Нові технології - це пристрої для обробки даних, призначені в основному для індивідуального користувача. Але, говорячи про інформацію, в основному ми говоримо про інформаціїдля підприємства – принаймні у попередній частині цього розділу було саме так. Однак не меншу роль відіграє інформація, необхідна для роботи менеджменту – більше того, всім працівникам розумової праці. Адже для працівників інтелектуальної праці, для менеджменту зокрема інформація є ключовим ресурсом. Інформація об'єднує працівників один з одним та з організацією в цілому. Інакше висловлюючись, саме інформація дозволяє працівникам розумової праці виконувати свою роботу. Але вже сьогодні ясно, що забезпечити працівникам розумової праці та менеджменту інформацію, якої вони потребують, не може ніхто, крім них самих. На жаль, мало керівників замислюється над тим, яка ж інформація їм потрібна, а про те, щоб розробити принципи її організації, і мови бути не може. Керівництво воліє перекладати цю роботу на тих, хто постачає їм інформацію, - на фахівців з інформаційним технологіямта бухгалтерів. Але постачальники даних який завжди знають, які дані потрібні користувачеві, які стануть йому непросто відомостями, а інформацією. Тільки сам працівник розумової праці і сам керівник здатні перетворити розрізнені дані на інформацію. І лише сам працівник розумової праці, і особливо керівник, може вирішити, як організувати цю інформацію таким чином, щоб вона стала ключем до ефективних дій.
Щоб отримати необхідну інформацію, керівник повинен спочатку знайти відповіді дві групи питань.
1. Яку інформацію я маю надавати співробітникам, з якими я працюю і від яких залежу? У якій формі? І коли?
2. Яка інформація потрібна мені? Від кого? У якій формі? І коли?
Ці дві групи питань тісно пов'язані між собою. Але при цьому вони досить різні. Питання «Що я винен?» йде першим, тому що він формує парадигму інформаційного обмінуА доки вона не встановлена, не буде зворотного потоку інформації від працівників до керівника.
Нам це відомо ще з того часу, як Честер Барнард (1886–1961) опублікував у 1938 році свою (актуальну і сьогодні) книгу «Функції керівника. Влада, стимули та цінності в організації»). Незважаючи на те, що менеджмент в один голос захоплювався (і захоплюється) цією працею, ідеї Барнарда майже не застосовуються на практиці. Щоправда, автор мало уваги приділяв інформаційному обміну, відносячи його до сфери людських відносин та особистого життя. Однак інформаційний обмін буває ефективним і на робочому місці, якщо стосується предметів, які не стосуються особистого життя. Інформаційний обмін має бути зосереджено на загальних завданнях та загальних проблемах, іншими словами, на роботі.
Питання «Кому зі співробітників я маю надати інформацію, щоб він міг виконувати свою роботу?» визначає спрямованість інформаційного обміну на загальні завдання та спільну роботу. Це робить обмін ефективнішим. Тому тут (як і в будь-якому випадку, коли ми хочемо зробити взаємовідносини ефективними) не можна починати з питання «Що мені потрібне і чого я хочу?».
Перші питання мають формулюватися так: «Що я маю зробити для інших?» та «Хто ці інші?». Тільки отримавши відповіді на них, можна ставити такі: «Яка інформація мені потрібна? Від кого? У якій формі? В який час?"
Замислившись над цими питаннями, керівник швидко виявить, що інформаційна система його компанії постачає не надто багато інформації. Якісь відомості надходять із бухгалтерії, але в більшості випадків, для того щоб керівник міг використовувати їх у своїй роботі, вони мають бути переосмислені, представлені в іншій формі та виражені в інших показниках. Найбільше інформації, необхідної керівнику до роботи, надходить, як було зазначено, із довкілля. Ця інформація має бути організована окремо та поставлятися незалежно від внутрішньої інформаційної системи.
На запитання «Яку інформацію я маю надати? Кому? У якій формі? може дати відповідь тільки той, хто отримуватиме цю інформацію.Тому, якщо керівник хоче мати інформацію, необхідну для виконання завдань, що стоять перед ним, він повинен в першу чергу звернутися до співробітників, з якими він працює, від кого він залежить, взагалі до всіх, кому за родом діяльності необхідно мати найповнішу інформацію. Але перш ніж питати, треба підготуватися до того, що доведеться відповідати на питання протилежної сторони. Бо той, до кого керівник звертається зі своїми питаннями, може – і повинен – у свою чергу запитати: «А яка інформація потрібна вам від мене?». Отже, керівнику потрібно спочатку продумати відповіді на обидва питання, а потім уже звертатися до співробітників із запитанням: «Яку інформацію я маю вам надати?»
