компанія є чисто холдинговою, для управління діяльністю виробничих дочірніх компаній можуть створюватися оперативно-холдингові компанії, призначення яких полягає в концентрації акцій виробничих фірм певного регіону чи галузі, координації їхньої господарської діяльності, фінансуванні, наданні консультаційних та технічних послуг.
Освіта багатоступінчастих холдингів притаманно підприємств західноєвропейських країн.
Роль материнської компанії як організаційно-економічного центру управління багато в чому залежить також від того, чи є вона за належністю капіталу однонаціональною або багатонаціональною. В однонаціональних ТНК організаційно-економічним центром управління є материнська компанія, національна з капіталу та контролю. Це означає належність контрольного пакета акцій материнської компанії підприємцям базування, тобто. країни реєстрації материнської компанії Належність певної частини акцій підприємцям інших країн у принципі справи не змінює, оскільки материнська компанія не ділить із нею контроль.
Особливістю багатонаціональних ТНК є належність контрольного пакета чи всього акціонерного капіталу материнської компанії підприємцям двох чи кількох країн.
Конкретна організаційна структура багатонаціональних ТНК залежить від форми освіти. У тих випадках, коли формою об'єднання є обмін акціями між двома різнонаціональними фірмами, що зберігають свою юридичну та господарську самостійність, на чолі ТНК залишаються дві материнські компанії, кожна з яких зареєстрована у своїй країні та підпорядковується її законодавству. Організаційно-економічним центром такої компанії виступає спеціально створений спільний орган управління, який утворюється шляхом призначення адміністраторів з кожного боку та обміну акціями підконтрольних компаній у встановленому співвідношенні. Такий орган здійснює централізоване оперативне керівництво переважно методами фінансового контролю та здійснює розподіл прибутків між підконтрольними фірмами обох материнських компаній. Він виступає також як координаційний центр для узгодження та вироблення загальної політики та оперативного керівництва в рамках усієї фірми. Ці форми організації часто переплітаються, а також доповнюються різноманітними угодами: про розподіл сукупних прибутків, про поділ ринків збуту або сфер діяльності, про обмін патентами, товарними знаками, технічними знаннями та досвідом, про фінансове та науково-технічне співробітництво.
Коли відбувається повне злиття капіталу двох різнонаціональних компаній, утворюється одна спільна материнська компанія, зареєстрована в країні одного з засновників. І тут акції розподіляються з-поміж них на паритетних засадах, а організаційно-економічним центром управління виступає сама материнська компанія.
Кожна з багатонаціональних ТНК, очолюваних двома материнськими компаніями, має свої особливості, які виявляються насамперед у характері та способах утворення єдиної власності, а також у методах управління.
Кожна дочірня компанія, розташована в країні базування материнських компаній або за кордоном, має отримати схвалення на будь-який важливий захід, який вона хоче провести у рамках загальної стратегії концерну. Фінансовий контроль здійснюється шляхом спостереження за витратами виробництва та рівнем прибутку кожної дочірньої підприємства. Однак відповідальність за отримання прибутку покладається також і на керуючі групи – товарні та регіональні, які здійснюють контроль за всіма компаніями групи. Прибутки, одержувані дочірніми фірмами, перерозподіляються материнськими компаніями з урахуванням укладеного з-поміж них угоди, що передбачає виплату акціонерам цих компаній рівних дивідендів.
Наявність двох холдингових компаній, кожна з яких зареєстрована у своїй країні, дає можливість виробничим дочірнім фірмам зберегти оперативну самостійність, мати раду директорів, що звітує перед акціонерами своєї країни, і водночас ефективно використовувати відмінності в національних законодавствах різних країнах, зокрема, з питань оподаткування, вивезення капіталу та перерозподілу прибутків.
У кожній ТНК, де результатом об'єднання було створення багатонаціональної по капіталу материнської компанії, яка виступає організаційно-економічним центром управління, є свої специфічні особливості в організації управління та контролю.
Дочірні компанії практично автономні у вирішенні найважливіших питань виробничої діяльності, зокрема спеціалізації виробництва, оновлення асортименту продукції, найму робочої сили. Контроль за їх діяльністю здійснюється материнською холдинговою компанією методами фінансового впливу, спрямованими на отримання запланованих прибутків.
2 Характеристика управління діяльністю ВАТ "НЛМК"
2.1 Організаційно-економічна характеристика ВАТ "НЛМК"
"Новолипецький металургійний комбінат" один з найбільших металургійних комбінатів світу, третій за величиною виробник сталі в Росії. Компанія спеціалізується на виробництві сталі та листового прокату широкого асортименту.
Відкрите акціонерне товариство «Новолипецький металургійний комбінат» зареєстровано ухвалою Голови адміністрації Лівобережного району м. Липецька від 28 січня 1993 року № 50 (свідоцтво про державну реєстрацію № 5 Г від 28 січня 1993 року).
ВАТ «НЛМК» є комерційною організацією, статутний капіталякої поділено на певну кількість акцій, що засвідчують обов'язкові права акціонерів по відношенню до акціонерного товариства та товариства по відношенню до акціонерів.
Суспільство засноване на необмежений термін діяльності. ВАТ «НЛМК» може бути ліквідовано відповідно до положень статуту ВАТ «НЛМК» або чинного законодавства.
Розташування. ВАТ «НЛМК» розташований у центрі європейської частини Росії, у місті Липецьку, поблизу найбільшого залізорудного басейну Європи – Курської магнітної аномалії (КМА), а також у безпосередній близькості від основних регіонів споживання сталі. Комбінат знаходиться в регіоні з найбільш розвиненою в Росії транспортною мережею та має стратегічно вигідне місце для споживачів.
