1. Коротка характеристика та ефективність менеджменту організації

ПАТ "Ростелеком" - одна з найбільших у РФ та Європі телекомунікаційних підприємств національного масштабу, яка присутня у всіх сегментах ринку послуг зв'язку та охоплює мільйони домогосподарств у РФ.

Підприємство займає лідируючу позицію на вітчизняному ринку послуг ШПД та платного телебачення: кількість абонентів послуг ШПД перевищує 11,6 млн, а платного ТБ "Ростелеком" - понад 8,6 млн користувачів, з яких більше 3,4 мільйонів дивиться унікальний федеральний продукт "Інтерактивне" ТБ".

"Ростелеком" є безумовним лідером ринку телекомунікаційних послуг для органів державної влади та корпоративних користувачів усіх рівнів.

Підприємство – визнаний технологічний лідер в інноваційних рішеннях у сфері електронного уряду, хмарних обчислень, охорони здоров'я, освіти, безпеки, житлово-комунальних послуг.

"Ростелеком" змінив організаційно-правову форму на громадське акціонерне товариство (ПАТ). 24 червня 2015 року до Єдиного державного реєстру юридичних осібвнесено запис про державної реєстраціїнової редакції Статуту Підприємства, що містить нову назву. Нова повна фірмова назва Підприємства - Публічне акціонерне товариство міжміської та міжнародної електричного зв'язку"Ростелеком", зменшена фірмова назва - ПАТ "Ростелеком".

Місце знаходження: РФ, місто Санкт-Петербург. Поштова адреса: 115172, РФ, Москва, вул. Гончарна, буд. 30, стор 1. Телефон: +7 (499) 999-82-83. Факс: +7 (499) 999-82-22. Електронна пошта: [email protected]Адреса для преси: [email protected]

ПАТ "РОСТЕЛЕКОМ" реалізує такі види діяльності (відповідно до кодів КВЕД, зазначених при реєстрації):

Головний вид діяльності: Діяльність у сфері електрозв'язку.

Додаткові види діяльності: підготовка будівельної ділянки, виробництво загальнобудівельних робіт з будівництва будівель, виробництво загальнобудівельних робіт з прокладання магістральних трубопроводів, ліній зв'язку та ліній електропередачі, виробництво загальнобудівельних робіт з прокладання місцевих трубопроводів, ліній зв'язку та ліній електропередачі, включаючи взаємопов'язані допоміжні роботи, будівництво доріг , аеродромів та спортивних споруд, виробництво електромонтажних робіт, неспеціалізована гуртова торгівляхарчовими продуктами, включаючи напої, та тютюновими товарами/послугами, оптова торгівля іншими непродовольчими купівельними товарами, інша оптова торгівля, роздрібна торгівляу неспеціалізованих магазинах переважно харчовими продуктами, включаючи напої, та тютюновими товарами/послугами, інша роздрібна торгівля у неспеціалізованих магазинах, інша роздрібна торгівля поза магазинами, діяльність пансіонатів, будинків відпочинку та ін., діяльність таксі, діяльність іншого сухопутного пасажирського транспорту, діяльність автомобільного вантажного транспорту, підготовка до продажу, купівля та продаж власного нерухомого майна, оренда інших машин та обладнання, що не включені в інші угруповання, дослідження кон'юнктури ринку, консультування з питань комерційної діяльностіта управління, діяльність у сфері архітектури, інженерно-технічне проектування у промисловості та будівництві.

Таблиця 1.1. - основні техніко-економічні показники

Показник	Розмір показника	Відхилення
			Абсолютне,	Відносне, %
Податок з прибутку, тис. крб.
Чистий прибуток, тис. руб.
Витрати на 1 руб., руб.
Фондовіддача, руб.
Фондомісткість, руб.
Фондовооруженность, тис. руб.
Середньооблікова чисельність, чол. в т.ч.:
Керівники
Фахівці
Робітники
Керівники
Фахівці
Робітники
Рентабельність активів, %
Рентабельність товарів/послуг (собівартості), %
Рентабельність продажів, %

• Наведені вище дані показують зниження фінансової стійкості підприємства та результативності застосування ОПФ і потужностей. Фондомісткість цього року збільшилася. У компанії не до кінця налагоджено управління виробництвом і потрібно ефективніше організувати його роботу.
• Таблиця 1.2. - Дійсність – ступінь досягнення цілей організації (%)

Показник	Фактичний	Плановий	Зміна абсолютна (+,-)	Зміна, %
Виручка від, тис. крб.
Собівартість товарів/послуг, тис. руб.
Прибуток від товарів/послуг, тис. крб.
Податок з прибутку, тис. крб.
Чистий прибуток, тис. руб.
Середньорічна вартість ОФ, тис. руб.
Недоліки на руб. товарних товарів/послуг, руб.
Фондовіддача, руб.
Фондомісткість, руб.
Фондовооруженность, тис. руб.
Середньооблікова кількість, чол. в т.ч.:
Керівники
Фахівці
Робітники
Середньомісячна оплата праці працівників, тис. руб. в т.ч.:
Керівники
Фахівці
Робітники
Фонд ЗП співробітників, тис. руб.
Продуктивність праці, тис. руб./чол на міс.
Рентабельність активів, %
Рентабельність (собівартості), %
Рентабельність продажів, %

