Пріоритети кадрової політики. Сучасні кадрові політики. Формування кадрової політики

Для зручності вивчення матеріалу, статтю кадрова політика розбиваємо на теми:

Мета кадрової політики – забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельного та якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства та стану.

Один із вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства – забезпечення високої якості.

Так, у ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, потрібне узгодження наступних аспектів:

Розробка загальних принципівкадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

Організаційно-штатна політика – планування потреби у кадрах, формування структури та штату, призначення, створення резерву, переміщення;
- Формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективності системи стимулювання праці;
політика розвитку персоналу – забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації;
оцінка результатів діяльності – аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

Процес формування кадрової політики.

Етапи з проектування кадрової політики:

1. Нормування

Мета - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом розвитку.

Проаналізувати суттєві особливості;
спрогнозувати можливі зміни зовнішньої та внутрішнього середовищаорганізації;
конкретизувати образ бажаного працівника;
визначити цілі розвитку людського ресурсу.

Дуже суттєво, на мій погляд,

Наявність уявлень про ідеального співробітника;
принципів взаємної відповідальності між працівником та організацією;
правил посадового професійного зростання;
вимог до розвитку певних здібностей та умінь.

2. Програмування.

Ціль – розробка програм, шляхів досягнення кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації.

Необхідно побудувати систему процедур та заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах та обов'язково з урахуванням як нинішніх, так і можливих змін.

3. Моніторинг персоналу

Мета – розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації.

Визначити суттєві індикатори стану кадрового потенціалу;

Розробити комплексну програму постійної діагностики та розвитку умінь та навичок працівників.

Державна кадрова політика

Серед безлічі завдань російського першорядне значення має розробка ефективної системикадрової роботи. Її актуальність та складність визначають такі обставини:

Кадри, персонал є творцями та виробниками матеріальних та духовних цінностей, суб'єктами управління суспільними процесами;
- багатоаспектність кадрової проблеми, необхідність обліку та використання для її вирішення організаційно-управлінських, соціально-економічних, правових, моральних та психологічних знань та умінь;
- необхідність застосування нових підходів відповідно до оновлення всієї політики Російської Федерації, обліку вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Державна кадрова політика (ДКП) полягає у визначенні стратегії роботи з кадрами на загальнодержавному рівні, метою якої є формування, розвиток та раціональне використання країни.

Російська державна кадрова політика перебуває у стадії розробки, формування її концепції, тобто. системи поглядів на цілі та принципи роботи з кадрами. Поняттям " кадри " прийнято позначати основний (штатний) і кваліфікований склад працівників. В останні роки у науковій літературі та практиці часто використовується більш ємне поняття "персонал", яке включає весь особовий склад працюючих. Поряд з кадровими працівникамидо персоналу відносяться тимчасові, сумісники, стажери, що проходять випробувальний термінта інші категорії. На основі кадрової політики будується кадрова робота, теорія та практика.

Кадрова політика розробляється і реалізується різних рівнях управління. На федеральному (загальнодержавному) та регіональному (суб'єктів Федерації) рівні здійснюється державна кадрова політика. Через законодавство, систему підготовки кадрів, державний контроль вона впливає також на кадрову політику муніципалітетів та трудових організацій. Отже, державної кадрової політики відводиться провідна роль системі управління трудовими ресурсами Росії.

Структура та функції ДКПУ структурі ДКП виділяються такі основні компоненти:

Офіційно визнані цілі, завдання та принципи діяльності держави щодо регулювання кадрових процесів та відносин;
- Основні критерії оцінки кадров;
- напрями та форми вдосконалення підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу;
- Форми та методи оптимального використання кадрового потенціалу держави.

До найважливіших соціальних функцій ДКП належать такі:

Підвищення ефективності державного управліннята громадського виробництва;
- зміцнення державної цілісності та соціально-політичної стабільності суспільства;
- Залучення трудових ресурсіву державне управління та в інтересах держави, суспільства та людини.

Цілі та пріоритети ДКП

Державна кадрова політика є частиною, певної сферою соціальної політики, якою вона входить у загальний комплекс внутрішньої і до зовнішньої політики Російської Федерації. Пріоритети та цілі ДКП визначаються залежно від державного устрою, рівня розвитку та стану суспільства. Оскільки і державний устрій, і організація російського суспільства перебувають у стадії реформування, остільки пріоритети та цілі ДКП не набули поки що достатньої визначеності та конкретності, висловлюються, зокрема, різні погляди на обсяг та межі державного регулювання кадрових процесів, на рівень централізації державної служби, на співвідношення платного та безкоштовного навчання у системі підготовки та перепідготовки кадрів.

Разом з тим у процесі теоретичної та практичної діяльності дедалі чіткіше вимальовуються основні риси ДКП, її головні цілі та пріоритетні напрямки.

У концепції ДКП передбачаються такі основні цели:

Забезпечення високого професійного рівня управлінської та виконавчої праці;
- ефективне використанняінтелектуального потенціалу трудових ресурсів;
- Створення сприятливих умов для розвитку та прояву здібностей працівників, системи стимулювання професійного зростання та службового просування.

Пріоритетними стратегічними напрямами досягнення зазначених цілей слід вважати:

Забезпечення висококваліфікованими, компетентними кадрами державної служби Російської Федерації;
- Формування системи забезпечення відповідними кадрами фахівців масових професій, підприємців, менеджерів, фермерів та ін;
- реформу середньої та вищої школи, спеціальної професійної освіти, у тому числі післявузівського, з урахуванням соціальних та економічних перетворень, вимог сучасного етапу науково-технічного прогресу та організації праці;
- забезпечення раціональної трудової зайнятості населення, запобігання масовій, особливо серед молоді, звільнених у запас військовослужбовців та спеціалістів ВПК;
- Створення нової нормативно-правової та інформаційної бази кадрової роботи з метою наукового забезпечення державного регулювання кадрових процесів.

Загалом нова концепція державної кадрової політики спрямована на зміцнення демократичної правової держави та соціально орієнтованої ринкової економіки, забезпечення громадян на свободу вибору місця, роду та часу своєї трудової діяльності.

Методи та джерела вивчення державної кадрової політики та механізму її реалізації

Успішне вивчення зазначеного предмета як об'єкта наукового дослідженнята як навчальної дисципліни передбачає використання певних методів, найбільш важливими з яких є:

Визнання діалектики загального, особливого та одиничного, відповідно до якої необхідно, перш за все, усвідомити суть кадрової політики, її соціальну обумовленість, а потім розкрити механізми її реалізації у конкретних умовах;
- застосування принципів об'єктивності, системності, історизму в описі та поясненні кадрових процесів та відносин;
- творчий підхід, що передбачає критичне ставлення до стереотипів минулого, засвоєння цінного досвіду в роботі з кадрами, накопиченого в нашій країні та за кордоном, виявлення нових тенденцій, вивчення сучасних технологійуправління персоналом;
- активне використання методології структурно-функціонального та статистичного аналізу кадрових процесів, емпіричних даних та теоретичних висновків соціологічних досліджень.

Серед джерел вивчення цієї дисципліни найбільшу цінність мають:

Закони та нормативні документи Російської держави, насамперед Конституція Російської Федерації, федеральні закони, укази Президента, постанови Уряду, що регламентують кадрову політику та управління персоналом державної служби;
- нормативні акти суб'єктів Федерації, які стосуються кадрової работе;
- документи та матеріали політичних партій та рухів, виступи партійних та політичних лідерів.

У вивченні проблематики цієї дисципліни необхідно використовувати також наукову літературу, навчально-методичні посібники, словники, довідники, публікації ЗМІ.

Суб'єкти та об'єкти державної кадрової політики

У радянський період кадрова політика залишалася КПРС. Можливості інших суб'єктів було зведено до мінімуму. У сучасних умовахвідбувається розширення кола реальних учасників розробки та реалізації ДКП, і вона набуває нової якості - багатосуб'єктності.