Юридична адреса ВАТ "НЛМК": Російська Федерація, 398040, м. Липецьк, пл. Металургів, 2.
Статутний капітал товариства становить 5993227000 рублів, він поділений на 5700916 звичайних акцій номінальною вартістю 1000 рублів і на 292311 привілейованих акцій типу Б номінальною вартістю 1000 рублів.
Кількість акціонерів, зареєстрованих у реєстрі, – 22 347, у тому числі 49 юридичних осіб. Великі акціонери, які мають понад 5% голосуючих акцій товариства:
ЗАТ «Кредит Свісс Ферст Бостон Сек'юрітіз», м. Москва;
АКБ "Міжнародна фінансова компанія", м. Москва;
ЗАТ "Східна інвестиційна компанія", м. Москва;
ТОВ «Росінтербізнес», м. Москва;
ЗАТ "Касмет", м. Москва;
ТОВ "Агрістал", м. Москва;
ТОВ "Лінчер", м. Москва.
ВАТ "НЛМК" - підприємство повного металургійного циклу. До складу виробничих потужностей входять: агломераційне виробництво, коксохімічне виробництво, доменне виробництво, сталеплавильне виробництво, виробництво гарячекатаного та холоднокатаного прокату, прокату з цинковим та полімерним покриттями.
Місія ВАТ «НЛМК» полягає в тому, щоб бути основним постачальником якісної продукції для споживачів та лідером з рентабельності у світовій сталевій індустрії.
Основною метою діяльності є отримання прибутку. Стратегічними цілями ВАТ «НЛМК» є:
Збереження та зміцнення лідируючих позицій щодо рентабельності серед сталеливарних компаній;
Підтримка та зміцнення лідируючих позицій на наших основних ринках, а також подальший розвиток спектра продукції з високою доданою вартістю;
Використання основної конкурентної переваги Компанії, що полягає у низьковитратному виробництві сталі, шляхом нарощування та модернізації існуючих потужностей;
Пошук можливостей для розвитку Компанії за рахунок подальшої реалізації стратегії вертикальної інтеграції у сировинному сегменті та в сегменті високоякісних сталепрокатних активів;
Підтримка та подальший розвиток високих стандартів корпоративного управління, соціальної відповідальності та охорони навколишнього середовища.
Виробництво ВАТ «НЛМК» спрямоване задоволення попиту різних сферах споживання чорних металів. Цим визначається широкий спектр сортаменту продукції, що виробляється НЛМК. Основну ставку Новолипецький комбінат робить на підвищення якості продукції, поліпшення споживчих властивостей та розширення асортименту продукції, що випускається.
В даний час продукція, що випускається Новолипецьким комбінатом, включає: чавун, сляби, гарячекатаний і холоднокатаний прокат, оцинкований прокат і сталь з полімерними покриттями, прокат для емалювання, електротехнічні сталі та іншу продукцію. Листовий прокат виготовляється з низьковуглецевих, вуглецевих та низьколегованих марок сталей різного хімічного складу, груп міцності та категорій штампуемості.
Виробництво металопродукції здійснюється відповідно до основних вітчизняних та зарубіжних національних стандартів: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Частка продукції, що виробляється за зарубіжними стандартами, перевищує 70%.
Якість продукції НЛМК підтверджено сертифікатами російських та зарубіжних сертифікаційних організацій.
Основними видами діяльності Компанії є:
виробництво та реалізація продукції чорної металургії;
внутрішня та зовнішня торгівля;
утилізація, складування, переміщення, розміщення, поховання, знищення промислових та інших відходів;
виробниче, житлове та комунальне будівництво;
виробництво будівельних матеріалів, конструкцій та виробів та багато інших. інше.
Нині НЛМК – високоефективна компанія із збалансованою стратегією розвитку.
Крім розширення власної виробничої бази, стратегія Компанії передбачає зміцнення позицій на ключових ринках збуту шляхом придбання на них високоякісних прокатних потужностей.
Група НЛМК виготовляє широкий спектр високоякісної продукції. Материнська компанія Групи, будучи підприємством з повним металургійним циклом, виробляє чавун, сляби, гарячекатаний та холоднокатаний прокат у листах та рулонах, оцинкований прокат та сталь із полімерними покриттями, а також електротехнічний прокат.
2.2 Структура управління ВАТ "НЛМК"
Основні принципи та процедури корпоративного управління сформульовані у Кодексі корпоративного управління ВАТ «НЛМК». Кодекс відповідає основним принципам, рекомендованим Організацією Економічного Співробітництва та Розвитку (Принципи Корпоративного Управління, 1999 рік), та положенням Кодексу Корпоративної поведінки, схваленого російськими регулюючими органами.
Відповідно до Кодексу корпоративного управління основними принципами у цій галузі є:
1. Прагнення реалізовувати ефективні та прозорі механізми забезпечення прав та інтересів акціонерів;
2. Рівне ставлення всім акціонерам;
3. Прагнення забезпечити реалізацію прав акціонерів участь у управлінні Компанією;
4. Дотримання прав третіх осіб;
5. Прихильність до єдиної корпоративної політики щодо дочірніх та залежних компаній та інших юридичних осіб, учасником, засновником або членом яких є НЛМК;
6. Політика інформаційної відкритості та прозорості;
7. Політики дотримання ділової етики під час ведення бізнесу;
8. Забезпечення дотримання норм чинного законодавства та міжнародних стандартів корпоративного управління.
Усвідомлюючи важливість корпоративного управління як фактора інвестиційної привабливості Компанії, ВАТ «НЛМК» постійно вдосконалює систему корпоративного управління, щоб відповідати найкращим світовим практикам.
Виробнича та управлінська структура ВАТ «НЛМК» дуже велика (рисунок 2).