Обидва питання - «Що я винен?» і "Що мені потрібно?" - оманливо прості. Але кожен, хто колись задавав їх, знає, що відповідь на них вимагає тривалого обмірковування, експериментування та напруженої роботи. До того ж, відповіді часто змінюються. Тому ці питання треба ставити регулярно, приблизно кожні півтора роки. Крім того, їх треба задавати при кожній суттєвій зміні, наприклад при зміні теорії бізнесу компанії, характеру запитувача або його посади, а також у разі зміни роботи або посад тих, кому адресовано питання.
Якщо керівник серйозно замислиться над цими питаннями, то незабаром зрозуміє, яку інформацію він має надавати та яка інформація йому потрібна. І тоді він зможе розпочати організацію обох видів інформації.
Організація інформації
Несистематизована інформація – це просто відомості. Тільки певним чином організовані відомості мають сенс. Однак залежно від форми організації одна й та сама інформація може мати різний зміст. Для різних працівників і для різних цілей ту саму інформацію треба організовувати по-різному.
Ось лише один приклад. З того часу, як у 1981 році Джек Уелч прийняв на себе керівництво General Electric, компанія створила більше матеріальних багатств, ніж будь-яка інша компанія у світі. Одним з головних факторів цього успіху було те, що ту саму інформацію про продуктивність кожного зі своїх підрозділів General Electric організовувала по-різному для різних цілей. Компанія зберегла традиційні щорічні фінансові та маркетингові звіти як спосіб оцінки діяльності своїх підрозділів. Але для вироблення стратегії на віддалену перспективу дані з цих звітів систематизувалися по-іншому: так, щоб було видно несподівані успіхи та провали, а також події, які не укладаються в рамки раніше складених планів. Третій спосіб систематизації тих самих даних полягав у тому, щоб зосередити увагу на ефективності інноваційної діяльностікомпанії - адже саме цей показник перетворюється на головний фактор при визначенні розмірів заохочувальних виплат та винагород генеральному менеджеру та представникам менеджменту кожного окремого підрозділу. Нарешті, ті самі дані організовувалися за іншою схемою для потреб керівництва підрозділами та підвищення професійного рівня співробітників. Саме на цей останній вид звіту керівництво спиралося згодом, ухвалюючи рішення про просування менеджерів, особливо коли йшлося про найвищі посади у підрозділі.
Наскільки я можу судити з власного досвіду, не існує двох керівників, які б організували одну й ту саму інформацію однаковим способом. І це правильно: інформація має бути систематизована так, як це зручно для роботи даного керівника. Однак існує низка основних методик систематизації інформації.
Одна з них полягає у виділенні ключової події та визначається питанням: які події (бо зазвичай йдеться не про одну, а про кілька подій) найбільше вплинули на загальний результат моєї роботи? Ключова подія може бути пов'язана з технологією (наприклад, успіх дослідницького проекту). Воно може бути пов'язане з людьми та їх професійним зростанням; із пропозицією нового продукту цільовим споживачам; із залученням нових споживачів. Яку подію вважати ключовою, зазвичай визначає особисто керівник. Однак попередньо він має обговорити це питання із співробітниками, від яких залежить його робота. Можливо, це найважливіший принцип, який обов'язково має бути доведений до відома всіх співробітників та менеджменту.
Друга методика розроблена на базі сучасної теорії ймовірності;на ній, до речі, базується загальне управлінняякістю. У межах звичайного розподілу ймовірностей існує різниця між нормальним відхиленням та ключовими подіями. Поки відхилення не виходять за рамки звичайного розподілу ймовірностей для цього типу події (наприклад, для рівня якості у виробничому процесі), ніяких дій робити не треба. Дані про такі відхилення стосуються категорії відомостей, а не інформації. Але винятки, які не укладаються в рамки розподілу ймовірностей, вже є інформацією і вимагають негайних дій.