• Показник прибутку від послуг менше планових показників, а також негативне значення спостерігається у продуктивності праці та рентабельності продажів. Решта всіх показників трохи відрізняються від планових значень. Але оскільки прибуток від є основним чинником діяльності підприємства, можна судити про неефективної ступеня досягнення цілей організації.
• Таблиця 1.3. - інноваційна активність
• Інноваційна активність характеризується негативним рівнем активності. Процес створення, поширення, впровадження та використання нововведень у різних (функціональних) сферах діяльності організації, що забезпечують організації отримання конкурентних переваг дуже слабкий.
• Таблиця 1.4. - Якість трудового життя працівників
• Не менш важливим критерієм є своєчасність ухвалення рішення. Це означає, що рішення має виконуватися точно у строк, згідно з наміченим розкладом. Це все тому, що для ухвалення рішення потрібно підготувати ґрунт, фундамент, щоб це рішення було ефективним. Рішення, які були виконані із запізненням - марні, у зв'язку із втратою актуальності. Вони втрачають свою силу та ефективність, крім того, вони можуть ще більше посилити ситуацію.
• Таблиця 1.5. - оцінка своєчасності прийняття
• Основні принципи, на яких будуються внутрішні взаємозв'язки в будь-якій організації, полягають у наступному - найважливішими принципами всіх міжособистісних відносин полягає у взаємоповазі та об'єктивній оцінці співробітників. Чесне та об'єктивне обговорення сильних та слабких сторін працівників з боку менеджера, об'єктивна оцінка кожного співробітника позиціонує його на шкалі цінностей організації. Об'єктивна оцінка, визнання позитивного внеску співробітників у успіхи підприємства є найсильнішими стимулами їх самовдосконалення. Важливо використовувати механізми стимулювання співробітників, що відзначилися, і створювати мотиваційні фактори, що заохочують їх ініціативи в компанії. Використовувати для цього заохочення, схвалення. Кожен співробітник бажає користуватися довірою та повагою колективу компанії, в якій він працює. Заохочення ж є показником поваги.
• Найважливішими аспектами внутрішнього спілкування у створенні є: прагнення висловлювати власну думку; "доступність" та довіру з боку вищого керівництва; пріоритет внутрішніх комунікацій над зовнішніми; точність у внутрішніх комунікаціях. Усі матеріали, призначені для внутрішніх комунікацій, повинні викладатися зрозумілою мовою; команда повинна діяти злагоджено та бути дружною та згуртованою; почуття гумору має також бути присутнім і використовуватися.
• Різні аспекти у формуванні сприятливої ​​атмосфери, що сприяє співробітникам спілкування, повинні зводитися до дотримання принципу довірчого спілкування. Метою менеджменту є: не лише переконати співробітників у необхідності спілкування, у тому, що керівництво бажає спілкуватися з ними, а й показати, що спілкування має ґрунтуватися на взаємній довірі.
• Нестача кваліфікованих кадрів у ВАТ "Ростелеком" вимагає застосування творчих та інноваційних підходівдо проведення кадрової політики. Кандидати в співробітники в умовах сьогоднішньої реальності цікавляться, де і на кого вони працюватимуть тією ж мірою, що й компанія, яка бажає отримати найкращих претендентів.
• Процес планування людських ресурсів має базуватися на ретельно розробленій програмі заміни робочої сили. Професійні менеджери компанії повинні приділяти належну увагу як потребам у робочій силі, що дуже важливо, так і потребам майбутнього. В організації кожна ключова посада керівника повинна мати потенційну заміну та план підвищення рівня кваліфікації даного співробітника, який міг би обійняти цю посаду.
• Якість виконання функцій планування, організації, мотивації та контролю діяльності відображає ефективність послідовних дій всіх членів організації, спрямованих на досягнення організаційної системи спільних цілей.
• Таблиця 1.6 - Функціональні галузі управління, види робіт та виконавці

Загальні завдання управління		Виконавці (структурні підрозділи, відповідальні особи (їх посади))
1.Прогнозування (розробка плану)	Стратегічний план
	Маркетинговий план	Відділ маркетингу, менеджер з планування
	Виробничий план
	План за кількістю ( штатний розклад), план із зарплати	Відділ кадрів, кадрові спеціалісти
	План з матеріально-технічного постачання (МТС)
	План з ТО та ремонту обладнання
	План з ремонту будівель	Технічний відділ, головний інженер з ремонтних робіт
	План з інструментозабезпечення
	План з енергозабезпечення	Технічний відділ, головний енергетик
	План з податків	Бухгалтерія, бухгалтер з оподаткування
	Фінансовий план	Економічний відділ, головний економіст
	План з капітальних вкладень	Економічний відділ, головний економіст
2. Організація	Розробка положень про роботу структурних підрозділів
	Розробка графіка роботи структурних підрозділів компанії	Відділ кадрів, начальник відділу кадрів
	Розробка посадових інструкцій	Відділ кадрів, начальник відділу кадрів
	Розробка план-графіка виконання замовлень	Відділ маркетингу, менеджер з розвитку виробництва
		Відділ кадрів, начальник відділу кадрів
	Проведення нарад	Відділ маркетингу, менеджер зі стратегічного планування
	Поїздки у відрядження	Конкретний підрозділ
	Ведення документообігу	Конкретний підрозділ
	Підготовка договорів	Конкретний підрозділ
3. Мотивація	Розробка положення про оплату праці, преміювання	Економічний відділ, головний економіст
	Створення атмосфери взаємної довіри, зворотний зв'язок	Відділ управління
	Розробка заходів щодо захисту здоров'я та забезпечення сприятливих умов праці	Відділ кадрів, начальник відділу кадрів
	Розробка заходів щодо зниження плинності кадрів	Відділ кадрів, начальник відділу кадрів
	Розробка плану підвищення кваліфікації	Відділ кадрів, начальник відділу кадрів
4. Контроль	Звіт про виконання плануємо за п. 1 цієї таблиці
	Акти ревізій, перевірок	Відділ маркетингу, начальник відділу маркетингу
	Звіт з розгляду господарської діяльності(Про прибутки та збитки)
	Звіт про рух матеріальних цінностей	Бухгалтерія, головний бухгалтер
	Звіт з ОПФ	Бухгалтерія, головний бухгалтер
	Звіт про виконання плануємо	Бухгалтерія, головний бухгалтер
	Контроль за зберіганням та якістю матеріалів	Технічний відділ, завідувач складу

• Результативність менеджменту окремих підсистем менеджменту та його впливом геть результативність роботи організації загалом встановлюється за підсумками їх оцінки.
• Низька ефективність менеджменту має місце на підприємстві. В цілому дана компаніяпотребує фінансового оздоровлення.
• Ефективність управління окремих підсистем управління і їх вплив на ефективність роботи організації в цілому встановлюється за результатами їх аналізу.
• 1. Стратегічний менеджмент та менеджмент маркетингу - взаємопов'язані та взаємодоповнюючі одна одну підсистеми менеджменту організації. Робота даних підсистем базується на основі аналізу зовнішньої та внутрішнього середовища.
• Таблиця 1.7 - Аналіз виконання стратегічних та маркетингових функцій