Рисунок 2 – Структура управління ВАТ «НЛМК»
Вищим органом управління ВАТ «НЛМК» є Загальні збориакціонерів. Загальне керівництво діяльністю та визначення стратегії розвитку Компанії на довгострокову перспективу здійснює Рада директорів. Виконавчі органи– Президент (Голова Правління) та Правління здійснюють оперативне управління поточною діяльністю.
Незалежний Аудитор та Ревізійна комісія здійснюють контроль фінансово-господарської діяльності Компанії. Аудит фінансової звітності обов'язково проводиться відповідно до вимог російського законодавства та загальноприйнятими в США стандартами аудиту.
Поряд із Кодексом корпоративного управління та Статутом, у Компанії діють корпоративні документи, що регламентують діяльність органів управління та контролю: Регламент проведення Загальних зборів акціонерів, Положення про Раду директорів, Положення про Правління та Положення про Ревізійну комісію.
Основні цехи ВАТ "НЛМК": доменний цех 1 (ДЦ-1); доменний цех 2 (ДЦ-2); киснево-конверторний цех 1 (ККЦ-1); киснево-конверторний цех 2 (ККЦ-2); агловиробництво (АГП); коксо-хімічне виробництво (КХП); азотно-тукове виробництво (АТП); листопрокатний цех 1 (ЛВЦ-1); листопрокатний цех 2 (ЛВЦ-2); листопрокатний цех 3 (ЛВЦ-3); листопрокатне виробництво (ЛВП); листопрокатний цех 5 (ЛПЦ-5); електросталеплавильний цех (ЕСПЦ); феросплавний цех (ФСЦ); сталеливарний цех (СЛЦ); КВП (контрольно - вимірювальні прилади та автоматика) та інші.
2.3 Структура групи підприємства ВАТ НЛМК»
ВАТ «Стойленський ГЗК». Постачальник залізорудної сировини знаходиться за 350 км від ВАТ «НЛМК», в районі родовищ Курської Магнітної Аномалії (КМА). Близьке розташування джерела залізорудної сировини дозволяє мінімізувати витрати на доставку залізорудної продукції на основний виробничий майданчик.
ВАТ "Алтай-кокс". Виробник коксу розташований поблизу джерел вугільної сировини (Кузнецький вугільний басейн) в Алтайському краї.
"Жернівське-1". Родовище коксівного вугілля розташоване за 70 км від компанії Алтай-кокс.
ТОВ "ВІЗ-Сталь". Сталепрокатна компанія та основні виробничі потужності придбаної в кінці 2007 року групи компаній Максі-Груп розташовані в Уральському регіоні Росії. ТОВ «ВІЗ-Сталь» - провідний виробник холоднокатаної електротехнічної сталі та найбільший виробник трансформаторної сталі в Росії. Частка ВІЗ-Сталі у світовому виробництві трансформаторної сталі становить близько 11%. Понад 80% продукції відвантажується на експорт
Відкрите акціонерне товариство «Студенівська акціонерна гірничодобувна компанія» (ВАТ «Стагдок») – підприємство гірничодобувної галузі. В даний час компанія розробляє Ситовську ділянку Сокільсько-Ситовського родовища флюсових вапняків. Довжина кар'єру - 1,5 км, ширина - 0,5 км, середня глибина 46 м. За підсумками 2007 року частка ВАТ «Стагдок» у загальному обсязі вапняку, що видобувається в Росії, склала близько 24%, що дозволило підприємству зайняти 2-е місце в галузі. Основними видами продукції є флюсовий і технологічний вапняк дрібної, середньої та великої фракцій.
ВАТ "Доломит". Лідер серед російських виробників металургійних доломітів та єдиний виробник цього виду продукції в Центрально-Чорноземному регіоні. Компанія веде розробку Данківського родовища доломітів (Липецька область) з 1932 року. Номенклатура продукції включає флюсовий і конвертерний доломіт, доломітове борошно, будівельний щебінь і щебінь для дорожніх робіт. Розташування підприємства поблизу розвиненої транспортної інфраструктури робить його стратегічно вигідним споживачам продукції.
ТОВ "Незалежна транспортна компанія". Забезпечує своєчасне постачання сировини для металургійного виробництва та доставку готової продукції споживачам як на території Росії, так і за її межами.
DanSteel A/S. Компанія DanSteel розташована у Данії. Оснащена найсучаснішим обладнанням, її обсяг виробництва становить понад півмільйона тонн гарячекатаного товстолистового прокату на рік. Дане придбання (2005 року) стало важливим кроком щодо зміцнення позицій НЛМК на світовому ринку металопродукції. Нині для підприємства виробляється понад 0,5 млн. тонн товстолистового прокату на рік. Основні виробничі активи компанії включають листопрокатне виробництво, ділянку відвантаження та власний морський порт для прийому слябів та відвантаження готової продукції. Продукція компанії відвантажується споживачам у Німеччині, Данії, Швеції, Великій Британії, Норвегії, Франції та ін. DanSteel A/S є одним із значних гравців на ринку сталевого листа для суднобудування. Так, зокрема, 25% потреб північнонімецького ринку суднобудівного листа покривається за рахунок постачання з DanSteel A/S. DanSteel A/S постійно зміцнює свої основні конкурентні переваги за рахунок:
зниження термінів виробництва замовлення та відвантаження товару споживачам за рахунок впровадження нової системи планування та управління виробництвом, оптимізації внутрішньої логістики та оновлення транспортного парку підприємства;
збільшення виробництва листа зі спеціальними вимогами та випробуваннями, листа для судин, що працюють під тиском;
розширення сортаменту продукції за рахунок освоєння марок стали підвищеної міцності, виробництва великогабаритних листів загальною вагою до 20 тонн, виробництва виробів з листового прокату з високою доданою вартістю (сегменти для вітроенергетики, заготівлі під великогабаритні вироби машинобудування) та збільшення частки термообробленого виробництва. 50-60%.