Ще одна методика організації інформації ґрунтується на теорії порогового феномену(ефекту) – теорії, яка лежить в основі філософії сприйняття. Німецький фізик Густав Фехнер (1801-1887) першим зрозумів, що ми починаємо відчувати, наприклад, укол шпилькою, тільки після того, як відчуття досягає певної інтенсивності, тобто, коли воно проходить якийсь поріг сприйняття. Дуже багато явищ схильні до дії цього закону - у нашій ситуації ми говоримо, звичайно, не про явища, а про дані, обсяг яких для подолання порогового ефекту має досягти певної величини.
Ця теорія застосовна до роботи та до особистого життя; вона дозволяє організувати відомості - про різні події - в інформацію. Коли ми говоримо про спад в економіці, йдеться про пороговий ефект: зниження обсягу продажу та рівня прибутку переходить у категорію спаду, зокрема, коли триває довше за певний період часу. Аналогічно, хвороба набуває характеру епідемії після того, як досягнуто певний відсоток хворих від певної чисельності населення, тобто після того, як пройдено якийсь поріг.
Особливо корисна ця концепція для організації інформації про події особистого життя.Такі події, як нещасні випадки, травми, дрібні неприємності і т. д. починають мати значення після того, як їх кількість перевищує певне граничне значення. Все це стосується і результативності інноваційної діяльності компанії, з єдиною різницею: тут ми говоримо про поріг, нижче якого падіння результативності інноваційної діяльності стає небезпечним і вимагає вживання термінових заходів. Концепція порогового ефекту дуже корисна і визначення моменту, після якого послідовність подій звертається у тенденцію, починає вимагати посиленого уваги і, можливо, вжиття якихось заходів; або, навпаки, для визначення ситуації, за якої події, що навіть виглядають на перший погляд досить тривожними, не тягнуть за собою серйозних наслідків.
Нарешті, багато керівників практично встановили, що дуже ефективний спосіб організації інформації, у якому збираються відомості про все незвичайному.
Одним із прикладів можуть послужити листи менеджеру. Співробітники підрозділу щомісяця пишуть листи (неформальні звіти) одному з менеджерів, розповідаючи про все незвичайне та непередбачене, що сталося у сфері їх діяльності за звітний період. Більшість із наведених фактів можна цілком спокійно забути. Але є виняткові події, які виходять за звичайні рамки розподілу ймовірностей. Незмінно вимальовуються послідовності подій, незначних у тих напрями діяльності, але набувають великого значення при поєднанні коїться з іншими. Щоразу листи менеджерам виявляють нові події, на які слід звернути увагу. Щоразу вони несуть нову інформацію.
Жодних сюрпризів
Жодна з систем, створених працівниками інтелектуальної праці, і особливо керівниками, задля забезпечення необхідної їм інформації, може бути (і будь-коли) досконалої. Але все-таки ці системи постійно покращуються. Показником якості інформаційної системи є сюрпризів у роботі компанії. Іншими словами, керівництво встигає дізнатися про майбутні події, проаналізувати їх, зрозуміти та вжити відповідних заходів ще до того, як ці події відбудуться чи набудуть масштабного характеру.
Ось один із прикладів: лише для трьох чи чотирьох - загалом, для дуже небагатьох - фінансових установ США не стала несподіванкою економічна криза, що вибухнула наприкінці 1990-х років в азіатських країнах. Ці установи своєчасно проаналізували «інформацію», що надходить до них. економічної ситуаціїта валютах азіатських країн. Поступово вони відмовилися від усієї інформації, яку надавали їхні власні підрозділи та філії у цих країнах, бо зрозуміли: це не інформація, а просто відомості. Натомість вони посилили збір інформації про такі предмети, як співвідношення між фіксованими та портфельними інвестиціями у цих країнах, співвідношення між портфельними інвестиціями (наприклад, короткостроковими позиками) та платіжним балансом країни, а також про кількість грошей, які є у розпорядженні країни для обслуговування зарубіжних короткострокових. боргів. Задовго до того, як ці співвідношення набули небезпечного характеру і вказали на неминучість тривожних подій на азіатських біржах, керівники цих фінансових установ зрозуміли, до чого йдеться. Вони усвідомили, що вони мають ухвалити непросте рішення: піти з цих країн і гарантувати короткострокове зростання або залишитися для реалізації довгострокових - і дуже ризикованих - стратегій. Іншими словами, вони вчасно виділили справді важливі економічні дані, зуміли організувати їх, проаналізувати та правильно інтерпретувати. Вони звернули відомості в інформацію та розробили першочергові заходи задовго до того, як вони стали справді необхідні.