Суб'єктом ДКП прийнято називати активного учасника кадрових процесів, наділеного правами та відповідальністю, тобто. компетенцією виробляти та здійснювати державну кадрову політику. Відповідно до Конституції РФ першосуб'єктом ДКП є багатонаціональний народ Росії, який виступає першоджерелом державної влади. Свою роль він виконує як безпосередньо, і опосередковано.

Безпосередня участь виражається через референдуми, вибори вищих, регіональних та муніципальних посадових осіб (Президента, губернаторів, глав адміністрацій муніципалітетів, депутатів різних рівнів). Посередня участь реалізується через представницькі органи, конференції, облік та інші демократичні процедури. Важливо, що в останньому варіанті народ делегує повноваження суб'єкта кадрової політики своїм представникам – депутатам та делегатам.

Держава виступає головним суб'єктом кадрової політики, що формує її стратегію, основні засади та цілі. При цьому повинні враховуватися інтереси народу, соціальних групта шарів, права окремої людини. Це складне завдання вирішується шляхом розподілу кадрових функцій серед гілок державної влади.

До принципів ДКП належить також рівний доступ громадян до державної служби відповідно до здібностей та професійної підготовки. Він означає неприпустимість дискримінації кандидатів на посади державної служби за статтю, соціальному становищу, віросповіданням, а також за партійною приналежністю. При цьому, однак, має виконуватися принцип позапартійності державної служби, відокремлення релігійних об'єднань від держави, який передбачає заборону створення та діяльність у системі держслужби політичних організацій та релігійних об'єднань. Поза службою державний чиновник має право брати участь у таких організаціях та об'єднаннях, проте його активність у них не повинна бути високою.

Функціонування та розвиток державної служби неможливе без систематичного оновлення кадрів та наступності керівництва. Однак цей принцип кадрової політики сприяє прогресу за умови, що нові кадри перевершують своїх попередників за рівнем освіти, професійними якостями та творчими здібностями. На жаль, ця вимога виконується далеко не завжди, свідченням чого є швидке зростання апарату державної служби за рахунок значної кількості непідготовлених та інертних людей. У цих умовах повинні активніше використовувати такі методи управління персоналом, як ротація кадрів, кооптація, регулярна атестація, професійна перепідготовка, відставка, примусова відставка, запровадження контрактної системи найму, і навіть суворе дотримання ст. 25 Федерального Закону "Про основи державної служби РФ", що регламентує вихід на пенсію державних службовців.

Принцип контролю та підзвітності кадрів на даний час реалізується вкрай рідко, хоча потреба в ньому різко зросла в умовах економічної та політичної кризи, зростання корумпованості та зниження відповідальності серед посадових осіб. Зловживання у сфері володіння держмайном, землею, природними ресурсами, приватизації та регулювання орендних відносин, а також зовнішньоекономічної діяльностінабули загрозливих розмірів. Відсутність ефективного контролю та обов'язкової звітності як у державній сфері, так і у сфері приватного підприємництва призвела країну до межі анархії та хаосу.

Вищевикладені принципи кадрової політики не вичерпують основних правил та положень, що регулюють роботу з кадрами державної служби. Вироблення нових положень має поєднуватися з послідовною та повсюдною реалізацією зазначених принципів, що потребує створення ефективного механізму кадрової політики.

Механізм реалізації державної кадрової політики

Наукова концепція ДКП, що включає мети, принципи та пріоритетні напрями кадрової роботи, є необхідною теоретичною передумовою, для успішної реалізації якої потрібно створення ефективного механізму, здатного привести в дію кадровий потенціал суспільства. Механізм реалізації ДКП - це система кадрової діяльності, що спирається на концепцію ДКП, що включає законодавчі норми, методичні засоби, організаційні та інформаційні ресурси, необхідні реалізації кадрової політики.

У даному механізмі доцільно виділити та розглянути кілька блоків забезпечення кадрової роботи:

Нормативно-правовий;
- Організаційний;
- Науково-інформаційний;
- Навчально-методичний.

Розробка законодавчої та нормативної базивходить до компетенції вищих законодавчих та виконавчих органів. До цієї роботи залучаються наукові установи - Російська академія державної служби, Академія народного господарства та ін. Прийнято Федеральний Закон "Про основи державної служби Російської Федерації", затверджено Реєстр державних посад федеральних державних службовців. У суб'єктах Федерації розроблено та прийнято відповідні регіональні закони та реєстри.

Указами Президента РФ затверджено Положення про федеральну державну службу, створено Раду з кадрової політики за Президента РФ, Рада з питань державної служби за Президента РФ. Ряд нормативних актів з питань підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації держслужбовців, проведення їх атестації та конкурсного відбору прийняло Уряд РФ.

Однак правове забезпечення кадрової політики страждає на певні недоліки:

Одночасно діють закони колишнього СРСР та нормативно-правові акти Російської Федерації;
- Існують суперечливі, а часом і взаємовиключні нормативні документи;
- спостерігається невідповідність законодавчої базисуб'єктів РФ федеральному законодавству.

Для усунення недоліків необхідно провести ревізію масиву нормативних актів, скасувати зайві та суперечать федеральним законам, указам Президента та постановам Уряду. Крім цього, потрібно коригування типових та галузевих норм чисельності персоналу, норм праці, обслуговування управління, класифікації посад, посадових інструкційта інших документів відповідно до змін кадрового потенціалу та у зв'язку із переходом на ринкові відносини.

Механізм організаційного забезпечення ДКП

Передбачається створення у структурі органів влади та управління ієрархії суб'єктів, що формують, координують та контролюють кадрову діяльністьна федеральному, регіональному та місцевому рівнях.

На федеральному рівні ці функції правомірно покласти на Раду з кадрової політики при Президентові РФ, Головне управління з питань держслужби та кадрів Президента РФ, а також на спеціальні комісії (комітети) із забезпечення реалізації ДКП на федеральному та регіональному рівнях. На муніципальному рівні доцільно створення служб управління персоналом, кадрових управлінь та служб, визначення їхнього статусу, завдань та функцій.

Організаційне забезпечення реалізації ДКП включає також використання сучасних вітчизняних та зарубіжних технологій роботи з персоналом, посилення контролю за діяльністю чиновників з боку конституційних органів влади всіх рівнів та органів прямого народовладдя.

Розробка наукової основи та категоріального апарату ДКП має спиратися на систему індикаторів (показників) кадрового потенціалу країни, регіонів, федеральних та регіональних структур, технологій прогнозування кадрових змін. При цьому необхідно враховувати негативні демографічні тенденції скорочення чисельності населення, середньої тривалості життя, а також соціокультурний процес зниження рівня освіченості населення для того, щоб своєчасно виробляти заходи щодо їх коригування.

Науково-інформаційне забезпечення ДКП неможливе без покращення статистичного обліку та звітності щодо складу кадрів, трудових ресурсів, персоналу держслужби. Назріла необхідність створення єдиної системистатистичних показників на базі загальновизнаних класифікаторів та стандартів, що включає формування систематичної інформації про кадровий стан державної служби РФ; подання щорічних, піврічних та щоквартальних звітів про кадровий рух у державній службі; створення банків кадрової інформації та ведення реєстру державних службовців.

Механізм навчально-методичного забезпечення ДКП

Він повинен включати всі ланки підготовки та перепідготовки кадрів, підвищення їхньої кваліфікації. Роль основного навчально-методичного центру покладено Указом Президента РФ на Російську академіюдержавної служби. Серед інших перед нею поставлено завдання розробки освітньо-професійних програм та технологій, підготовки підручників та посібників. Для вирішення цих завдань потрібна видавнича база для забезпечення потреби в основній літературі навчальних закладів, пов'язаних із підготовкою держслужбовців, їх дистанційним навчанням та самоосвітою.