Стратегічний менеджмент	Менеджмент маркетингу
Види робіт	Постійно, періодично	Виконавці	Обсяг виконання	Види робіт	Постійно, періодично	Виконавці	Обсяг виконання
Оцінка зовнішнього середовища	Постійно	Відділ маркетингу	Повністю	Оцінка зовнішнього середовища	Постійно	Відділ маркетингу	частково
Оцінка внутрішнього середовища	періодично	Відділ маркетингу	частково	Оцінка внутрішнього середовища	періодично	Відділ маркетингу	Повністю
Встановлення місії	періодично	Керівництво компанії	Повністю	Дослідження та сегментацію ринку	Постійно	Відділ маркетингу	частково
Розробка, коригування стратегії	Постійно	Керівництво компанії	частково	Розробка товарної політики	періодично	Керівництво компанії	Повністю
Розробка планів виконання стратегії	Постійно	Відділ маркетингу	частково	Розробка інструментарію зі стимулювання товароруху	Постійно	Відділ маркетингу	Повністю
Організація виконання стратегічного плану	Постійно	Відділ маркетингу	частково	Розробка плану маркетингу	Постійно	Відділ маркетингу	частково

• У цій компанії пошук взаємовигідного компромісу між потребами потенційних споживачів і виробничими можливостями (і навіть ключовими компетенціями) підприємства з урахуванням потенційних дій конкурентів розвинена мало. Не постійно виробляється оцінка внутрішнього середовища, встановлення місії, розробка товарної політики. Не в повному обсязі здійснюється оцінка зовнішнього середовища, оцінка внутрішнього середовища, дослідження та сегментація ринку, розробка та коригування стратегії, розробка планів виконання стратегії, організація виконання стратегічного плану, розробка плану маркетингу.
• Зазвичай у маркетингу вважається, що у маркетингової діяльності необхідно відштовхуватися саме від потреб ринку, проте це завжди справедливо. Маркетингова діяльністьто, можливо спрямовано як у зміну товарів хороших і бізнес-процесів підприємства відповідності існуючому попиту (підвищення підсумкової споживчої цінності), і створення, розвиток чи зміна ринкового попиту (потреб потенційних споживачів). Але оскільки пряме управління попитом, на відміну прямого управління товарами і бізнес-процесами, найчастіше технічно неможливо, оскільки передбачає маніпулювання свідомістю і мотивацією кінцевих споживачів, вважається розумнішим орієнтуватися існуючий попит (потреби) і підлаштовувати під нього пропозиції компанії. З іншого боку, практично неможливо створити інноваційний для галузі успішний продукт, орієнтуючись на існуючий ринковий попит. При цьому очевидним є те, що навіть розробку інноваційного продукту необхідно розпочинати з аналізу споживачів та їх потреб.
• Для вдосконалення роботи цих підсистем менеджменту потрібно на постійній основі і в повному обсязі необхідно втілювати в життя заходи стратегічного менеджментута менеджменту маркетингу представлені вище.
• За допомогою карт позиціонування, які являють собою двомірну матрицю різних пар характеристик фірми та конкурентів, наприклад, привабливість ринку та позиція фірми.
• Таблиця 1.8 – Конкурентний аналіз організацій

Показники
Кордони ринку збуту		Росія, Близьке зарубіжжя		Росія, Близьке зарубіжжя
Асортимент	Представлений у повному обсязі	Представлений у повному обсязі	Представлений не в повному обсязі	Представлений у повному обсязі
Частка на російському ринку, (12% - інші підприємства)
	Нижче за середню незначно			Вище середньої
Післяпродажне обслуговування
Рівень рентабельності, %

• Таблиця 1.9 – Дані для аналізу конкурентів

		Найменування організацій-конкурентів
	Асортимент
	Рівень цін
	Якість обслуговування
	Інтернет обслуговування
	Післяпродажний сервіс
	Режим роботи
	Місце розташування

• Аналіз конкурентів дав такі результати: " ТТК " - позиція організації у галузі найбільш хороша; "Дом-ру" - позиція організації краща за середню; "МТС" і "Білайн" - позиція організації дещо гірша за середню.
• Заповнимо матрицю позиціонування товарів організації, позначивши відповідно до осей координат кожен галузевий сегмент ринку як коло з діаметром, що відповідає величині частки в обсязі продажів фірми.
• Малюнок 1.1. Матриця позиціонування товарів організації
• Таблиця 1.10 - Матриця SWOT-аналізу організації

	Можливості · Підвищення обсягу наданих послуг підприємства · Збільшення зростання продажів за рахунок нових послуг та навчання співробітників	Загрози · Послуги, що надаються, не користуватимуться очікуваним попитом · Поява нових конкурентів · Недостатня компетенція співробітників
Сильні сторони	Поле СІВ · Підвищення обсягу наданих послуг підприємства за рахунок запровадження нових видів послуг · Виконання традиційних послуг, а також впровадження нових сприяє розширенню масштабу діяльності Наявність вільних виробничих потужностей дає можливість задовольнити збільшення попиту послуги підприємства.	Поле СІУ Зниження конкуренції з допомогою посилення конкурентних переваг.
Слабкі сторони	Поле СЛВ · Регулярний попит на послуги · Швидке навчання персоналу новим послугам · Комплексний підхіду виконанні традиційних послуг · Кваліфіковані та досвідчені працівники, які надають традиційні послуги	Поле СЛУ · Немає профільних фахівців, які б відразу приступили до виконання нових видів послуг · На момент розвитку дані послуги будуть досить дорогі · Високі витрати для того, щоб навчати персонал нових видів послуг