А переважна більшість американських, європейських та азіатських компаній, що ведуть бізнес у материкових державах Азії та/або інвестують капітал у їхні підприємства, покладалися лише на ті відомості, які повідомляли їхні представники у цих країнах. Виявилося, ці відомості взагалі не можна назвати інформацією, у разі насправді вони виявилися форменої дезінформацією. Готовими до кризи були лише ті керівники, які витратили кілька років на пошуки відповідей на питання, яка інформація може вважатися суттєвою та адекватною, коли йдеться про їхній бізнес у Таїланді чи Індонезії.
За часто інформацію приймається просто великий обсяг даних. Різниця між великим обсягом даних та інформацією приблизно така сама, як між телефонною книгою, в якій мільйони прізвищ, і прізвищем, місцем роботи та адресою потрібної вам людини. Менеджмент зобов'язаний засвоїти два уроки: по-перше, необхідно усувати дані, які не стосуються потрібній темі; по-друге, дані потрібно організувати, проаналізувати, інтерпретувати і потім використовувати для прийняття рішення про дії. Бо ми збираємо інформацію не для того, щоб накопичувати знання, а для того, щоб робити правильні дії.
Вийти у світ
Приклад компаній з розвинених країн, для яких азіатська криза стала повною несподіванкою, наголошує на важливості отримання суттєвої інформації із зовнішнього середовища.
У керівника зрештою є лише один спосіб зробити це: самому вийти у зовнішнє середовище.Навіть найбільш чудові звіти і блискучі економічні чи фінансові теорії, що лежать в їх основі, не здатні замінити особистого, безпосереднього спостереження, причому в такій формі, коли це дійсно зовнішнє спостереження.
Мережа англійських супермаркетів знову і знову намагається закріпитися у сусідній Ірландії – практично безуспішно. Провідне становище в Ірландії займає мережа супермаркетів Super-Quinn, засновником та керівником якої є Фергал Квін. Секрет його успіху над широкому асортименті чи низьких цінах, а тому, що всіх керівників компанії він змушує два дні на тиждень проводити не в робочих кабінетах, а в місцях продажу. Перший день керівники проводять в одному з супермаркетів Super-Quinn, виконуючи якусь роботу, наприклад перевіряючи чеки або стежачи за розвантаженням продуктів, що швидко псуються, другий день - в магазинах конкурентів: дивляться, слухають, розмовляють з працівниками та клієнтами.
Один із творців найбільшої в США компанії - постачальника медичного обладнання проводив свою відпустку (чотири тижні на рік, два рази по два тижні) за прилавком як продавець. Того ж він вимагав від усієї вищої адміністрації компанії. Після двох тижнів за прилавок повертався звичайний продавець і довго вислуховував скарги клієнтів на свого «колегу». Наприклад, кастелянша з католицької лікарні, купуючи медичні препарати, обурювалася: «Що за тупиця працював тут замість вас? Весь час питав, чому я купую товари інших компаній, а не цієї. Навіть до ладу прийняти замовлення не могло». Робота з клієнтами дозволяє топ-менеджменту отримати просто унікальну інформацію про свої товари.
До речі, давно помічено, що ніщо так позитивно не впливає на роботу лікаря, як перетворення його на кілька тижнів на пацієнта.
Маркетингові дослідження, фокусовані групові інтерв'ю та інше - це дуже цінно і має право існування. Але ці види дослідження зосереджені товарі підприємства. Вони ніколи не ставлять за мету дізнатися, що ще купує споживач і якими іншими товарами цікавиться. Отримати справжню інформацію про зовнішньому середовищіможна, можливо єдиним способом- перетворитися на споживача, продавця, пацієнта та ін. Але й така інформація значною мірою обмежена досвідом споживачів та неспоживачів однієї конкретної компанії. Що ж є інша інформація про довкілля, яка потрібна менеджменту в роботі? І як він може її одержати?