Підвищення кваліфікації державних службовців доцільно проводити у РАГС і регіональних академіях держслужби, а й там, у навчальних закладах, де накопичено цінний досвід з диференційованому, випереджувальному навчанню кадрів.

Доцільно значно покращити підготовку фахівців для розробки спеціальних планів, програм і методичних засобів, ввести в практику стажування працівників кадрових служб у вищих органах державної влади та управління.

Підсумовуючи вищевикладене, слід зробити висновок, що механізм реалізації ДКП зможе успішно діяти за наявності:

Науково-обґрунтовану концепцію сучасної державної кадрової політики;
- законодавчої, нормативної, організаційної, науково-інформаційної та навчально-методичної бази кадрової політики;
- органів прокуратури та організацій, котрі займаються кадрової роботою на федеральному, регіональному і муніципальному рівнях, і фахівців із управлінню персоналом, здатних реалізувати державну кадрову политику.

Кадрова політика підприємства

Кадрова політика – головний напрям у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадрової службою підприємства. У цьому плані кадрова політика є стратегічну лінію поведінки у роботі з персоналом. Кадрова політика – це цілеспрямована діяльність із створення трудового колективу, який найкраще сприяв поєднанню цілей і пріоритетів підприємства його працівників.

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є – персонал (кадри). називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний та вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і надають руху засоби виробництва, постійно їх удосконалюють. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить.

Цільове завдання кадрової політики може бути вирішене по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

Звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переводити на скорочені форми зайнятості;
б) використовувати на невластивих роботах, інших об'єктах;
в) спрямовувати на тривалу перепідготовку тощо.

готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
набирати з боку чи переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;
набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого її використання і т.п.
При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства, такі як:
вимоги виробництва; стратегія розвитку підприємства;
фінансові можливості підприємства, обумовлений ним допустимий рівень витрат за управління персоналом;
кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі та ін;
ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);
попит на робочу силу з боку конкурентів, що складається заробітної плати;
вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;
вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Загальні вимоги до кадрової політики у сучасних умовах зводяться до наступного:

1. Кадрова політика має бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. Щодо цього вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого – динамічної, тобто. коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними мають бути ті її сторони, які орієнтовані на облік інтересів персоналу та мають відношення до організаційної культури підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої силипов'язані з певними витратами підприємствам, кадрова політика має бути економічно обгрунтованою, тобто. виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика має забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалася на отримання не тільки економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

У реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь спочатку, можливо, і не дуже гуманною по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, яких соціальних витрат йому це може призвести.

Зміст кадрової політики не обмежується наймом працювати, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника та організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне рішеннякадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією та тактикою досягнення поставленої мети.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується в цілому, і приватний, вибірковий, коли орієнтується на вирішення специфічних завдань (у межах окремих структурних підрозділів, функціональних чи професійних группрацівників, категорій персоналу).

Кадрова політика формує:

Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки тощо);
Відношення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
Відношення до стабілізації колективу (всього чи певної його частини);
Відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині та широті, а також до перепідготовки кадрів;
Ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо.

Властивості кадрової політики:

1. Зв'язок із стратегією.
2. Орієнтація на довгострокове планування.
3. Значимість ролі кадрів.
4. Коло взаємозалежних функцій та процедур роботи з кадрами.

Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, а й забезпечувати можливість просування по службі та необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні. Тому основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденній кадровій роботі обліку інтересів усіх категорій працівників та соціальних груп трудового колективу.

Управління кадрами у межах підприємства має стратегічний та оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється з урахуванням концепції розвитку підприємства, що з трьох частин:

Виробничий;
фінансово-економічний;
соціальний (кадрова політика).

Кадрова політика визначає цілі, пов'язані з ставленням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами), і навіть цілі, пов'язані з ставленням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними та оперативними системами управління. Завдання кадрової стратегії включають:

Підняття престижу підприємства;
дослідження атмосфери усередині підприємства;
аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили в;
узагальнення та попередження причин з роботи.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії, і навіть надання допомоги керівництву, під час виконання ними завдань управління підприємством, лежать у оперативної області управління кадрами.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що об'єднує різні форми кадрової роботи, стиль проведення в організації та плани використання робочої сили в.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології та ринку, що змінюються, в найближчому майбутньому.

Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену та високопродуктивну робочу силу.

У освіті, як і специфічної галузі народного господарства, кадри, грають найважливішу роль. "Кадри вирішують все", але кадри можуть стати і головною причиною невдач. В управлінні викладацьким персоналом вишу виділяють чотири ключові проблеми. Це вікова, кваліфікаційна та посадова структурата оплата праці. Кожна з цих проблем вимагає контролю з боку адміністрації та вироблення принципів рішення, перспективного та поточного управління.

Від стану викладацьких кадрів вишу залежить ефективність навчального процесу, престижність та перспективність вишу. Віковий склад персоналу визначає наступність знань у науково-педагогічній школі, активність освоєння нових галузей знань. Слід мати на увазі, що вік викладачів не повинен і не може бути метою кадрової політики. Більш того, викладацький та дослідницький досвід працівника вишу з'являється через 10-15 років роботи та збереження найвидатніших професорів та доцентів є запорукою високого науково-педагогічного престижу. Проте будь-яка кафедра, факультет та виш загалом мають планувати внутрішній процес самовідтворення кадрів та вживати необхідних заходів для вирощування та залучення найбільш кваліфікованих фахівців.

Як правило, основні засади кадрової політики виробляються Вченою радою та адміністрацією вишу, але реально здійснює кожна кафедра незалежно.

Критерії оцінки кадрової політики

Для аналізу кадрової політики будь-якого підприємства необхідно виділити критерії оцінки.

1. Кількісний та якісний склад персоналу;
2. Рівень плинності кадрів;
3. Гнучкість політики, що проводиться;
4. Ступінь обліку інтересів працівника/виробництва тощо.

Кількісний склад організації для зручності аналізу зазвичай поділяється на три категорії: керуючий, менеджерська ланка та обслуговуючий, на чоловіків і жінок, пенсіонерів та осіб, які не досягли 18-річного віку, працює та перебуває у відпустках (напр. по догляду за дитиною, без утримання та ін.), а також на працюючий у центральному відділенні або філіях тощо. Якісний склад у свою чергу організації зазвичай поділяється на співробітників з вищою, середньою спеціальною, середньою та ін. освітою, а також включає досвід роботи, підвищення кваліфікації співробітниками та ін. фактори.

Рівень плинності кадрів – один із найпоказовіших критеріїв кадрової політики підприємства.

Звичайно, плинність кадрів можна розглядати як позитивне явище, і як негативне. По-перше, розширюються можливості працівника і збільшується його здатність до адаптації. По-друге, колектив підприємства «освіжається», відбувається приплив нових людей, а отже, нових ідей.

Гнучкість кадрової політики оцінюється з її характеристик: стабільності чи динамічності. Кадрова політика має динамічно перебудовуватися під впливом змінних умов та обставин.

Ступінь обліку інтересів працівника у порівнянні зі ступенем обліку інтересів виробництва. Досліджується наявність чи відсутність індивідуального підходу до працівників підприємства.

Удосконалення кадрової політики

Для поліпшення кадрової політики зазвичай проводять такі заходи.

Посилюється системність у підборі кадрів та охоплюється цією роботою весь спектр: від найму до догляду співробітника. Покращується процедура висування: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність тих, хто рекомендує регламентацію права висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення та вступу на посаду. Якщо брати кожен із цих моментів нарізно, то вони здаються не дуже суттєвими. Але разом вони дозволяють підняти на новий щабель всю роботу з підбору кадрів.

З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку, дуже важливим є довгострокове планування кадрової політики підприємства.