• Для розвитку компанії необхідне глибше впровадження ринку (концентрація), розвиток ринку відповідно до цілями компанії. ПАТ "Ростелеком" намагається займати всі комунікаційні ніші, тому що менеджмент вважає, що великий підприємства не слід зупинятися на якомусь одному напрямку, вона повинна мати можливість маневру.
• Головна стратегічна мета "Ростелеком" - це створення, розвиток та вдосконалення єдиного телекомунікаційного середовища як усередині РФ, так і за її межами для забезпечення передачі інформаційних потоків регіональних операторів з причин, центральних та регіональних телерадіомовних підприємств, органів державного управління. Поточні цілі повинні відповідати основним завданням компанії, а програми мають бути узгоджені з основними факторами успішного функціонування компанії. Тактичні цілі ПАТ "Ростелеком" відповідають місії. Програми розвитку пов'язані зі змінними, яких залежить успіх організації.
• Організаційну структуру управління філії ПАТ "Ростелеком" можна класифікувати як побудовану за лінійно-функціональною схемою із застосуванням елементів матричної структури. На підставі дослідження організаційної структури філії ПАТ "Ростелеком" можна зробити наступний висновок: організаційна структура спроектована нерезультативно, тому що не повністю відповідає завданням, цілям та факторам, від яких залежить успішна діяльність компанії.
• У ПАТ "Ростелеком" відділ маркетингу не наділений достатніми повноваженнями та ресурсами для виконання програм, що плануються компанією, її ієрархічної значущості невелика. Господарський відділ повторює функції відділу матеріально-технічного постачання.
• До важливих параметрів організаційної структури, які визначаються на цій стадії, можна віднести мети виробничо-господарської системи та проблеми, що підлягають вирішенню; загальну специфікацію функціональних та програмно-цільових підсистем, що забезпечують їх досягнення; число рівнів у системі управління; ступінь централізації та децентралізації повноважень та відповідальності на різних рівнях; основні форми взаємовідносин цієї організації з довкіллям; вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.
• Відділ маркетингу повинен володіти вищим статусом і повноваженнями, повинен бути самостійним структурним підрозділом аналізованої компанії і підпорядковуватися заступнику директора компанії з маркетингу. Для результативної роботи відділу маркетингу потрібно визначення місця відділу у загальній організаційній структурі, і розробка взаємозв'язків відділу коїться з іншими відділами аналізованої підприємства.
• Дане підприємство наголошує на системі прогнозування кадрового резерву та пошук талантів. Регулярно аналізуючи персонал, можна виявити, як і яким чином досяг той чи інший фахівець, який його довгостроковий потенціал, у яких йому треба розвиватися, куди він хотів би рухатися і що міг би допомогти. Аналізуючи діяльність, підприємство, з одного боку, дивиться на минуле, аналізує, який результат виконання тих чи інших вимірних цілей, узгоджених із цим працівником, наприклад, на рік. Також підприємство аналізує, яку посаду працівник може обійняти у довгостроковій перспективі, та встановлює потрібні кроки у сфері кар'єри та розвитку.
• Незважаючи на те, що в Ростовську Філію ПАТ "Ростелеком" кадровій роботі приділяється досить багато уваги, практиці ділового аналізу співробітників приділено незадоволено уваги. Зокрема, роботу з кадрами у Ростовській філії ПАТ "Ростелеком" покладено на Відділ кадрів, який у свою чергу є структурною одиницею, яку очолює заступник директора з адміністративних питань.
• Безпосередньо Директор з управління кадрами реалізує розробку стратегії розвитку політики Компанії щодо його працівників, схвалює рішення, розроблені менеджерами нижньої ланки Відділу.
• У "Ростелеком" частково поставлено роботу в частині здійснення ділового аналізу співробітників, що проявляється у постановці та вирішенні певного кола завдань. Але процедури здійснення цих рішень над повною мірою відповідають критеріям якості, тобто. словами, не дають можливості реалізувати повну оцінку ділових якостейпрацівників.

Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища на прикладі ВАТ "Промзв'язокбанк"

Аналіз зовнішніх чинників, передусім, слід розпочати з аналізу соціально - економічного становища району, де розташована Далекосхідна філія банку. Приморський край розташований на півдні Далекого Сходу.

Аналіз діяльності підприємства громадського харчуванняВАТ "Алмаз СБ"

Ефективність управління - це результативність діяльності конкретної керуючої системи, що відображається у різних показниках як об'єкта управління, так і власне управлінської діяльності(суб'єкта управління)...

Контроль та регулювання в управлінні підприємством

Підприємство, яке я характеризуватиму, Хлібозавод № 6 знаходиться у м. Мінську на вул. Гурського, 19. Це одне із підприємств виробничого об'єднання «Мінськхлібпром». Він введений в експлуатацію у грудні 1981 року.

Корпоративний дух та організаційна культура

ЗАТ «Банк Російський Стандарт» засновано 1999 року. Банк створено з ініціативи вітчизняних фінансистів та підприємців, які мають великий практичний досвіду сфері бізнесу та створення компаній - лідерів споживчого ринку...

Мотивація трудової діяльностіу ТОВ "Ліндівський ККПіБ"

Повне найменування підприємства: Товариство з обмеженою відповідальністю"Ліндівський комбінат комунальних підприємств". Скорочена назва ТОВ "Ліндівський ККП". Місце знаходження підприємства: російська Федерація, Нижегородська область...

ТОВ "Газпром" як об'єкт керування. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення існуючої структури управління

Практичне дослідження організації "Газпром" як об'єкта управління

Відкрите акціонерне товариство «Газпром» - один із найважливіших учасників світових енергетичних ринків, здатних зробити значний внесок у їх стабілізацію та забезпечення глобальної енергетичної безпеки.

Проект впровадження в Медичний центр "Щастя Життя" нових послуг мануальної терапії та масажу для реабілітації інвалідів бойових дій та військової травми

Організація: Медичний центр "Щастя Життя". Адреса: Санкт-Петербург. Вид діяльності: Медичний центр проводить діагностику та лікування неврологічних, ортопедичних, нейрохірургічних та психотерапевтичних захворювань.

Розробка довгострокової та короткострокової фінансової політики ВАТ "Кургандормаш"

Повне найменування підприємства – відкрите акціонерне товариство "Курганський завод дорожніх машин". Коротка назва ВАТ " Кургандормаш " . Юридична адресата місцезнаходження: м. Курган, вул. Урицького, д. 36. Правове становище Товариства...

Удосконалення процесу управління персоналом на підприємстві

Центр транспортного забезпечення тилу Головного управління Міністерства внутрішніх справ Росії по м. Санкт-Петербургу та Ленінградській області створено Наказом начальника ГУ МВС Росії №138 від 14 квітня 2011 року.

Удосконалення системи менеджменту якості на підприємстві на прикладі ВАТ "Управління механізації №79"

Специфіка та зміст праці менеджера

менеджер професійний управлінський персонал Організація "Російське світло" займається виготовленням та реалізацією свічкової продукції.

Стратегічний аналіззовнішнього та внутрішнього середовища

Коротка довідка: ТОВ «Кологрівський ЛПГ-1» є одним із найстаріших підприємств Кологрівського району Костромської області, яке створено на базі Кологрівського ліспромгоспу-1 45 років тому.