Між іншим, це і є одна з причин, з яких робота на добровільних засадах некомерційної організації- Про це ми ще поговоримо в розділі 6 - дуже важлива не тільки в тому сенсі, що дозволяє краще підготуватися до другої половини життя та кар'єри. Вона не менш важлива в сенсі отримання нової інформації про довкілля - інформації про людей, їх роботу, спосіб життя, їх знання і систему цінностей, погляди на ті чи інші проблеми, способи прийняття рішення та дії. З тієї ж причини все більшу роль відіграє додаткова освітадля працівників, які вже мають одну освіту. Бо в ході здобуття такої освіти працівник розумової праці у віці приблизно 40–45 років – чи то менеджер компанії, адвокат, ректор університету, священнослужитель – спілкується з новими людьми, у яких зовсім інший спосіб життя та інша система цінностей. Це чудовий спосіб не тільки підвищити свій рівень знань, а й отримати те, чого завжди не вистачає відірваному від життя начальству, – інформацію про життя інших людей.
Узагальнюючи, можна сказати, що інформація про довкілля і є ті найважливіші відомості, які потрібні менеджменту для роботи. У той самий час ця інформація завжди потребує систематизації. Ця інформація не тільки фундамент для прийняття правильних рішень, але і для вирішення двох завдань, яким присвячені такі два розділи: про підвищення продуктивності працівника розумової праці та менеджмент власної кар'єри. Обидві завдання під силу лише фахівцям, які знають, яка інформація потрібна їм для роботи і яку інформацію вони повинні надати іншим, і які постійно вдосконалюють методи, що звертають хаос безладних відомостей про світ в організовану, необхідну інформацію.
Барнард Ч. Функції керівника. Влада, стимули та цінності в організації. - М: Соціум, ІРІСЕН, 2009.
Так званий закон Вебера-Фехнера. Прим. ред.
Інформація для менеджерів, в тому числі для всіх працівників розумової праці, для їх власної роботи, можливо, набагато важливіша за інформацію для підприємства. Інформація все міцніше пов'язує їх із колегами і з самою організацією, з їхньою "мережею". Іншими словами, саме інформація дозволяє працівникам розумової праці виконувати свою роботу.
Нині вже зрозуміло, що ніхто не може забезпечити працівників розумової праці необхідною для них інформацією, окрім них самих. Але мало хто з менеджерів поки що намагався вирішити, що їм потрібно, а ще менше їх прагнули зрозуміти, як організувати цю інформацію. Зазвичай менеджери покладаються на виробників даних (фахівців з ІТ та бухгалтерів), які й забезпечують їх такою інформацією. Але виробники даних що неспроможні самі знати, які дані потрібні користувачам і здатні перетворитися на інформацію. Тільки конкретні працівники розумової праці здатні вирішити, як організувати свою інформацію таким чином, щоб вона дозволила їм ефективно діяти.
Щоб отримати інформацію, необхідну для роботи, менеджери повинні розпочати відповіді на такі питання.
- Яку інформацію я маю надати людям, з якими працюю і від яких залежу? У якій формі? У який період?
- Яка інформація потрібна мені самому? Від кого? У якій формі? У який період?
Ці питання тісно взаємопов'язані, але все ж таки відрізняються один від одного. Що я повинен іти першим, тому що відповідь на це питання дозволяє розпочати спілкування. Поки комунікація не налагоджена, жодна інформація не зможе повернутися до менеджера.
Ми це знаємо з того часу, як Честер І. Барнард (1886-1961) опублікував ще 1938 року свою книгу The Function of the Executive. І хоча книга Барнарда здобула світове визнання, вона не мала майже жодного впливу на практику. Для Барнарда комунікація була розпливчастою та загальним поняттям, деяким явищем, пов'язаним із відносинами між людьми та глибоко особистим. Але зробити комунікацію ефективною на робочому місці дозволяє той факт, що вона націлена на щось поза самою людиною. Комунікація повинна концентруватися на загальній задачі та спільній меті, на роботі.
Запитуючи себе: "Кому я маю надати інформацію, щоб ці люди могли виконувати свою роботу?", людина націлює комунікацію на спільне завдання та спільну роботу. Спілкування стає ефективним. Отже, перше питання (як і у будь-якому вигляді ефективних відносин) звучить не як "Що я хочу і що мені потрібно?", а "Що іншим людям потрібно від мене?" і "Хто ці люди?" Тільки після цього можна запитувати: "Яка інформація мені потрібна? Від кого? У якій формі? У який період?"