Більшість компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їхнє головне завдання - домогтися щоб на підприємстві або в організації було стільки працівників, скільки має бути відповідно до штатними розкладами.

Бажано проводити аналіз факторів довкілля, щоб переконатися, що є пропозиція певних професій для комплектування особового складу такими службовцями, яких ще немає у штаті організації.

У результаті прогнозу попиту та пропозиції на трудові ресурси будь-яка організація може з'ясувати кількість людей, яких вона потребує, рівень їхньої кваліфікації та розстановку кадрів.

У результаті може бути розроблена узгоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, вдосконалення та оплати кадрів, і навіть політика відносин між адміністрацією та працівниками. Цей стратегічний план можна розбити на конкретні програми використання трудових ресурсів.

Концепція планування використання трудових ресурсів є простою. Але її реалізація складна. Корпоративна стратегія не завжди розвивається гладко, тому що не завжди вчасно є техніка, або вона не виконує ті завдання, які прогнозувалися. Іноді існує більша, ніж передбачалося плинність кадрів у деяких галузях виробництва та регіонах. Набір кадрів, що планувався, не ведеться. Поетапне навчання розраховане з помилками, потенційні рекламні листки дискредитовані. У результаті плани не виконуються. Проте існування плану щонайменше вселяє почуття перспективи, а систематичні спостереження та контроль за його виконанням можуть допомогти скоригувати відхилення від стратегічного спрямування.

План з трудових ресурсів розробляється з метою провести розрахунки щодо кількості службовців, які будуть потрібні організації, та професійної структури, яка буде необхідна в даний період. Слід також прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити та підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації та потенційна винагорода за працю, грошову чи моральну були відомі майбутньому складу службовців. Так як компанії беруть на роботу людей різного професійного рівня і потребують різних спеціальностей, мережа набору службовців повинна бути досить широкою і різноманітною. Для набору молодших службовців хорошим джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб брати участь у договорах професійної підготовки школярів. Більшість великих компанійберуть також участь у щорічних зустрічах із випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посадирізноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агенції та консультанти з набору кадрів, а також консультанти з пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів для залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають меншими.

Резерв кадрів зазвичай буває внутрішнім та зовнішнім. Зовнішній резерв кадрів зазвичай ведеться лише на рівні зовнішніх джерел (напр. випускники навчальних закладів тощо). При підборі будь-якого кандидата з нього, спочатку вивчаються його ділові, моральні та ін. якості, потім запрошується кандидат на співбесіду та залежно від його результатів приймається рішення про прийом кандидата на роботу.

Для внутрішнього резерву характерно те, що підпора необхідних кандидатів на вакантні або заплановані до звільнення посади (наприклад, вихід співробітника на пенсію або декретну відпустку) ведеться в динаміці всередині самої організації. На підставі анкет з особистими даними та проведення низки співбесід із претендентами на посаду відбувається відбір співробітника, відповідного рівня. Ділові якостіспівробітника відомі, т.к. він працює у цій організації і немає потреби у вивченні, як і властиво зовнішнього джерела резерву. Також для більш швидкого введення в курс об'єму робіт співробітника, що виконується, з ним зазвичай проводить на початковому етапі відбору безпосередній керівник даного підрозділу або який-небудь куратор даного напряму діяльності. Це дозволяє співробітнику, який обійняв цей пост, швидше адаптуватися до своїх нових обов'язків без втрати якості праці.

Концепція кадрової політики

У сучасних російських організаціях розроблена кадрова політика передбачає насамперед формування стратегії управління, яка враховує стратегію розвитку організації. У статті висвітлюються методичні підходи до персоналу.

Стратегія управління персоналом

Стратегія управління персоналом виробляється з урахуванням як інтересів керівництва організації, і інтересів її персоналу.

Стратегія управління персоналом передбачає:

Визначення цілей управління персоналом, тобто при прийнятті рішень у сфері управління персоналом, необхідно враховувати як економічні аспекти(Прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку та реалізації здібностей працівників тощо);
- формування ідеології та принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи має бути відображена у вигляді документа та реалізовуватись у повсякденній роботі всіма керівниками структурних підрозділів організації, починаючи з керівника організації. Цей документ повинен являти собою набір етичних норм, що не підлягають порушенню в роботі з кадрами організації. З розвитком організації та зміни зовнішніх умов кадрової роботи організації він може уточнюватися;
- Визначення умов для забезпечення балансу між економічною та соціальною ефективністю використання трудових ресурсів в організації. Забезпечення економічної ефективностів галузі управління персоналом означає оптимальне використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльностіорганізації (наприклад, збільшення обсягів виробництва) за обмеженості відповідних організацій трудових ресурсів. Соціальна ефективність забезпечується реалізацією системи заходів, вкладених у задоволення соціально-економічних очікувань, потреб та інтересів працівників організації. Стратегія управління персоналом залежить від стратегії кадрової політики. Понад те, стратегія кадрової політики визначає стратегію управління персоналом організації.

Словник керування персоналом. Стратегія управління персоналом - це плани, напрями дій, послідовність прийнятих рішень та методи, що дозволяють дати оцінку, провести аналіз і розробити ефективну систему на персонал для реалізації стратегії розвитку організації.

Нині виділяють три концепції стратегії кадрової політики. Перша концепція передбачає, що стратегія управління персоналом визначається стратегією організації. Управління персоналом виконує обслуговувальну функцію, що полягає у наданні та підтримці працездатності необхідного для організації персоналу.

Друга концепція полягає в тому, що стратегія управління персоналом є центральної, самостійної і залежить від стратегії організації. Зайняті в організації працівники розглядаються як самостійні ресурси, за допомогою яких, залежно від їх якості та здібностей, можна вирішувати різноманітні завдання, що виникають в умовах ринкової економіки. У разі стратегії кадрової політики залежить від наявних чи потенційних кадрових ресурсів.

Третя концепція є синтезом двох попередніх. Стратегія організації зіставляється з наявними та потенційними кадровими ресурсами, визначається відповідність напрямкам стратегії кадрової політики. Внаслідок такого зіставлення може бути змінена стратегія діяльності всієї організації та її кадрової політики.

Найбільш прийнятною для ухвалення стратегічних рішень в організаціях, на наш погляд, є третя концепція. Розглянемо докладніше деякі переваги цієї концепції.

Основною метою стратегічного управлінняперсоналом є створення стратегічних можливостей за рахунок забезпечення організації кваліфікованими, лояльними та добре мотивованими працівниками, які потрібні для досягнення довгострокової конкурентної переваги. Основна мета передбачає вирішення наступних завдань:

1) застосування планування;
2) логічний та послідовний підхід до проектування систем управління персоналом та управління ними, заснований на політиці зайнятості та стратегії використання людських ресурсів, який, крім того, часто підкріплюється філософією управління персоналом;
3) встановлення відповідності між діяльністю та політикою управління персоналом та певною ясно вираженою стратегією бізнесу;
4) розгляд працівників цієї організації як стратегічного ресурсу для досягнення переваги в .

Методичні підходи до стратегічного управління персоналом

Для успішної реалізації стратегії слід розглянути такі методичні підходи до стратегічного управління персоналом.

А. Стратегічне управління персоналом, орієнтоване на ресурси, грунтується на тому, що переваги в конкуренції можна досягти, якщо організація отримає і розвине персонал, який дозволить їй швидше навчатися та ефективніше застосовувати свої знання, ніж її конкуренти. Одним із ключів до досягнення переваги у конкурентній боротьбі є здатність встановлювати різницю між тим, що дає своїм клієнтам дана організація, і тим, що можуть дати її конкуренти.

Такої відмінності можна досягти за наявності стратегії, яка забезпечує:

1) кадри вищої якості, ніж у конкурентів;
2) унікальний інтелектуальний капітал, яким володіє дана організація, розвивається та навчається;
3) розвивається культура, яка заохочує організаційне навчання.