З кінця 2006 року НЛМК володіє 50% часткою в Steel Invest & Finance - спільному підприємстві з Duferco Group, зареєстрованому в Люксембурзі.
Виробнича група.
Carsid S.A. – виробник слябів, що споживаються компаніями Групи.
Duferco Clabecq S.A. - Виробник листа середньої товщини і товстого листа.
Duferco La Louviіre S.A. - Виробник гарячекатаного, травленого, холоднокатаного прокату, а також катанки.
Duferco Coating S.A., до складу якого входять два виробничі активи: Beautor, виробник електрооцинкованого листа, що використовується в автомобільній промисловості; Sorral S.A., виробник оцинкованих рулонів та листів та прокату з покриттями для будівельної та автомобільної промисловості.
Duferco Farrell Corporation – виробник гарячого прокату, травлених, а також холоднокатаних рулонів та листів.
Sharon Coating LLC – виробник оцинкованого прокату. Sharon Coating увійшов до складу SIF у червні 2007 року. Потужності компанії, що включають три агрегати безперервного гарячого оцинкування загальною потужністю 1,2 млн. тонн на рік, розташовуються на єдиному виробничому майданчику в штаті Пенсільванія.
Verona Steel S.p.a. – виробник товстого листа та зливків.
Дистриб'юторська група.
Duferco Transformation Europe SA, Франція. До складу DTE group входять 9 сервісних центрів, розташованих у Франції, Бельгії та Чехії. Компанії, що входять до DTE Group, здійснюють передпродажну обробку, а також займаються дистрибуцією продукції.
Steel Invest Trading S.A. (SIT), Швейцарія – трейдингова компанія, яка продає компаніям SIF сировину, витратні матеріали та напівфабрикати та здійснює реалізацію готової продукції цих компаній.
Компанії Групи SIF виробляють продукцію, що використовується в автомобілебудуванні, будівництві та промисловому виробництві. Основними ринками збуту країни ЄС. У 2007 році підприємствами SIF було вироблено 2,1 млн тонн стали, 4,8 млн тонн готової продукції.
Створення спільного підприємства відповідало стратегії розвитку НЛМК, що передбачає розширення присутності на стратегічно важливому європейському ринку збуту, а також збільшення продажів продукції з вищою доданою вартістю. 2007 року на підприємства SIF було поставлено 329 тис. тонн слябів. У перспективі НЛМК планує розширити свою взаємодію з підприємствами SIF та збільшити постачання слябів до 2012 року до 3 600 тис. тонн. Крім цього, 2007 року Група НЛМК реалізувала на підприємства SIF (Carsid, Steel Invest Trading) 147 тис. тонн коксу.
2010 виявився черговим сприятливим роком для світових виробників сталі, незважаючи на те, що він характеризувався деяким
уповільненням темпів зростання видимого споживання металопродукції (6,8% проти 8,8% у 2009 році).
НЛМК бере активну участь в інтеграції із зарубіжними компаніями. Так, у 2007 році НЛМК та китайська компанія Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) запустили проект з організації спільного російсько-китайського центру з переробки та продажу електротехнічної сталі, внаслідок чого НЛМК отримав можливість зміцнити свої позиції на найбільшому та стратегічно важливому ринку, що споживає близько 30% світового виробництва трансформаторної сталі, а ТВЕА - стабільний канал постачання основної сировини для виробництва трансформаторів.
Надалі ВАТ «НЛМК» зміцнюватиме свої позиції на світовому ринку як постачальник якісної металопродукції, яка відповідає вимогам наших покупців.
3 Організація управління в американських, західноєвропейських та японських фірмах
Структура управління великими промисловими фірмами формується під впливом різних чинників. З одного боку, це вимоги, що висуваються зростанням масштабів виробництва, посиленням його диверсифікації та ускладненням продукції, що випускається; розширенням внаслідок інтернаціоналізації територіальної роз'єднаності виробництва. З іншого боку, вона відбиток історичних особливостей формування та розвитку конкретних фірм. Тут безпосередньо позначаються переважання у країнах традиційно сформованих типів підприємств; відмінність у законодавстві, що регулює господарську діяльність фірм; зв'язок фірм з військово-промисловим комплексом та інших. Хоча кожен із цих чинників має самостійне значення, але їх поєднання визначає особливості організаційної структури як конкретної фірми, і фірм окремих країн. Тому, хоч і є багато спільні риси, властиві структурі управління великими фірмами, проте важливе значення мають облік та вивчення специфічних особливостей організаційної структури, що склалися в конкретних умовах.
Найбільшою мірою особливості структури управління сучасними ТНК визначаються історичними умовами їх формування та розвитку та носять на собі відбиток того типу підприємств, що склався на ранніх щаблях розвитку фірми. Це, зокрема, знаходить вираження у характері взаємин між виробничими відділеннями сучасної фірми та зумовлює місце та роль виробничих відділень в організаційній структурі фірми.
У сучасних умовах західноєвропейські та японські компанії набули багато спільних з американськими фірмами рис у застосуванні принципів децентралізації в управлінні. Це зумовлено посиленням процесів концентрації та централізації виробництва під впливом науково-технічної революції та загострення конкурентної боротьби на світовому ринку. Насамперед відзначається зростання розмірів західноєвропейських та японських компаній, які за оборотами наближаються до американських.
Зростання масштабів господарської діяльності зумовило зроблену більшістю західноєвропейських компаній реорганізацію управління та використання американського досвіду у формуванні організаційної структури управління. Велике значення має відхід як західноєвропейських, і японських фірм від вузької спеціалізації виробництва та перетворення в високо диверсифіковані комплекси. Це відбито у структурі управління, позаяк у межах компаній створювалися виробничі відділення чи групи відділень з різних видів диверсифікованої продукції та сфер діяльності.