Сутність та особливості реалізації реінжинірингу бізнес-процесів

Ощадбанк Росії - найбільший у країні, Центральній та Східній Європі. Маючи найбільш розвинену мережу філій, він здійснює операції на території всієї країни, надає послуги переважної частини населення Росії.

Управління операціями підприємства (аналіз операційної системивідділу продажу)

1.1.1 Опис організації Компанія ТОВ «Дезснаб-Трейд» заснована травні 1996 року. Основні напрямки діяльності компанії - розробка, виробництво та продаж засобів дезінсекції, дератизації, дезінфекції.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Етапи та методи проектування організаційних структур. Основні типи структур управління, їх видимі переваги та недоліки. Аналіз існуючої організаційної структури управління підприємства "КП Ворошиловський СЕЗ", її особливості функціонування.

курсова робота , доданий 26.03.2011


Значення організаційної структури підприємства. Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки. Проблеми організаційних структур та шляхи їх вирішення. Аналіз відповідності організаційної структури ТОВ "Кураж" цілям та завданням діяльності.

дипломна робота, доданий 07.04.2010


Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки. Проблеми організаційних структур та шляхи їх вирішення. Аналіз організаційної структури ТОВ "Екстрім", її відповідність цілям та завданням діяльності підприємства. Пропозиції щодо вдосконалення.

дипломна робота , доданий 02.08.2009


Характеристика основних видів структур управління, їх переваги та недоліки. Вимоги до формування організаційної структури. Сучасні тенденції розвитку організаційних структур управління. Методи проектування організаційних структур.

курсова робота , доданий 12.03.2011


Концепція організаційної моделі підприємства. Основні методи проектування організаційних структур управління фірмами. Аналіз організаційно-управлінських структур "City Express". Оцінка відповідності організаційних структур компанії до її завдань.

курсова робота , доданий 04.06.2015


Поняття організаційної структури організації. Класифікація та характеристика бюрократичних та органічних (адаптивних) організаційних структур управління. Аналіз механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.

курсова робота , доданий 24.12.2010


Поняття та принципи побудови організаційної структури. Типи організаційної структури. Види бюрократичних структур управління організацією. Види органічних структур управління організацією. Аналіз організаційної структури ВАТ "Черметремонт".

курсова робота , доданий 12.11.2007

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Роль структури управління в ефективної роботипідприємства. Поняття та принципи побудови організаційних структур. Аналіз виробничої структури з прикладу підприємства, його опис. Шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства.

курсова робота , доданий 21.01.2009


Значення організаційної структури підприємства. Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки. Проблеми організаційних структур та шляхи їх вирішення. Аналіз відповідності організаційної структури ТОВ "Кураж" цілям та завданням діяльності.

дипломна робота, доданий 07.04.2010


Етапи та методи проектування організаційних структур. Основні типи структур управління, їх видимі переваги та недоліки. Аналіз існуючої організаційної структури управління підприємства "КП Ворошиловський СЕЗ", її особливості функціонування.

курсова робота , доданий 26.03.2011


Типи сучасних організаційних структур системи керування персоналом. Опис методів побудови організаційних структур управління торговельного підприємства. Аналіз існуючої організаційної структури підприємства та напрямки її удосконалення.

курсова робота , доданий 26.11.2014


Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки. Проблеми організаційних структур та шляхи їх вирішення. Аналіз організаційної структури ТОВ "Екстрім", її відповідність цілям та завданням діяльності підприємства. Пропозиції щодо вдосконалення.

дипломна робота , доданий 02.08.2009


Сутність структури управління. Типи структур управління в агропромисловому комплексі. Аналіз організаційної структури управління, її відповідності цілям та стратегії розвитку кооперативу. Оцінка ефективності існуючої структури управління СВК "Нива".

дипломна робота , доданий 14.08.2010


Сутність організаційної структури управління персоналом, типи організації, етапи та принципи її побудови. Оцінка організаційної структури та організаційних ланок підприємства, розрахунок економічного ефекту від заходів щодо її вдосконалення.

дипломна робота , доданий 31.05.2010

20.09.2018

Оптимізація бізнес-операцій – актуальна тема для всіх загальних центрів обслуговування, оскільки підвищення операційної ефективності – одна з ключових цілей створення ОЦО. До основних напрямів оптимізації в багатофункціональному загальному центрі обслуговування ПАТ «Ростелеком» (МФ ОЦО) можна віднести такі:

• структурні зміни;
• автоматизація та цифровізація;

У цій статті я докладно розповім про заходи, що проводяться в рамках даних напрямків до МФ ВЦО ПАТ «Ростелеком».

Структура та функціонал МФ ОЦО

МФ ОЦО був створений у 2013 році та представлений на даний момент наступними підрозділами, що надають послуги для внутрішніх клієнтів (філії компанії та дочірні товариства):

• Центри обліку та звітності, розташовані у трьох основних локаціях: Нижній Новгород, Воронеж та Новосибірськ;
• Центр роботи з персоналом: Нижній Новгород і Новосибірськ;
• Центр збору дебіторської заборгованості: Нижній Новгород та Новосибірськ;
• Центр казначейських операцій (Нижній Новгород);
• Центри ІТ-підтримки з основним місцем локації у Москві та віддаленими робочими місцями у кількох регіонах РФ.

Кількість майданчиків за кожним напрямом обумовлена, насамперед, масштабами діяльності компанії ПАТ «Ростелеком», а також суттєвою тимчасовою різницею між часовими поясами регіонів, що обслуговуються (від Сахаліну до Калінінграда). Також у структурі МФ ОЦО особливе місце займає Департамент управління послугами, до функцій якого входить проектна та аналітична діяльність, а також методологія бізнес-процесів Загального центру обслуговування.

Якщо переходити до облікової функції, вона була централізована в МФ ОЦО однією з перших і стратегію її розвитку можна проілюструвати так:

На початковому етапі розвитку першочерговим завданням була централізація та стандартизація бізнес-процесів за функціоналом ВЦЗ для основного замовника – ПАТ «Ростелеком». Потім МФ ОЦО почав роботу в напрямку багатофункціональності, розширюючи спектр бізнес-одиниць, що обслуговуються ( дочірні компанії) та приймаючи суміжний транзацькійний функціонал від бізнесу. Про вектори здешевлення та функції диджиталізації я докладно розповім далі.