Метою орієнтованого на ресурси підходу є покращення якості ресурсів – досягнення стратегічної відповідності між ресурсами та сприятливими можливостями та отримання від ефективного розміщення ресурсів.

Б. Підхід, орієнтований на потенціал ресурсів, має справу з придбанням, розвитком та збереженням інтелектуального капіталу. Кадрові ресурси розглядаються як основне джерело конкурентної переваги. Існують три основні підходи до розробки такої стратегії, сформульовані Р. Річардсоном та М. Томпсоном у 1999 р.:

1) підхід "найкращого практичного рішення";
2) підхід "найкращої відповідності";
3) " конфігураційний " підхід, чи " зв'язування однією вузол " .

Підхід "найкращого практичного рішення" ґрунтується на переконанні, що існує набір чудових практичних рішень УЧР, який, якщо його застосовувати, покращить показники роботи організації.

Даний підхід при своїй справедливості має ряд недоліків:

1) всі ці практичні рішення можуть вважатися "хорошими", але відповідно до теорії відносності важко погодитися, що вони завжди є кращими;
2) те, що добре працює в одній організації, необов'язково буде добре працювати в іншій, оскільки може не відповідати стратегії нової організації, її культурі, технологіям або практиці роботи;
3) існує небезпека у механічному узгодженні стратегії з практикою управління персоналом.

Підхід "найкращої відповідності" заснований на переконанні, що "найкраща відповідність" більш важлива, ніж "найкращі практичні рішення".

Стратегічне відповідність (інтеграція) управління персоналом - це засіб націлювання процесу управління персоналом стратегічну суть даного бізнесу. Стратегія має відповідати стратегії цієї організації (вертикальна відповідність). Але краще, щоб вона була невід'ємною частиною стратегії підприємства і робила б свій внесок у процес планування бізнесу. Вертикальна інтеграція необхідна для того, щоб забезпечити узгодженість стратегії підприємства та стратегії в галузі персоналу, так, щоб перша підтримувала реалізацію другої та допомагала визначати її. З іншого боку, необхідна горизонтальна інтеграція між різними аспектами стратегії, щоб різні елементи добре узгоджувалися друг з одним. Кінцевою метою цього є знаходження послідовного підходу до управління персоналом, при якому різні практичні рішення підтримують один одного.

Вихідним пунктом процесу реалізації підходу "найкращої відповідності" є аналіз ділових потреб організації у контексті її оточення (культура, структура, технологія, процеси). Це може точно вказати, що потрібно зробити. Після цього корисно зібрати та перемішати різні інгредієнти "найкращих практичних рішень" і вибрати якийсь підхід, який буде використовувати ті практичні кроки, які відповідають виявленим потребам бізнесу. Підхід "зв'язування в один вузол" - це розробка та впровадження кількох практичних рішень з управління персоналом разом, при цьому вони впливають один на одного і, отже, доповнюють та підтримують один одного.

Проблема, пов'язана з конфігураційним підходом, у тому, що потрібно вирішити, який спосіб співвідношення різних практичних кроків є найкращим. Немає доказів того, що одна комбінація в більшості випадків краща за іншу.

Узагальнюючи вищесказане, необхідно зазначити, що стратегічне управління персоналом є цілісним процесом: воно розуміє організацію як єдине ціле і звертається до тих підходів, які мають бути здійснені в рамках усієї організації для того, щоб вона виявилася здатною досягти корпоративних стратегічних цілей. Стратегічне управління персоналом виключає використання ізольованих програм та методів або вузькоспрямованих програм з управління персоналом.

Але стосовно організації стратегічне управління персоналом, як правило, не є формальним, добре сформульованим та лінійним процесом, який би логічно випливав зі стратегії бізнесу:

Стратегія - це розвивається і гнучке: вона ніколи не існує в теперішньому, вона завжди "ось-ось виникне";
- стратегія – це опис дії, орієнтованої на майбутнє, яка завжди спрямована на зміни;
- сам процес управління регулює стратегічні напрями, що виникають. Концепція стратегічного управління персоналом може бути дещо розпливчастою, оскільки легко викласти загальні стратегічні наміри, але реалізація конкретної довгострокової стратегії може спричинити значні труднощі. І, тим не менш, незважаючи на те, що розробка та успішне впровадження стратегічних завдань управління персоналом можуть бути важкими, для створення орієнтирів напряму та постановки мети, а також як основа для розвитку відповідної та узгодженої теорії та практики управління персоналом бажано дотримуватися стратегічного підходу . Можливо, буде нелегко досягнути узгодженості стратегій, але це потрібно зробити.

Основним компонентом успішного стратегічного управління є стратегічне планування, у якому необхідно отримати відповіді такі питання: 1) " Куди ми йдемо?" і 2) "Що нам потрібне для того, щоб туди прийти?". Відповіді на перше питання отримують, з'ясовуючи, що організація має намір робити (її стратегічний план, якщо така існує) і які потреби бізнесу, які необхідно задовольнити, щоб реалізувати ці наміри. Ті пункти цього плану, які належать до управління персоналом, можна оцінити з погляду структури та розвитку організації, забезпеченості ресурсами, розвитку управління персоналом, управління показниками роботи, винагороди та взаємовідносин працівників. Відповіді на друге питання будуть засновані на початковій оцінці поточної ситуації, у формі SWOT-аналізу - сильні сторони, слабкі сторони, сприятливі можливості та загрозливі небезпеки. На основі цього аналізу можуть бути вироблені конкретні пропозиції щодо нововведень у сферу управління персоналом, розроблено програми та визначено ресурси, необхідні для їх реалізації. Важливо визначити цілі з погляду того, як ці пропозиції задовольнятимуть потреби бізнесу, та встановити критерії успіху.

Розглянемо існуючі підходи до стратегічного планування.

В даному випадку не існує однозначних рецептів – завжди буде вибір, який підхід використовувати:

1) управління, орієнтоване високі показники праці;
2) управління, орієнтоване високий рівень прихильності;
3) управління, орієнтоване високий рівень участі.

Межі, в яких здійснюватиметься реальний стратегічний вибір, будуть задані такими факторами, як стратегія бізнесу, наявні ресурси та оточення, в якому працює дана організація.

Управління, орієнтоване на високі показники праці, спрямоване на те, щоб через працівників вплинути на такі показники роботи організації, як продуктивність, якість, рівень обслуговування клієнта, зростання бізнесу, прибутку та отримання додаткової вартості для власників. Практичні кроки такого управління включають скрупульозні процедури найму та відбору персоналу, широке і відповідне потребам навчання, діяльність з розвитку керівництва, системи матеріального стимулювання та процеси управління показниками роботи.

Управління, орієнтоване високий рівень прихильності, підкреслює важливість розширення взаємної прихильності і будується високому рівні довіри. Способи досягнення прихильності:

1. Розвиток кар'єри та акцент на навчальності та прихильності як на цінних характеристиках працівників усіх рівнів ієрархії.
2. Високий рівень функціональної гнучкості із відмовою від жорстких посадових інструкцій.
3. Зниження ієрархічності та усунення відмінностей у положенні.
4. Опора можливості командної роботи.

Управління, орієнтоване на високий рівень участі, має на увазі ставлення до працівників як до партнерів, чиї інтереси поважають і які мають право голосу при вирішенні питань, що їх зачіпають. Метою цього підходу є створення атмосфери, в якій між керівниками та членами їх команд відбувався б постійний діалог щодо вироблення планів та поширення інформації про місію, цінності та цілі цієї організації.