Однак поряд з багатьма загальними рисами американські, західноєвропейські та японські ТНК мають в організації управління свої особливості, які випливають насамперед із історичних умов розвитку певних типів компаній у різних країнах. Американські фірми на ранньому щаблі свого розвитку створювалися у формі трестів. Тому в таких компаніях, як, наприклад, "Дженерал моторе", "Крайслер", "Форд мотор", промислові підприємства, що входять у виробничі відділення, позбавлені будь-якої самостійності. Директори таких підприємств повністю підпорядковані розпорядженням керівництва виробничих відділень, куди вони входять. Особливо це стосується питань зняття з виробництва старої продукції та переходу на випуск нової, встановлення цін, придбання обладнання та ін. Виробниче відділення в таких компаніях розподіляє замовлення між підприємствами, здійснює матеріально-технічне постачання, стежить за виконанням планів випуску продукції, контролює виконання функцій заводів, як планування, управління якістю, обслуговування устаткування, забезпечення кадрами та інших.
У компаніях західноєвропейських країн та в Японії виробничі відділення грають дещо іншу роль. З переходом на децентралізовану форму управління виробничі відділення виконують роль координаторів діяльності дочірніх компаній, що входять до них, які мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність. У цьому дочірні компанії виступають самі як центрами прибутку, а й центрами відповідальності. Останнє означає, що вони самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності у рамках закріпленої за ними товарної номенклатури, ведуть наукові дослідженнята розробки, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво та збут, забезпечують необхідні капіталовкладення на модернізацію виробництва, організують матеріально-технічне постачання своїх підприємств. Як центри прибутку вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, встановлену ним керівництвом концерну, ведуть самостійні баланси і мають окремі рахунки прибутків та збитків, що складаються за єдиною формою та включаються до зведеного балансу фірми. У функції виробничого відділення входить контроль та координація діяльності закріплених за ним дочірніх компаній зазвичай за такими найважливішими напрямками: наукові дослідження, виробництво, збут, фінанси.
Завдяки тісним зв'язкам між окремими компаніями, мають виробничий характер, західноєвропейські концерни (особливо німецькі, французькі, шведські) зазвичай називаються «промисловими групами» чи навіть «групами» незалежно від цього, очолюються вони оперативно-виробничими компаніями чи холдинговими.
Наявність у складі більшості німецьких концернів великої кількості юридично незалежних дочірніх компаній, що володіють високим ступенем оперативної самостійності, територіально роз'єднаних і в той же час вузькоспеціалізованих на випуску закріпленої за ними продукції, вимагає координації їх діяльності через функції централізованого управління, що забезпечують єдине та комплексне керівництво діяльністю підприємств та підпорядкування їх єдиної мети, поставленої вищою адміністрацією.
Організаційна структура американських, західноєвропейських та японських компаній відрізняється великою різноманітністю і практично кожна компанія має свої відмінні риси.
У 80-ті роки в американському менеджменті намітилися суттєві зміни, які зумовили перехід до нових структур управління та перерозподілу пріоритетів при прийнятті управлінських рішень. На перший план у найбільших компаніях тепер висуваються завдання стратегічного планування, що базується на постановці та реалізації довгострокових цілей. Ці цілі та завдання значною мірою спираються на розробку та впровадження принципово нової продукції, що не тільки відповідає потребам ринку, але й пристосованій до вимог, які висуває законодавство своєї країни та інших країн у галузі регулювання цін, контролю за капіталовкладеннями, охорони навколишнього середовища, безпеки в експлуатації, енергозбереження, а також численних заходів, що розробляються в рамках міжнародних економічних організацій та схвалених національними органами. Ці та інші заходи торговельно-політичного характеру сприяли істотним змін у проведенні господарської політики багатьох американських компаній.
Характерною рисою підприємницької діяльності американських компанійв сучасних умовах є систематично проведена розбудова організаційних структур як результат посилення процесу поглинань та злиття.
Як цілі таких реорганізацій висуваються такі:
подальша диверсифікація виробництва шляхом поглинання фірми, що накопичила значний науково-технічний і виробничий досвід, що доповнює власну базу;
прагнення підвищити ефективність науково-технічного комплексу у вигляді інтеграції спеціалізованих фірм, здатних оптимізувати структуру материнської компанії;
зміна стратегічних пріоритетів для закріплення нових ринках, підвищення гнучкості в оперативної діяльності фірми.
Процес злиття та поглинання вимагав перебудови організаційних структур управління. У першій половині 80-х змін структури управління виробили 56% американських підприємств у складі 500 промислових гігантів.
Слід зазначити також, що американський стиль управління значно відрізняється від японського. Так, в американських компаніях відповідальність кожного працівника чітко визначена і кожен керівник несе особисту відповідальність за виконання встановлених показників в умовах директивного планування, тоді як у японських компаніях передбачається колективна відповідальність за вироблення, прийняття та виконання рішень. Інша особливість полягає в тому, що закордонні філії американських корпорацій більш вільно використовують капітал, технологію, організаційний та управлінський досвід материнської компанії. У правовому відношенні переважна більшість зарубіжних фірм американських ТНК - це дочірні компанії, що підпорядковуються місцевим законам, тоді як у японських ТНК переважають філії зі 100% участю японського капіталу і повним контролем за їх діяльністю з боку материнської компанії.