Щодо виходу на зовнішній ринок – цей напрямок зараз є пріоритетним для МФ ОЦО і ми робимо перші кроки в рамках цього вектора розвитку.

Структурні зміни до МФ ОЦО

Після завершення першого етапу централізації, коли було створено основні майданчики локацій облікової функції, постало питання подальшої оптимізації організаційної структури нашого підрозділу. І тут ми виділили два напрями:

1. ОЦО в ОЦО;
2. Внутрішній бенчмаркінг.

«ОЦО в ОЦО» передбачає централізацію складніших функцій всіх Центів обліку на майданчику лідера (тільки brownfield) з одночасним здешевленням. До таких структурних змін відносяться:

• централізація функціоналу обліку заробітної платина базі Центру обліку та звітності Воронеж;
• ліквідація Центру обліку звітності Єкатеринбург з передачею функціоналу у дві локації: Нижній Новгород та Воронеж (на старті діяльності МФ ОЦО було створено 4 облікові центри, що покривають регіони ПАТ «Ростелеком» за часовими поясами);
• централізація у Нижньому Новгороді податкової функції (Податковий департамент) та функції формування звітності (Департамент звітності) за стандартами РСБУ та МСФЗ. При цьому слід зазначити такі важливі деталі щодо обсягу функціоналу зазначених підрозділів:
• Податковий департамент МФ ОЦО у повному обсязі здійснює формування та надання до податкових органів звітності з усіх податків, включаючи федеральні (податок на прибуток та податок на додану вартість);
• Департамент звітності у повному обсязі формує та надає користувачам звітність за російськими стандартами та формує всі трансформаційні коригування за МСФЗ (консолідація МСФЗ звітності здійснюється на рівні Корпоративного центру компанії).

Під «внутрішнім бенчмаркінгом» ми розуміємо зміни, за яких найбільш прості та алгоритмізовані функції централізуються на майданчиках з найменшими витратами (можливо greenfield). Ми шукаємо локації з дешевшим ринком праці (не менше 20% до існуючих) та аналізуємо можливості бізнесу надати нам вільні площі з найменшими витратами на доведення їх до стандартів МФ ОЦО.

На даний момент ми маємо наступний досвід у цьому напрямку:

• створення майданчика в Ульяновську (greenfield), де було централізовано простий та прозорий функціон обліку комунальних витрат та оренди. Старт проекту – лютий 2016 р., зараз там працює понад 180 працівників, які обслуговують усі регіони ПАТ «Ростелеком»;
• створення майданчика з Саранську (greenfield), де зараз централізується функціонал списання товарно-матеріальних цінностей (старт проекту з березня 2018 р.).

Зазначені вище активності дали сукупний ефект операційної економії понад 200 млн. руб. на рік.

Автоматизація та цифровізація

Для початку слід зазначити, що розвитком основних інформаційних систем Товариства, серед яких працюють співробітники Центру обліку та звітності, займається Центр компетенції. корпоративних системуправління (ЦККСУ) - підрозділ МФ ОЦО. І оскільки ми є основним Замовником з доопрацювання ERP (Oracle E-Business Suite), цей факт дає безсумнівний синергетичний ефект. При цьому слід зазначити, що всі процедури доробок інформаційних системрегламентовані, кожна заявка аналізується щодо її доцільності та економічної ефективності.

Крім повноцінної автоматизації процесів активно застосовується підхід так званої «малої автоматизації». Співробітники самостійно, або із залученням ресурсів ЦККСУ, створюють макроси, що використовуються підготовки завантажувальних шаблонів чи здійснення аналітичних і контрольних процедур.

Перехід на зовнішній ЕДО

Окремий важливий проект із цифровізації – перехід на електронний документообіг (ЕДО). При цьому у компанії активно розвивається як зовнішній, так і внутрішній ЕДО.

Направлення абонентам-юридичним особам документів за укладеними договорами на послуги зв'язку електронними каналами було першим кроком до переходу на безпаперовий документообіг. Цей проект стартував у 2012 році. В результаті суттєво знизилися витрати на друк та доставку документів, скоротився термін їх отримання контрагентом. На даний момент понад 30% розрахункових документів для абонентів-юридичних осіб надсилається ПАТ «Ростелеком» за електронно-цифровим підписом.

Наступним етапом, починаючи з 2016 р., ми розпочали впровадження зовнішнього вхідного документообігу. При цьому на старті проекту ми розуміли, що кількість систем, з якими працюють співробітники бізнесу, є досить великою і додаванням ще однієї ( особистий кабінетспецоператора ЕДО) не додасть мотивації у ключових користувачів. Тому спочатку було поставлене завдання інтеграції систем спецоператорів ЕДО з ERP ПАТ «Ростелеком»: документ з ЛК автоматично потрапляє в Oracle, проходить у всі стадії узгодження і підписання.

На даний момент ми працюємо з двома операторами: «Тензор» та «Контур» та отримуємо близько 16% вхідних первинних документів електронними каналами.

Переваги переходу на електронний документообіг очевидні:

• скорочення термінів та трудомісткості під час підписання, збору та обробки документів;
• своєчасне та якісне відображення в обліку витрат/надходження активів;
• мінімізація/виключення помилок (реквізити, підписи), що допускаються контрагентами при формуванні документів та призводять до вимог заміни документів;
• відсутність ризику втрати оригіналу документа;
• зниження витрат за архівування.

При цьому слід зазначити, що ринок у цьому напрямі не можна назвати розвиненим, тому ми працюємо з кожним контрагентом індивідуально, за необхідності даємо консультації щодо переходу на ЕДО.

Внутрішній ЕДО

Відразу слід зазначити, ПАТ «Ростелеком» – сертифікований центр, що засвідчує, що дало передумови для цифровізації внутрішніх первинних документів (документів, які підписують виключно співробітники компанії) в середовищі ERP. При цьому підпис є хмарним і не вимагає використання зовнішніх носіїв. ЕЦП може бути одержана будь-яким користувачем за наявності необхідних повноважень (довіреність, наказ) протягом одного робочого дня з моменту розміщення запиту.