Вирішуючи, як інтегрувати стратегії організації та управління персоналом, менеджери повинні пам'ятати, що питання організації та УП впливають один на одного та на стратегії підрозділів та організації загалом. Встановлюючи ці зв'язки, слід взяти до уваги той факт, що стратегії змін мають бути узгоджені зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі. У якийсь час можна досягти узгодженості, але обставини зміняться, і узгодженість може зникнути. Надмірне прагнення до узгодженості з існуючим становищем може заважати застосовувати гнучкі підходи, які необхідні в умовах змін. Додатковим чинником, утрудняючим досягнення вертикальної узгодженості, і те, що стратегія організації може бути чітко сформульованої - може перебувати у стадії бачення, розробки чи розвитку. Це означає, що немає нічого, з чим можна узгоджувати стратегію управління персоналом. Але можна спробувати зрозуміти, у якому напрямі рухається організація, навіть якщо це виражено у чіткому стратегічному плані. Усі підприємства мають стратегічні напрями розвитку на формі намірів, навіть якщо вони погано сформульовані чи підлягають змінам. Можливим підходом до узгодження стратегій організації та управління персоналом може бути співвідношення останніх зі стратегіями конкуренції цієї організації. Горизонтальна узгодженість досягається тоді, коли різні стратегії управління персоналом гармонізовані та підтримують одна одну. Цього можна досягти, застосовуючи метод зв'язування в один пучок. Для цього необхідно зробити кроки:

1. Проаналізувати потреби та особливості підприємства, що розглядається.
2. Оцінити, як стратегії управління персоналом можуть допомогти задовольнити потреби цього підприємства та при цьому відповідати його особливостям.
3. Виявити ті здібності та поведінка, які вимагаються від працівників, щоб вони могли максимально сприяти досягненню стратегічних цілей.
4. Оцінити ефективність існуючої практики управління персоналом та потреба у змінах.
5. Проаналізувати способи з'єднання різних практичних заходів у "пучок" так, щоб вони посилювали один одного і, отже, були узгодженими.
6. Сформулювати програми розробки практичних заходів, приділяючи особливу увагу тому, щоб вони були взаємопов'язані.

Розробляючи програму дій щодо реалізації стратегії управління персоналом, також необхідно рівномірно розподілити відповідальність між усіма рівнями управління організації. Концентрація відповідальності за всі дії щодо виконання плану лише на рівні вищого керівництва або, навпаки, на одному з нижніх рівнів суперечить необхідності командної роботи та залучення всіх підрозділів у процес розробки та реалізації стратегії.

Необхідно прагнути створити ефект синергізму, шукаючи, як одні практики можуть підтримувати інші, і виявляючи загальні потреби, які можуть бути задоволені ініціативами в різних галузях управління персоналом. Як приклад наведемо стратегію управління персоналом однієї з вітчизняних організацій.

Приклади кадрової політики

Наприклад розробленої кадрової політики можна навести уривок з програми «Персонал» концепція кадрового менеджменту ВАТ «Уралзв'язінформ».

«Кадрова політика акціонерного товариства формулюється для реалізації місії компанії, її цілей та як стратегія роботи з персоналом спрямована:

На нарощування високопрофесійного кадрового потенціалу. Необхідно формування персоналу, як за чисельністю, так і за професійною структурою у зв'язку з освоєнням нових технологій, перерозподілу робочої сили з виробництва у сферу обслуговування;

на розвиток нової виробничої культури на основі запровадження системи стратегічного планування та управління;
На зміцнення принципів групової роботи ( виробничої діяльності), корпоративної свідомості працівників, зближення особистих інтересів персоналу з інтересами компанії;
На системну комплексну організаціюроботи із резервом кадрів;
На оплату праці виходячи з виробничих потреб, стимулювання ініціативи, залучення до процесу прийняття рішень, у тому числі спрямованих на збільшення продажу та підвищення якості обслуговування споживачів.

Політика у сфері управління персоналом визначає стратегічну роль, мети, завдання, принципи управління персоналом і поширюється попри всі категорії персоналу.

Кадрова політика будується на принципах повної довіри співробітникам та надання їм максимальної самостійності, у центрі корпоративного управліннямає бути людина та її ініціатива. Управління персоналом залучено до розробки стратегії бізнесу та оргструктури компанії. Усі лінійні керівники повинні брати участь у реалізації функцій управління персоналом. Всі функції управління персоналом об'єднані в одну цільну програму, яка є частиною бізнес-стратегії компанії.

Формування кадрової політики

Починається з виявлення потенційних можливостей у сфері управління людьми та з визначення тих напрямів роботи з персоналом, які мають бути посилені для успішної реалізації організаційної стратегії.

На формування та розвиток кадрової політики впливають зовнішні та внутрішні чинники.

Чинники зовнішнього середовища - ті, які організація як суб'єкт управління не може змінити, але повинна враховувати правильного визначенняпотреби у персоналі та оптимальних джерел покриття цієї потреби. До них відносяться:

Ситуація на ринку праці (демографічні чинники, політика в галузі освіти, взаємодія із профспілками);
тенденції економічного розвитку;
науково-технічний прогрес (характер та зміст праці, що впливає на потреби в тих чи інших фахівцях, можливості перепідготовки персоналу);
нормативно-правове середовище (тобто ті «правила гри», встановлені державою; трудове законодавство, законодавство в галузі охорони праці, зайнятості, соціальні гарантії тощо).

Чинники внутрішнього середовища - це чинники, що піддаються керуючому впливу з боку організації. До них можна віднести:

Цілі організації (на їх основі формується кадрова політика);
стиль управління (жорстко централізована або віддає перевагу принципу децентралізації - залежно від цього потрібні різні фахівці); фінансові ресурси(від цього залежить можливість організації фінансувати заходи щодо управління персоналом);
кадровий потенціал організації (пов'язаний з оцінкою можливостей працівників організації, з правильним розподілом обов'язків між ними, що є джерелом ефективної та стабільної роботи);
стиль керівництва (всі вони однаковою мірою впливають проведення певної кадрової політики).

Реалізація кадрової політики

Оптимізація кадрового складу передбачає здійснення ротацій співробітників, як внутрішніх, тобто здійснення посадових переміщень співробітників усередині Компанії, так і зовнішніх, тобто звільнення працівників, які не відповідають за своїми якостями та професійними компетенціями тим вимогам, які пред'являються до співробітника на конкретному. чи посади.

Оцінка професійного рівня та якості виконання функціональних обов'язківспівробітників проводиться відповідно до розробленої та затвердженої процедури періодичних атестацій.

Реалізація принципу професіоналізму та особистісних компетенцій здійснюється через багатоступінчасту процедуру відбору та прийому на конкурсній основі. При цьому оцінка професійних компетенцій кандидата здійснюється безпосереднім начальником майбутнього співробітника (перший ступінь) та начальником відділу (структурного підрозділу) (другий ступінь). Оцінка особистісних та соціально-психологічних якостей кандидата проводиться керівником служби персоналу (менеджером з персоналу), висновок щодо відповідності даних якостей вимогам та щодо відповідності кандидата корпоративній культурі Компанії доводиться до відома керівництва.

Оптимізація кадрового складу здійснюється так:

Визначається необхідний та достатній кількісний склад підрозділів, виходячи з функціональних завдань та обсягу виконуваних робіт;
Визначаються кваліфікаційні вимогидо конкретних посад та робочих місць;
Здійснюється пошук та підбір персоналу на вакантні посади відповідно до вимог до рівня кваліфікації та професійної компетенції кандидатів, до їх особистісних, професійно важливих психологічних та соціальних якостей.

Інші принципи підбору співробітників, такі як спільність за попередніми місцями роботи з керівником підрозділу Компанії, родинні зв'язки, приятельські відносини, особиста відданість, інше зазвичай не допускаються.

Процедура пошуку, підбору та прийому нових співробітників регламентується внутрішнім нормативним документом- "Інструкцією про найм співробітників".

Розробка кадрової політики

Кадрова політика розробляється з урахуванням внутрішніх ресурсів, традицій організації та чинників довкіллям. Кадрова політика є частиною політики організації та має повністю відповідати концепції її розвитку.

Формування кадрової політики можна розбити на етапи.