Особливістю організації управління в японських компаніях і те, що вони першочергового значення надають вдосконаленню іміджів і методів управління. Японські компанії, як правило, більш централізовані, ніж американські та західноєвропейські. Однак у рамках високої централізації широко поширені принципи узгодження, координації дій, вироблення та прийняття рішень після їх ретельного попереднього обговорення та схвалення виконавською ланкою. Вважається, що японський стиль управління, заснований на прийнятті групових рішень, є більш ефективним, оскільки передбачає:
участь середньої ланки управління у виробленні рішень шляхом погодження та обговорення проектів рішень не лише з керівниками, а й з персоналом відповідних підрозділів;
дотримання принципу одностайності у прийнятті рішень;
відсутність чітких посадових інструкцій, що визначають коло обов'язків працівника; передбачається, що зміст роботи кожного працівника може постійно змінюватися і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу у межах своєї компетенції;
використання специфічної системи управління персоналом, що передбачає в основному довічний наймання працівників, просування по службі та підвищення кваліфікації заробітної платиза вислугу років, соціальне забезпечення за старістю та хворобою;
постійне вдосконалення мистецтва управління, зокрема якістю продукції, ефективністю маркетингової діяльності; контролю над ходом виробничого процесу.
Японські ТНК найбільшу увагу концентрують на функціонуванні материнської компанії, проте відрізняються тенденцією посилення уваги діяльності корпорації як цілого. Рішення про призначення керівників вищі посади, визначення асортименту продукції, обсягів капіталовкладень та виробництва, про створення нових виробів приймаються вищим керівництвом материнських підприємств чи разом із вищим керівництвом філії. Материнська компанія та її вище керівництво стало також цілеспрямованіше орієнтуватися на перспективи розвитку, сміливіше висувати і приймати стратегічні рішення, що реалізуються способом "згори вниз". Одночасно відбувається розширення використання економічних методів у внутрішньофірмовому управлінні за одночасного посилення централізованих начал. Так, материнська компанія зазвичай перебирає визначення рівня ціни деталі, частини, компоненти, експортовані на свої дочірні закордонні підприємства, забезпечує собі вищий рівень прибутку. Материнська компанія здійснює суворий контроль за передачею новітньої технології своїм закордонним філіям через страх витоку секретів через місцевих партнерів. Відповідно до законодавства, японські ТНК тепер зобов'язані публікувати консолідовані фінансові звіти, що дозволить глибше та краще зрозуміти економічний механізм японського менеджменту.
Примітно, що японці переносять свій стиль управління і дочірні компанії зарубіжних ТНК, що у Японії. Так, дочірні компанії американських корпорацій «ІБМ», що знаходяться в Японії, «Ксерокс» використовують японський стиль і досвід управління, контроль якості продукції. Це забезпечується тим, що японські фахівці з управління вільно володіють англійською мовоюзнають, як використовувати японський стиль управління, і відрізняються високою компетентністю. Японці, які керують філіями, переносять туди технологічний досвід із американської материнської компанії. Вони регулярно відряджуються до материнської компанії для проходження перепідготовки. Особливо це стосується вищих керівників, які найчастіше - японці. Чисельність американських представників у радах директорів незначна, що з труднощами освоєння японських методів управління та оволодіння японською мовою. Для багатьох країн саме японська, а чи не американська система організації управління стала еталоном. Японських робітників відрізняє високий рівень освіти, технологічний досвід та стабільність! Японія створює унікальну, що базується на передових технологіях інфраструктуру, є лідером в галузі якості продукції, а за темпами зростання продуктивності праці обігнала всі інші країни.
Висновок
Система управління (СУ) організацією включає сукупність всіх служб організації, всіх підсистем і комунікацій між ними, а також процесів, що забезпечують задане функціонування.
Управління організацією - це безперервний процес впливу продуктивність працівника, групи чи організації загалом найкращих результатів з позицій досягнення поставленої мети.
Організаційна структура фірми спрямовано насамперед встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення системи управління, які виражаються у тих чи інших принципах управління. Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються великою різноманітністю та визначаються багатьма об'єктивними факторами та умовами.
До них можна віднести, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (велика, середня, дрібна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуск одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається, і технологія її виробництва (продукція видобувних або обробних галузей, масове або серійне виробництво); сфера діяльності фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішні ринки); масштаби закордонної діяльності та форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном: виробничих, збутових та ін.); характер поєднання фірми (концерн, фінансова група).
Посилення процесів концентрації та централізації виробництва та капіталу на національній та міжнародній основі, що відбувається під впливом об'єктивної тенденції до інтернаціоналізації господарського життя та науково-технічної революції, веде до зростання міжнародних виробничо-господарських комплексів - ТНК, що мають величезні фінансові, виробничі та науково-технічні ресурси та найширшою зарубіжною виробничою та збутовою базою. Їх характерна складна система внутрішніх зв'язків і взаємозалежностей між окремими підрозділами лінією виробничих, фінансових, науково-технічних, технологічних, збутових та інших видів відносин, підпорядкована єдиному внутрифирменному планування.
Переважання тих чи інших видів господарських відносин усередині ТНК залежить насамперед від характеру її діяльності як єдиного цілого, від масштабів та складності виробництва, а також від територіальної розосередженості окремих підрозділів.
НЛМК - один з провідних світових виробників сталі, що входить до числа найбільших металургійних компаній Росії. Основні виробничі потужності розташовані в Росії, США та ЄС.
Компанії Групи НЛМК спеціалізуються на виробництві листового та сортового сталевого прокату. Група НЛМК у 2010 році здійснювала постачання своєї продукції до більш ніж 70 країн світу, при цьому близько 63% металопродукції було реалізовано на експорт. Частка НЛМК на світовому ринку слябів становить понад 11%, трансформаторного прокату – понад 16%.