Драйверами застосування внутрішнього ЕДО стали такі фактори:

• суттєві обсяги внутрішніх документів, що підлягають підписанню на папері та скануванню;
• віддаленість підписантів від місця виникнення господарської операції (і друг від друга за наявності кількох підписантів, що з масштабами діяльності підприємства) – як наслідок суттєві терміни підписання документа та її несвоєчасне відображення в обліку.

Впровадження внутрішнього електронного документообігувирішує ці проблеми, тому бізнес був украй зацікавлений у проекті. Проект стартував у 2016 році. При впровадженні ми отримали максимальну підтримку від ключових користувачів/підписантів документів, що дозволило у максимально короткий термін перевести на «цифру» максимальну кількість внутрішніх первинних документів. ІТ-складова проекту була в повному обсязі реалізована Центром компетенцій корпоративних систем управління МФ ОЦО.

На даний момент в електронному форматі формуються та підписуються такі первинні документи.

• акти зі списання матеріалів (МПЗ-85);
• вимога-накладна (М-11);
• прибутковий ордер (М-4);
• касові документи (прибуткові, видаткові ордери, касова книга);
• особовий рахунок із зарплати;
• рахунок-фактура, що виставляється податковим агентом;
• акт про прийом-передачу основних засобів (ОС-1).

Робота з переведення на внутрішній ЕДО продовжується. В активній стадії розробки знаходяться форми, що залишилися, за основними засобами (ОС-2, ОС-3, ОС-4), авансові звіти, інвентаризаційні документи.

Після переведення всіх запланованих документів в електронний формат ми оптимізуємо трудовитрати на 180 FТІ. На сьогоднішній день ми реалізували ЕДО в частині 72% внутрішніх первинних документів.

Якісний та економічний ефект від даного проекту важко переоцінити:

• суттєво скоротився розрив від дати здійснення господарської операції досі її відображення обліку;
• за рахунок кардинальної зміни логістики документа отримано економічний ефект не менше 70 млн. руб. на рік (трудовитрати на друк сканування, витрати на переміщення та зберігання документа).

Роботизація

З кінця 2017 року ми почали системно працювати у напрямі роботизації. На першому етапі було укладено договір із зовнішнім підрядником, спільно з яким ми обрали перші процеси для роботизації: до кінця року ми плануємо роботизувати не менше шести бізнес-процесів ОЦО з різних напрямків діяльності. Одночасно ми розробляємо собі скорингову модель, яка дозволить у майбутньому максимально ефективно відбирати процеси, підлягають роботизації. Одночасно ми нарощуємо компетенції щодо створення роботів у ЦККСУ з метою поступової відмови від послуг аутсорсера.

У планах МФ ОЦО до кінця 2019 року роботизуватиме не менше 20% усіх процесів транзакційних підрозділів.

Впровадження чат-ботів

Поряд із роботизацією ми використовуємо такий інструмент як чат-боти. Як приклад можна навести внутрішній клієнтський сервіс роботи з відпустками. З його допомогою співробітник «Ростелекому» може перевірити баланс відпусток, створити заявку на відпустку, внести зміни до графіка відпусток за погодженням зі своїм керівником, який також підключений до сервісу. Таким чином, ми розвантажили наш call-центр роботи з персоналом і скоротили паперовий документообіг по співробітникам, які використовують цей інтерфейс. При цьому всі дані інтегруються в систему ERP. Ми плануємо збільшити кількість сервісів, що надаються через чат-бот: розглядається можливість замовлення співробітниками довідки 2 ПДФО, довідок про зарплату, копії трудової книжкиі т.п.

Ризики подібних проектів - легітимність використання месенджерів у РФ. Так, чат-бот розпочинав свою роботу на базі Telegram. Після обмеження доступу було переведено у середу Viber.

Для нівелювання зазначених вище ризиків ми плануємо створити власне мобільний додаток, щоб розмістити захищені персональні дані та надати нашому внутрішньому клієнту ширший спектр сервісів.

На закінчення слід зазначити, що процеси оптимізації у компанії підтримуються корпоративною культуроюнаціленої на інновації. У ПАТ «Ростелеком» діє виробнича система, у межах якої багато різноманітних активностей: Портал ідей, Lean-лабораторії тощо.

ОЦО – безумовний лідер за кількістю підданих та реалізованих ідей, пов'язаних із оптимізацією процесів. У структурі компанії наша чисельність менша від трьох відсотків, але 40% усіх ідей, розміщених на порталі – це ідеї ОЦО.

, директор центру обліку та звітності ПАТ «Ростелеком»

Про компанію

ПАТ «Ростелеком» - найбільший у Росії провайдер цифрових послуг та рішень, присутній у всіх сегментах ринку та охоплює мільйони домогосподарств у Росії.

Компанія займає лідируючу позицію на російському ринку послуг ШПД та платного телебачення: кількість абонентів послуг ШПД перевищує 13,0 млн, а платного ТБ «Ростелекому» – 10,0 млн користувачів, з яких 5,1 млн дивиться унікальний федеральний продукт «Інтерактивне ТБ» . Кількість абонентів мобільного зв'язку "Ростелекому" перевищує 1 млн.

"Ростелеком" є безумовним лідером ринку телекомунікаційних послуг для російських органів державної влади та корпоративних користувачів усіх рівнів.

Компанія – визнаний технологічний лідер в інноваційних рішеннях у галузі електронного уряду, хмарних обчислень, охорони здоров'я, освіти, безпеки, житлово-комунальних послуг.

АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ ПРИБУТКОВ ПАТ «РОСТЕЛЕКОМ»

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

ПАТ «Ростелеком» є однією з найбільших у Росії та Європі телекомунікаційних компаній національного масштабу, яка є у всіх сегментах російського ринку послуг зв'язку. Ростелеком веде діяльність у телекомунікаційній галузі з дати державної реєстрації речових 23 вересня 1993 року. За цей час Компанія сильно змінилася, пройшла кілька технологічних та організаційних циклів у своєму розвитку та перетворилася на національного провайдера широкої лінійки сучасних телекомунікаційних сервісів.

Сьогодні Компанія сфокусована на наданні послуг зв'язку в Росії та займає лідируючу позицію на російському ринку послуг ШПД та платного телебачення: кількість абонентів послуг ШПД досягла 11,2 млн., а платного ТБ – 8,0 млн. користувачів, з яких понад 2,7 млн. «дивляться» наш унікальний федеральний продукт «Інтерактивне ТБ».