На першому етапі здійснюється формування цілей та завдань кадрової політики. Нормування та програмування - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом з принципами та цілями організації, розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, встановлених на першому етапі.

Цілі та завдання кадрової політики визначаються виходячи з основних положень нормативно-правових документів, З сукупності цілей і завдань із забезпечення ефективного функціонування організації та підрозділів, що входять до неї. Основною метою кадрової політики є використання кваліфікаційного потенціалу персоналу. Ця мета досяжна за допомогою надання кожному роботи відповідно до його здібностей та кваліфікації.

На другому етапі проводиться моніторинг персоналу – розробляються процедури діагностики та прогнозування кадрової ситуації.

Цей етап складається із трьох блоків:

1) якісні вимоги до працівників, які визначаються виходячи з опису робочого місця та вимог до претендента на посаду;
2) кількісні вимоги, пов'язані з визначенням потреби у персоналі за посадами, кваліфікаційними характеристиками тощо;
3) основні принципи кадрової політики з найбільш важливих напрямів: добору та розстановки персоналу, формування та підготовки резерву на посади, оцінки ступеня розвитку персоналу, оплати праці, використання кадрового потенціалу тощо.

На етапі визначається вибір основних форм і методів управління персоналом, розробляється інструментарій кадрового планування.

На четвертому етапі розробляється план кадрових заходів, визначаються терміни та відповідальні виконавці цих заходів.

На розробку та стан кадрової політики організації впливають внутрішні та зовнішні чинники.

Внутрішні чинники – це цілі та структура організації, морально-психологічний клімат у колективі.

Зовнішні чинники - це трудове законодавство, перспективи розвитку ринку праці, стосунки з профспілкою та інших.

З урахуванням цих факторів кадрова політика організації розвивається в рамках обмежень, встановлених зовнішнім впливом на організацію, та визначається станом внутрішніх факторів. Ця обставина призводить до різним видамкадрової політики організацій.

Стратегія кадрової політики

Головним елементом організації є її працівники. Вони становлять основну статтю капіталовкладень з погляду витрат на їх найму та навчання. Підтримка діяльності персоналу також потребує великих витрат. Продуктивність праці в організації, яка ефективно використовує своїх співробітників, може перевищувати в десятки і більше разів продуктивність праці в організації, яка не приділяє уваги ефективності використання людських ресурсів.

Однією з необхідних умов максимально ефективного використання персоналу організації є розробка, чітке формулювання та реалізація кадрової політики організації. Вона утворює базис на формування системи роботи з людьми і є відправною точкою для менеджерів після ухвалення конкретних рішень щодо співробітників.

Словосполучення «кадрова політика» складається із двох складових частин. Кадри (персонал) організації – сукупність осіб, що є з організацією у відносинах, регульованих договором найму. Під політикою організації, зазвичай, розуміється система правил, відповідно до якої діють люди, які входять у організацію.

Кадрова політика - це система принципів і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність до стратегії фірми.

Кадрова політика - це система заходів, спрямовану зміну персоналу, розроблювана з урахуванням:

а) обраної стратегії розвитку;
б) горизонту прогнозування та планування;
в) передбачуваного кількісного та якісного розбіжності персоналу та потреби в ньому.

Кадрова політика можна розглянути з двох точок зору: як і як документ. Як процес – це сукупність взаємопов'язаних дій керівників організації щодо персоналу з метою підвищення ефективності його використання. У другий випадок – це письмовий документ, у якому описуються всі аспекти поточної кадрової політики підприємства, підписаний усіма вищими керівниками.

Метою кадрової політики є досягнення найвищих кінцевих результатів діяльності підприємства. Завдання кадрової політики розкриваються у напрямах її реалізації:

Організаційно-штатна політика – планування потреби у трудових ресурсах, формування структури та штату персоналу організації;
інформаційна політика – створення та підтримка системи руху кадрової інформації;
фінансова політика – формування засад розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
політика розвитку персоналу – забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації.

Кадрова політика неоднорідна і може бути поділена на типи за різними ознаками.

1. Залежно від ступеня впливу керівництва організації на кадрову ситуацію виділяють чотири типи кадрової політики:

Пасивна кадрова політика. Керівництво немає програми дій щодо персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці та персоналу, діагностики кадрової ситуації тощо;
реактивна кадрова політика Керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану у роботі з персоналом, причинами та ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадрові служби мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації та адекватної екстреної допомоги;

Мета кадрової політики

Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельного та якісного складу кадрів у відповідність до потреб самої організації, вимог чинного законодавства та стану ринку праці.

Типи кадрової політики

Аналізуючи існуючі у конкретних організаціях кадрові політики, можна назвати дві підстави їхнього угруповання.

Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і пов'язаних з цим рівнем безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. З цієї підстави можна назвати такі типи кадрової політики:

Пасивна;
реактивна;
превентивна;
активна.

Пасивна кадрова політика. Саме уявлення про пасивну політику видається алогічним. Проте ми можемо зустрітися з ситуацією, у якій керівництво організації немає вираженої програми дій щодо персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці та персоналу, діагностики кадрової ситуації загалом. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, що виникають, які прагне погасити будь-якими засобами, часто без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами та ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуаційвідсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів щодо локалізації кризи, орієнтоване на розуміння причин, що призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації та адекватну екстрену допомогу. Хоча у програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають за середньострокового прогнозування.

Превентивна кадрова політика У справжньому значенні слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, немає коштів впливу неї. Кадрова служба подібних підприємств має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий та середньостроковий прогнози потреби у кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані завдання щодо розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій – розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика Якщо керівництво має не лише прогноз, а й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації та коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації, то ми можемо говорити про справді активну політику.

Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, призводять до того, що підстави для прогнозу та програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (що мало піддаються алгоритмізації та опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну та авантюристичну.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий прогнози потреби у кадрах (якісної та кількісної). Крім того, складовою плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

За авантюристичної кадрової політики керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має в своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, часто орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому разі будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, можливо, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо посилиться вплив факторів, які раніше не включалися до розгляду, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при суттєвій зміні ринку, появі нового товару, який може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, проте швидка та ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, яке має швидше молодий персонал, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал похилого віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, який, швидше за все, не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках цього типу кадрової політики.

Другим підставою для диференціації кадрових політик то, можливо принципова орієнтація власний персонал чи зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу. З цієї підстави традиційно виділяють два типи кадрової політики – відкриту та закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як з низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій чи споріднених їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові купувати людей на будь-які посадові рівнінезалежно від того, чи працювали вони раніше у подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, які ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Назад | |

Правильне функціонування та оптимальне розвиток соціальних механізмів відбору, тестування і розподілу індивідів в ієрархічній структурі суспільства можливі лише за науково обгрунтованої розробки та реалізації кадрової політики, що є розраховану на тривалий період лінію розвитку людських ресурсів, певну перспективу економічного, політичного та культурного розвитку суспільства. Кадрова політика є основним напрямом організації соціуму, тим ефективним важелем управління, з якого змінюється весь перебіг у суспільному розвиткові. Кадрова політика – поняття багатогранне. Вона включає різні галузі соціального управління: демографічну політику, політику в галузі освіти та професійної орієнтації, політику зайнятості, політику в галузі праці та заробітної плати, соціальну політику та ін.

Розвиток людства можна як глобальний соціальний процес, що проявляється у трьох основних сферах колективної діяльності - духовної, політичної і матеріальної. Розвиток всього соціального життя, кожної цивілізації та кожного етносу – результат взаємодії цих трьох сфер. У різні історичні епохи превалює одна із сфер організації соціального життя, циклічно і закономірно поступаючись домінуючим становищем наступної сфери, що тягне за собою глобальні соціальні зміни. Оптимальний розвиток соціуму передбачає гармонійне поєднання всіх трьох сфер при поєднанні визнання загальнозначущості духовних цінностей. Організаційною основою всебічного розвитку суспільства в сучасних умовах може стати кадрова політика, яка заснована на пізнанні та використанні закономірностей соціальної динаміки та служить інтересам як держави, так і громадянського суспільства.