Менеджери, що задають ці питання, незабаром зрозуміють, що з інформаційної системи їхньої власної компанії вони одержують надто мало необхідної інформації. Частина надходить із бухгалтерії, хоча найчастіше такі дані доводиться переосмислювати, переформулювати та переоформлювати, щоб менеджер міг застосувати їх у роботі. Однак значна частина інформації, яка стане в нагоді менеджеру в роботі, як уже говорилося, приходить ззовні, і її потрібно організувати зовсім окремо від внутрішньої інформаційної системи.
Єдиний, хто може відповісти на запитання "Яку інформацію я комусь винен? Кому саме? У якому вигляді?" - це інша людина. Отже, перший етап для отримання інформації, яка потрібна менеджерам для роботи, – звернутися до людей, з якими вони співпрацюють, до всіх, від кого вони залежать, до тих, хто має знати, що вони роблять, та запитати їх. Але насамперед необхідно самому підготуватися до відповіді. Адже і співрозмовник буде і повинен ставити запитання у свою чергу: "Яка інформація вам потрібна від мене?" Отже, спочатку менеджери повинні продумати обидва питання і лише після цього звертатися до інших людей із проханням розповісти, яку інформацію їм потрібно надати.
Обидва питання - "Що я винен?" і "Що мені потрібно?" - на перший погляд здаються простими, але це помилка. Будь-хто, хто їх коли-небудь задавав, невдовзі розуміє, що для того, щоб знайти правильну відповідь, потрібно все ретельно продумати, провести безліч експериментів і докласти багато сил. До того ж, отримані відповіді не вічні, їх доводиться шукати знову і знову, через кожні півтора роки. Крім того, ці ж питання потрібно ставити щоразу, коли відбуваються серйозні зміни, наприклад, зміни в теорії бізнесу на підприємстві, в завданнях або роботі конкретної людини або багатьох людей.
Однак якщо людина всерйоз задається цими питаннями, то незабаром навчиться розуміти і те, що їй потрібно і що вона має надати іншим, після чого можна буде переходити до організації обох видів інформації.
Намагаюся зрозуміти логіку, за якою відбирають приводи для сюжетів новин наші телеканали. Про радіо замислюватися давно перестав. Зрозумів, що там новини – це прокладка між музикою та рекламою. «Луна» перестала слухати з минулого літа. Так ось про теленовини. Маю кілька версій. Про промивання мізків та пропаганду мені все зрозуміло, цікаво інше.
Наприклад, днями канал «Вісті» без коментарів показує снігові замети хрін знає в якому штаті США. Народ у бейсболках йде, їсть, типу йому дуже холодно. Машини буксують. Техніка збиральна ні хрону не справляється з щастям, що навалилося на голову нещасних американців. І так без слів хвилини три-чотири. Навіщо? Приїжджайте в будь-яке містечко на Уралі, та хоч до нашого, і подивіться, що на наших вулицях твориться, особливо всередині дворів та кварталів.
Далі новини економіки, хоч на тих же новинах, хоч на НТВ. Коли по кілька разів на день тобі тріщать про чергове розширення бівалютного кошика та незначне послаблення рубля, це навіщо? Про індекси «високотехнологічний насдак» та «есен бі пі»? Що ця інформація має дати простому обивателю? Економісти і трейдери не по говної скриньці про ці цифри дізнаються? Ну, зрештою, для них РБК або Блумберг існують.
У цьому або є якийсь глибинний сенс, який мені на жаль не під силу зрозуміти, або це просто халтура і не бажання напружуватися і думати, а що власне хочеться людям почути - побачити. "без коментарів". "Ділові" новини теж можна ліпити як пиріжки і потім по десять разів на день повторювати. Посадив дівчинку симпатичну, що зчитує з телесуфлера розумні словосполучення про опціони і ф'ючерси, пустив рядок з цінами на акції, що біжить, ось і інформаційний продукт готовий, можна його рекламою нафарширувати.