НЛМК є вертикально-інтегрованою групою, що контролює весь виробничо-збутовий процес – від видобутку сировини до доставки готової продукції кінцевим споживачам. Оптимальна структура Групи, диверсифікація діяльності, грамотна збутова політика, а також висока технологічна оснащеність дозволяє мінімізувати вплив негативних тенденцій на ринках збуту та досягати високої фінансової ефективності.
Група НЛМК включає як російські, і закордонні активи. Материнська компанія Групи знаходиться в Липецьку, розташованому в центрі європейської частини Росії в 450 км від Москви.
Список використаних джерел
1. Акбердін Р.З. Удосконалення структури, функцій та економічних взаємин управлінських підрозділів підприємств за формами господарювання. Навчальний посібник. / Р.З. Акбердін, А.Я.Кібанов - М.: 2008. - 346с.
2. Бовикін В.І. Новий менеджмент: управління підприємством лише на рівні вищих стандартів; теорія та практика ефективного управління. / В.І.Бовикін - М.: Економіка, 2010. - 368 с.
3. Валуєв С.А. Організаційний менеджмент. / С. А. Валуєв, А. В, Ігнатьєв - М: Владон, 2010. - 456с.
4. Віханський О.С. Менеджмент: підручник. / О.С.Віханський, А.І.Наумов - 3-тє вид. - М.: Гардаріки, 2006. - 528 с.
5. Віханський О.С. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: навчальний посібник. / О.С. Виханський, А.І.Наумов - М.: МДУ, 2006. - 366с.
6. Герчікова Т.Т. Менеджмент. / Т.Т.Герчикова – СПб.: Пітер,2010. - 512с.
7. Горьова І.Т.Менеджмент. / І.Т.Горьова - М.: Юніті,2009. - 398с.
8. Комаров Є. Фірмовий патріотизм чи відданість у трудових відносинах / Є.Комаров // Управління персоналом. - 2008. - № 5. - С. 63-66.
9. Коротков Е.М. Концепція російського менеджменту. / Е.М.Коротков - М.: ТОВ Видавничо-Консалтингове Підприємство «Дека», 2006. - 896 с.
10. Магура М.І. Формування прихильності працівників своєї компанії/М.І.Магура// Управління персоналом. - 2005. - №5. – с. 71-74
11. Максимцев М. М. Менеджмент: підручник для вузів/За ред. М. М. Максимцова, А. В. Ігнатьєвої. – М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 2008. – 343 с.
12. Менеджмент організації: навчальний посібник. / Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін - М.: ІНФРА-М, 2004. - 432 с.
13. Райс М. Оптимальна складність управлінських структур / М. Райс // Проблеми теорії та практики управління. - 2007. - №5 – С.34-36
управліннявиробництвом, ... діяльності підприємства на прикладі ВАТ « ... Насьогоднішній день підприємствоявляє собою великий ... промисловоїструктури за участю ВАТ"ММК"; Придбання підприємств... 7) Офіційний сайт НЛМК- www.nlmk. ...Аналіз фінансової стійкості підприємстватяжкою промисловості на прикладі ВАТСМЯ
Реферат >> Фінанси... натему: «ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВАВажкий ПРОМИСЛОВОСТІ (на прикладі оАо ... найбільшихметалургійних компаній світу - Новолипецький металургійний комбінат ( НЛМК ... системою ... 4) управліннязбуту; 5) управлінняматеріально-технічного...
Стратегічний менеджмент на прикладі ВАТАВТОВАЗ
Реферат >> Менеджмент... нацьому непогано заробляли. До прикладу, ... - найбільшеавтомобілебудівне підприємствокраїни, ... промислових підприємств. Зростання цін на ... ВАТ«АВТОВАЗ» проводить постійну роботу з удосконалення структури постачальників, системиякості, управління ...
Облік та аналіз готової продукції на підприємстві
Реферат >> Бухгалтерський облік та аудитЗавданням промислових підприємствє... ВАТ « НЛМК» 2.1.Коротка характеристика та техніко-економічні показники підприємстваНоволипецький металургійний комбінат, один з найбільших ... (на прикладіданих... недоліки в системі управліннята матеріального...
Група НЛМК, міжнародна сталеливарна компанія з активами в Росії, США та країнах Євросоюзу, пройшла аудит Липецького майданчика на відповідність критеріям загальної виробничої системи Toyota (Total Toyota Production System, Т-TPS), однієї з найбільш ефективних у світі систем управління виробничими процесами.
Метою аудиту були оцінка ефективності Виробничої системи НЛМК (ПС НЛМК) та отримання рекомендації щодо її подальшого розвитку.
ПС НЛМК запроваджується на підприємствах Групи НЛМК із 2013 року. Система включає широкий набір практичних інструментів та методик, що дозволяють підвищити ефективність виробничих та бізнес-процесів. Їхнє застосування дозволило у 2014-2015 роках досягти позитивного ефекту на EBITDA у розмірі 477 млн доларів навіть з урахуванням впливу негативної цінової кон'юнктури.
Аудит ПС НЛМК на відповідність критеріям T-TPS проведено провідними експертами компанії Toyota Engineering Corporation та Центру сертифікації TPS (Японія). Аудитори перевірили роботу підрозділів доменного, сталеплавильного та прокатного виробництв, оцінили використання інструментів ПС НЛМК, проаналізували процеси постачання, обслуговування та ремонтів обладнання, підготовки персоналу, охорони праці та промислової безпеки.
Аудитори відзначили, що рівень розвитку Виробничої системи НЛМК перевершує середній рівень світових металургійних компаній. У сфері виробництва оцінка НЛМК відповідає рівню найкращих практик європейських та американських металургійних підприємств.