Компанія також присутня в сегменті мобільного зв'язку через володіння 45% частки в капіталі спільного підприємства з Tele2 Росія, що має значний потенціал зростання та створення додаткової вартості.

ПАТ "Ростелеком" є безумовним лідером ринку телекомунікаційних послуг для російських органів державної влади та корпоративних користувачів усіх рівнів.

Компанія – визнаний технологічний лідер в інноваційних рішеннях у галузі Електронного уряду, хмарних обчислень, охорони здоров'я, освіти, безпеки, житлово-комунальних послуг.

Стабільне фінансове становище Компанії підтверджується кредитними рейтингами: агентства Fitch Ratings на рівні BBB-, а також агенції Standard&Poors на рівні BB+.

Положення компанії у галузі.

ПАТ «Ростелеком» веде діяльність у телекомунікаційній галузі з дати державної реєстрації речових 23 вересня 1993 року.

В даний час основними гравцями російського телекомунікаційного ринку є Ростелеком, МТС, ВимпелКом, Мегафон і СП з Tele2 Росія – компанії, що надають широкий спектр основних послуг зв'язку та формують понад 80% доходів всього російського телекомунікаційного ринку. Незважаючи на наявні можливості для розвитку альтернативних гравців, 5 ключових учасників ринку претендують на основну частку у прирості доходів галузі як за рахунок географічної експансії та зростання в регіонах, так і за рахунок угод M&A.

ПАТ «Ростелеком» є безумовним лідером на ринку послуг фіксованого зв'язку та найбільшим універсальним оператором країни. Ростелеком надає широкий спектр послуг та виходить у нові для себе ринкові сегменти

Компанія минулого року продовжила стійке зростання у високотехнологічних сегментах, розвиваючи послуги широкосмугового доступу в Інтернет та передачі даних, платного інтерактивного телебачення, організації мереж VPN, послуги відеоконференцзв'язку, а також інтелектуальні послуги зв'язку. Також Компанія зберігала лідерство на традиційних ринках місцевого та далекого зв'язку.

Компанії вдалося завоювати позиції безумовного лідера ринку телекомунікаційних послуг для російських органів державної влади всіх рівнів, державних установ та організацій.

Організаційну структуру управління ПАТ "Ростелеком" характеризується як побудована за лінійно-функціональною схемою. Організаційна структура представлена ​​малюнку 1 .

Для аналізу ефективності організаційної структури управління організації потрібно дати короткий описвсім складовим її підрозділам.

Таблиця 1- Опис клієнтських сегментів та сервісів ПАТ «Ростелеком».

	Опис	Основні послуги	Доходи за 2014р., млрд.руб.
	Надання послуг населенню	Високошвидкісний широкосмуговий доступ в Інтернет, інтерактивне телебачення, відео на запит, місцева телефонія, внутрішньозоновий, міжміський та міжнародний зв'язок та ряд інших сервісів. До серпня 2014 року Компанія також надавала послуги мобільного зв'язку*.
	Надання послуг корпоративним користувачам, середньому та малому бізнесу	Крім базових послуг, які доступні населенню, низка специфічних сервісів: організація VPN, зберігання та обробка даних, хмарні сервіси та інші.
	Надання послуг державі	Окрім послуг, доступних корпоративним користувачам, комплексні послуги
для Електронного уряду, відеоспостереження в масштабах країни за значними подіями (вибори, державні
	Опис	Основні послуги	Доходи за 2014р., млрд.руб.
іспити), хмарні рішення у сфері освіти, медицини, ЖКГ, безпечного міста та ін. Крім цього в рамках 10-річного державного контракту вартістю 168 млрд. рублів Компанія реалізує проект усунення цифрової нерівності в масштабах усієї країни.
	Надання послуг іншим операторам зв'язку	Перепустка трафіку через мережі Компанії, надання в оренду каналів зв'язку та іншої інфраструктури Компанії.

Директор: організує всю роботу підприємства і несе повну відповідальність за його стан і діяльність перед державою і ПАТ «Ростелеком». Директор представляє підприємство у всіх установах та організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори,

видає накази по підприємству, у відповідності з трудовим законодавством приймає і звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунки підприємства ведеться, поточної діяльності.

Рисунок 1- Організаційна структура ПАТ «Ростелеком».

У компетенції головного інженера такі питання: експлуатація ліній, робота ТУСМ (технічних вузлів союзних магістралей), охорона праці та техніка безпеки на підприємстві, патентно-винахідницька робота, питання метрології (дотримання стандартів).

Заступник директора із загальних питань. ВІН управляє: відділом матеріально-технічного постачання та служби головного механіка, що включає: автотранспортний цех, базу флоту, господарський відділ.

Головний бухгалтер: вирішує питання бухгалтерського обліку, разом із директором відповідальний за правильність даних, наданих до податкової інспекції та бухгалтерії ПАТ «Ростелеком».

Головний економіст керує роботами з планування та економічного стимулювання в компанії, підвищенням продуктивності праці, виявленням та використанням виробничих резервів, поліпшенням організації виробництва, праці та заробітної плати та ін. Йому підпорядковується економічний відділ, який розробляє річні, квартальні плани підприємства та окремих ТУСМ, контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, організує та вдосконалює внутрішньозаводське та внутрішньоцехове планування, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів, розробляє та подає на затвердження проекти, вивчає та впроваджує передовий досвідв організації планово-економічної роботи та ін.

Заступник директора з надзвичайних ситуацій проводить роботу з підготовки та реалізації програм для надання каналів зв'язку в інтересах оборони, державного управління, безпеки та правопорядку країни у надзвичайних ситуаціях.

Заступник директора з капітального будівництва та ремонту. Він керує: відділом капітального будівництва, проектно-конструкторським відділом, будівельною ділянкою "Глобал стар" (елемент матричної структури), ремонтною групою.

Також безпосередньо директору підпорядковані відділ безпеки, відділ кадрів, служба маркетингу.

З малюнка 1 видно, що організаційна структура підприємства не дуже ефективної. Основними проблемами є: навантаження вищого керівництва (директора), розбіжність з організаційним питанням (дублювання функцій), невідповідність структури збільшення різноманітності послуг. Для вдосконалення організаційної структури необхідна загальна перебудова організаційної структури управління підприємством, рівномірний розподіл навантаження на діючі відділи та його керівників.