Заради справедливості спробував уявити ідеальне телебачення, яке я хотів би дивитися. Нічого на думку не лізе. Відвик я вже від телевізора, надто низький ККД цього джерела інформації. Поки не можу налаштуватися на «Експерт ТБ», хоч і на нього особливих надій не маю. Можливо в майбутньому з'являться інтерактивні платні телеканали, на яких глядачі подібні до відеочатів виходитимуть в ефір і спілкуватимуться з провідними з іншими глядачами. Оце було б цікаво поспостерігати, а можливо й взяти участь. Це щось на кшталт соціальної мережі, В якій можна буде спілкуватися віртуально, але в реальному часі з набагато більшою швидкістю.
Запитання це мене хвилює з практичної точки зору. Сам постійно розмірковую над доцільністю того чи іншого матеріалу у наших виданнях. Яка інформація потрібна мені самому? факти. Якщо говорити про ТБ прямий репортаж. Подання інформації з різних точок зору. Думка експертів. Ті ж факти, лише пропущені через досвід та розуміння конкретної авторитетної у цій галузі людини. Його картина подій та прогноз подальшого розвитку. Для того, щоб картинка була об'ємною, необхідна тривимірна інформація. Протилежні точки зору та голі факти.
Я тепер всю інформацію оцінюю за те, чи допомогла вона мені покращити розуміння, що, у свою чергу, має допомогти мені ефективніше діяти. Для розуміння потрібне зустрічне питання, треба шукати відповідь на те, що тебе хвилює. Або хоча б вміти сформулювати, усвідомити те, що тебе не влаштовує, поділяє з бездоганним розвитком подій. Так ти розставляєш пастки для потрібної інформації.
У класифікації витрат для управлінських рішень ключове місце займає ознака суттєвості інформації, згідно з якою витрати поділяються на релевантні та нерелевантні. Релевантна інформація істотна до ухвалення рішення, тобто. вона містить ті дані, які слід брати до уваги при підготовці інформації для менеджерів. Нерелевантна інформація включає несуттєві, надмірні дані. Інформація для управління повинна містити потрібні, сприймані та усвідомлені відомості, необхідні для аналізу конкретних ситуацій, що дають можливість комплексної оцінки причин її виникнення та розвитку, що дозволяють визначити низку альтернативних рішень, з яких реально (виходячи із конкретної ситуації) знайти оптимальне управлінське рішення.
У класифікації витрат для управлінських рішень ключове місце займає ознака суттєвості інформації, згідно з яким витрати поділяються на релевантніі нерелевантні.
Релевантна інформаціяістотна до ухвалення рішення, тобто. вона містить ті дані, які слід брати до уваги при підготовці інформації для менеджерів. Нерелевантна інформаціявключає несуттєві, надлишкові дані про витрати та доходи. Вони можуть призвести до двох наслідків:
- ухваленню помилкового рішення внаслідок того, що спотворюється інформаційна картина, що описує проблемну ситуацію, за якою слід ухвалити рішення;
- зниження оперативності та підвищення трудомісткості процесу прийняття рішення, тобто. спотворення інформації не відбувається, однак менеджер отримує зайві дані, які ускладнюють обмірковування ситуації та збільшують час на її вирішення.
Перше правило релевантності
Інформація для керівника має забезпечити правильне рішення . Це головна характеристика якості інформації для керівника.
Розглянемо приклади варіантів підготовки інформації, що ведуть до хибних рішень.
приклад 1.Керівник підприємства ухвалює рішення про зняття з виробництва виду продукції. Які дані він має отримати?
Підприємство з виробництва хлібобулочних виробів реалізує продукцію через розгалужену мережу торгових кіосків у межах попиту щодо кожного найменування. Після різкого підвищення цін на деякі добавки директор, ґрунтуючись на інтуїції, припускає, що частина продукції стала збитковою. Він просить проаналізувати витрати та виручку.
Бухгалтер, якому було дано це завдання, представив дані про виручку за товарами за період і всі витрати, тобто загальний баланс. він відніс усі виробничі та комерційні витрати до витрат на продукт, щоб підрахувати прибуток кожної одиниці. Результати розрахунків показали, що рогалики з маком було продано на збиток, і керівник зняв їх із виробництва.