«Експерти високо оцінили використання спеціалістами НЛМК інструменту А3 для вирішення проблем, рівень дотримання вимог охорони праці та промислової безпеки. Окремо експерти Toyota Engineering Corporation наголосили на ефективності роботи з досягнення цілей компанії за рахунок реалізації оптимізаційних програм. Аудитори вказали шляхи розвитку системи задля досягнення рівня лідерів – японських компаній, наприклад, підвищення залучення співробітників підприємств у процес постійних поліпшень. Рекомендації ми маємо намір включити до програми розвитку Виробничої системи НЛМК на 2016-2017 роки», - прокоментувала директор з операційної ефективності НЛМК Юлія Венза.
Коротко про виробничу систему НЛМК
Виробнича система НЛМК (ПС НЛМК) – це розроблена спеціалістами Групи методологія, що включає широкий набір як світових, так і унікальних виробничих практик, спрямованих на підвищення ефективності основних виробничих, технологічних та бізнес-процесів. Це постійний процес, що самопідтримується, пошуку та реалізації поліпшень. Повномасштабне та системне впровадження ПС на НЛМК розпочалося з 2013 року.
На основі інструментів ПЗ НЛМК реалізуються програми підвищення операційної ефективності. Завдяки впровадженню Виробничої системи Група НЛМК стала однією з найефективніших сталеливарних компаній у світі.
Інформація про Групу НЛМК
Група НЛМК - вертикально-інтегрована металургійна компанія, найбільший у Росії один із найефективніших у світі виробників сталевої продукції. Металопродукція Групи НЛМК використовується у різних галузях, від будівництва та машинобудування до енергетичного обладнання та офшорних вітрових установок.
Виробничі активи НЛМК розташовані в Росії, Європі та США. Потужності з виробництва сталі компанії перевищують 17 млн. тонн на рік, з яких близько 16 млн. тонн розташовані в Росії.
НЛМК демонструє найбільш конкурентоспроможну собівартість серед світових виробників, а прибутковість компанії – одна з найвищих у галузі. Виторг компанії 2015 рік склав 8 млрд доларів, показник EBITDA - 1,95 млрд доларів, чистий прибуток - 967 млн доларів. Співвідношення Net Debt/EBITDA становить 0,56.
Звичайні акції ВАТ «НЛМК» торгуються на Московській фондовій біржі (тікер «NLMK»), глобальні депозитарні акції – на Лондонській фондовій біржі (тікер «NLMK: LI»). Компанія має інвестиційний кредитний рейтинг на рівні BBB-.
Додаткова інформація про Групу НЛМК на сайті www.nlmk.ru
Інформація про Новолипецький металургійний комбінат
Новолипецький металургійний комбінат - основний виробничий майданчик Групи НЛМК, найбільшого в Росії виробника сталі та металопродукції з високою доданою вартістю, однією з найефективніших металургійних компаній світу. Комбінат є ядром єдиного міжнародного виробничого ланцюжка Групи НЛМК з активами у Росії, ЄС та США.
Обсяг виробництва сталі на Липецькому майданчику становить близько 18% всього виробництва сталі в Росії та близько 80% усієї сталевої продукції Групи НЛМК. Високоякісна металопродукція НЛМК застосовується у різних стратегічно важливих галузях економіки, від будівництва та машинобудування до виробництва енергетичного обладнання та труб великого діаметру. За підсумками 2015 року обсяг виробництва сталі на основному виробничому майданчику Групи НЛМК досяг 12,9 млн. тонн - максимального показника за більш ніж 80 років роботи комбінату. Випуск сталі за 100% завантаження сталеплавильних потужностей збільшився на 2,4% до рівня попереднього року. Рекордні показники були досягнуті на всіх межах Новолипецького комбінату.
Він був призначений віце-президентом з цифрової трансформації та ІТ. З жовтня 2018 року Холкін обіймав у компанії посаду віце-президента з цифрової трансформації. Докладніше .
2018: Анджей Аршавський, НЛМК – про те, як аналіз даних економить сотні мільйонів рублів
Директор з математичного моделювання та аналізу даних Новолипецького металургійного комбінату Анджей Аршавський – .
2017
Кадрові зміни в блоці інформаційних технологій та НДДКР
Створення лабораторії інновацій разом із SAP
Крім цього, лабораторія має в своєму розпорядженні дві масштабні «віртуальні» команди, що включають всіх співробітників SAP і групи НЛМК, які за необхідності будуть брати участь у розробці конкретного інноваційного рішення, додали в компанії, додали в компанії. Маються на увазі архітектори, ІТ-фахівці, технічні фахівці, логісти, енергетики та ін.
У SAP розраховують, що можливість консолідувати глобальний і російський технологічний досвід у рамках спільних проектів з НЛМК дозволить їй не тільки створювати ефективні рішення для металургійних підприємств, а й сприяти підвищенню їхньої конкурентоспроможності на глобальному ринку завдяки новим підходам до ІТ, розвитку спеціалізованих рішень та галузевої цифрової. платформи.
Продукти SAP широко використовуються у НЛМК. За даними бази проектів Tadviser, в компанії впроваджувалися, наприклад, такі продукти як SAP ERP, включаючи рішення для технічного обслуговування та ремонтів, SAP HCM, SAP Business Suite, SAP BW/4HANA, SAP Supply Chain Management.
2016: Перехід із СУБД Oracle на SAP Hana
У 2016 році було завершено перехід на платформу SAP Hana c традиційної, дискової СУБД Oracle, на якій компанія працювала раніше.
На основі платформи була розроблена абсолютно нова система бюджетування для групи, яка дозволила суттєво скоротити трудомісткість процесу та в десятки разів зменшити кількість його учасників. Від облікового бюджетування НЛМК перейшла до модельованого, яке дозволяє розраховувати бюджет як окремих підприємств, так всього холдингу загалом.