Однак після цієї дії прибуток компанії знизився, оскільки зменшення виручки не спричинило пропорційного зменшення витрат. Частина постійних виробничих та комерційних витрат залишилася незмінною. У цьому випадку інформація про частку витрат на оренду торгових яток, витрат на утримання вантажівки та заробітної платидирекції, що припадає на рогалики, з'явилася нерелевантної. Її бухгалтер не повинен був включати до розрахунків, поданих на запит директора.
Релевантними у цій ситуації є загальні показники: змінні витрати, обсяг продажів (виторг), маржинальний дохід.
Релевантними можуть бути питомі витрати та доходи: ціна одиниці продукції, питомі змінні витратина одиницю, маржинальний прибуток на одиницю продукції.
Релевантність витрат добре простежується під час аналізу «витрат минулих періодів», що виникають у результаті раніше прийнятих рішень.
приклад 2.Ви мрієте про телевізор з певними характеристиками (діагональ, конфігурація та ін.) та накопичили на нього половину суми. Напередодні ювілею друзі та родичі, знаючи про ваше бажання, вирішили додати суму, що бракує. Вони неодмінно хотіли побачити телевізор у вас у День народження. Пошуки замовленої моделі не дали результатів і ви «дали добро» на покупку аналога за 300 у.о. Через невеликий період часу (абстрагуємося від прав споживачів) ви заходите в магазин і бачите телевізор своєї мрії: саме та діагональ, площина екрану, налаштування! Крім того, його вартість нижча — 260 у.о.
Один із товаришів по службі, дізнавшись про ваші жаль, запропонував купити у вас телевізор, але сума, яку він мав, не перевищувала 240 у.о. Яка сума в умовних одиницях є релевантною для ухвалення рішення про купівлю телевізора: 40, 60 чи 20, чи інша?
Для прийняття рішення про придбання нового телевізора вас не повинні турбувати ні 300 у.о., сплачених за покупку, ні 40 у.о. різниці у ціні. Вони загублені для Вас. Це витрати минулих періодів, а минуле змінити не дано. Ухвалюючи рішення, Ви повинні тільки подумати, чи варто платити 20 у.о. за бажані характеристики телевізора.
Друге правило релевантності
Інформація для керівника повинна бути представлена у зручному для сприйняття вигляді та не повинна містити надлишкових даних .
приклад 1.Вирішується питання про відкриття відокремленого підрозділу у Ростові; Зрозуміло, що виникнуть додаткові витрати. Релевантною буде інформація тільки про додаткові витрати та доходи. Дані про продаж та витрати за існуючими відокремленими підрозділами будуть зайвими або нерелевантними.
приклад 2.Підвищує релевантність інформації для управлінських рішень альтернативних (умовних) витрат. Наприклад, на підприємстві мають місце запаси сталі, що не використовуються. На початок періоду їх залишки становили 1000 од. по 110 руб. за 1 од. Виявилося, що є багато варіантів використання сталі. Компанія може продати їх за 190 тис. руб. або по 90 руб. за 1 од., викинути чи виробляти 2 види продукції.
Обговорюються альтернативні варіанти того, як найвигідніше використовувати складські запасисталевих виливків: організувати виробництво продукції, продати, викинути.
Альтернативні витрати перетворять звіт так, щоб одразу було видно, наскільки вигідніше виробляти ту чи іншу продукцію, ніж продавати за найкращим з альтернативних варіантів, або навпаки (табл. 1).
Таблиця 1.Дані для ухвалення рішення (з використанням альтернативних витрат)
Алгоритм розрахунку:
- обговорюється пріоритетний напрямоквиходячи із стратегії розвитку підприємства;
- вибирається найкращий із відібраних варіантів;
- приймається як умовні витрати і вводиться в калькуляцію прибуток за кращим альтернативним варіантом;
- обчислюється, наскільки обговорюваний варіант краще (гірше) альтернативного.
За даними таблиці, підприємству вигідніше виробляти із сталі продукт А, ніж продавати її, на 70 тис. руб.; у той самий час продати вигідніше, ніж виробляти товар Б, на 50 тис. крб.
Таким чином, інформація для управління повинна містити потрібні, сприйняті та усвідомлені відомості, необхідні для аналізу конкретних ситуацій, що дають можливість комплексної оцінки причин її виникнення та розвитку, що дозволяють визначити низку альтернативних рішень, з яких реально (виходячи з конкретної ситуації) знайти оптимальне управлінське рішення .