Сучасна кадрова політика покликана відрегулювати функціонування діючих у суспільстві соціальних механізмів відбору, тестування та оптимального розподілу людських ресурсів, спрямованих на формування організаторської, господарської та культурної еліти, що найбільш відповідає умовам, що склалися, і цілям соціального розвитку.

До основних пріоритетів кадрової політики в умовах посттоталітарного розвитку суспільства можна віднести такі.

• 1. Створення системи соціального управління, що відповідає рівню організації етносу у конкретній історичній ситуации1. Оскільки етнос у посттоталітарному періоді перебуває на низькому рівні організації соціального життя, то насамперед необхідно використовувати категорію достатку (Справедливості), тобто регламентувати обсяг задоволення індивідуальних потреб, зобов'язавши при цьому членів етносу приносити певну користь суспільству. Іншими словами, категорія достатку має на увазі чіткі директиви, закони, інструкції, що багато в чому відповідає авторитарному стилю соціального управління. При поступовому переході етносу більш високий рівень організації доцільно використовувати категорію Добра, що регламентує поведінка людини за допомогою жорстких інструкцій, а з допомогою моральних правил (тобто. тих-таки вимог, але виражених менш директивно і етично пофарбованих), що більше відповідає демократичному стилю управління суспільством.
• 2. Формування цінностей ліберальної демократії, оскільки саме вони найбільше відповідають одній з основних категорій етносу - Добру (у духовній, світоглядній галузі це терпимість, гуманізм, демократизм, у політичній - визнання прав людини, поділ влади, свобода індивіда та його соціальна відповідальність , в економічній - скасування регламентацій з боку державної влади, розвиток приватної ініціативи та підприємництва). Спільним всім видів демократії, як відомо, є визнання народу джерелом влади. Однак способи апеляції до цього джерела є різними. Ліберальна демократія спирається на професійні знання та інститути уряду, які не дозволяють їй перетворитися на охлократію та забезпечують можливість бути компетентною у відправленні владних функцій. Ліберальна демократія може перетворитися на освічену аристократію - "владу найкращих", які прагнуть виражати інтереси народу. На відміну від ліберальної плебісцитарна демократія звертається до народу через організацію плебісцитів, референдумів, тобто до емоційного початку мас. Кордони плебісцитарної демократії - перетворення на охлократію та некомпетентність правління. Розрізняють також авторитарну демократію, яка є перехідною формою від тоталітарних режимів до ліберально-демократичних1. Іншими словами, основне завдання кадрової політики у посттоталітарний період – сформувати ліберально-демократичну еліту суспільства за рахунок вмілого використання соціальних законів, авторитарних засад у соціальному управлінні та циркулюючих у суспільстві основних цінностей.
• 3. Облік і максимальне використання в соціальному управлінні етнопсихологічних особливостей, оскільки кожен народ має свій історичний вік, несе в собі переважно чоловічу (маскулінну) або жіночу (фемінінну) орієнтацію, має певний темперамент, який проявляється у способі вирішення завдань, що стоять перед етносом, і особливості національного характеру. Слід розуміти, що у кожному етносі всі соціально-психологічні характеристики присутні одночасно, проте одні превалюють з інших, як і становить національне своєрідність кожного народу. Відповідно до нашої концепції (докладніше див. частина II), процесуально-психічні властивості розподілені між основними групами народів Європи так: емоційна сфера переважає у народів романської групи, вольова - у німецьких народів, пізнавальна - у слов'ян. Серед слов'янських народів ці ж психічні сфери поділяються відповідним чином серед південних, західних та східних слов'ян.

Відповідно до домінуванням основної психічної сфери кожен народ розвиває ту соціальну діяльність, яка найбільше їй відповідає (вольова - військова, політична, адміністративна; пізнавальна - наукова, релігійна, філософська; емоційна - художня, образотворча, господарська). За віком серед сучасних груп народів Європи найстаршими є, найімовірніше, романські народи, їх слідує німецька група, а наймолодші етноси - слов'янські. Німецькій групі народів найбільш властивий чоловічий тип поведінки, романської - жіночий, слов'янські народи займають проміжне становище. Народи романської та німецької груп більш екстравертовані, а слов'янські ближче до інтровертованого типу. Темперамент народів романської групи коливається між холеричним та сангвінічним, народів німецької групи – між сангвінічним та флегматичним, народів слов'янської групи – між флегматичним та меланхолічним. Кожен етнос, в такий спосіб, має власний історичний вік, певну статеву орієнтацію, переважне розвиток будь-якої психічної сфери, властиві йому темперамент і спрямованість, що необхідно враховувати теоретично і практиці соціального управління. Через дію етнопсихологічного чинника моделі управління, ефективні однієї країни, можуть виявитися непридатними і навіть шкідливими іншій. Тому кадрова політика завжди є національною.

• 4. Забезпечення переважаючого розвитку економічної сфери на певному історичному етапі, оскільки саме ця сфера організації соціального життя найбільше відповідає сьогоднішнім потребам та базовим цінностям ведучих соціальних верств. Справа в тому, що базові цінності суспільства – Істина, Добро, Краса, Справедливість – мають різне рангове значенняяк для певного етносу, а й у кожного соціального шару цього етносу. Так, для духовного стану головною цінністю є Істина, для аристократичного - Краса, а для "третього стану" (буржуазії та власників-виробників) - Добро. Категорія Справедливості (або достатку) є базовою для незаможних, пролетаризованих шарів, маргіналів і люмпенів. Зміна у певному етносі провідної, базової цінності вказує, зазвичай, зміну панівного становища відповідного соціального прошарку. Тому відбір, розвиток та виховання певних потреб, приведення їх у відповідність до базових цінностей конкретного історичного періодує одним із головних завдань кадрової політики.
• 5. Своєчасне забезпечення економічної сфери, що розвивається, кваліфікованими кадрами різних професій та спеціальностей з домінуванням серед них саме фінансово-економічних. Професії (за оцінками західних соціологів) також схильні до закономірностей циклічності. Наприклад, цикл управлінських професій починається з домінування інженерів та інших технічних фахівців серед вищих адміністративних працівників, потім настає період, коли на ці пости призначаються особи, які вийшли зі сфери маркетингу, після яких "нагору" піднімаються фінансисти та юристи. Вершиною циклу управлінських професій є період, коли фахівці з управління людськими ресурсами стають найвищими адміністративними працівниками1. Тому одним із завдань сучасної кадрової політики є формування вищих ешелонів управління та укомплектування ключових посад на інших рівнях соціальної ієрархії економічними кадрами з одночасною підготовкою фахівців наступної управлінської "хвилі", що потребує постійного вдосконалення діючої системи освіти.
• 6. Сприяння у поступовому формуванні у суспільстві базових цінностей, що відповідають цілям та завданням історичного періоду. Оскільки носіями певних цінностей завжди є певні соціальні верстви, остільки висування на провідні соціальні ролі представників тих чи інших соціальних верств побічно сприяє домінуванню відповідних цих верств цінностей. Наприклад, якщо завдання етносу – знищення рецидивів тоталітаризму, а цілі його розвитку – ліберально-демократичні ідеали, то природно припустити поступове, але цілеспрямоване "вимивання" з усіх ланок державного управління колишніх компартійних працівників, які, по суті, продовжують бути носіями цінностей тоталітарного режиму , що несумісне з метою розвитку посттоталітарного суспільства. Йдеться тут не про "заборону на професії", а про продуману кадрову політику, спрямовану на формування високопрофесійного персоналу державного управління, здатного адекватно вирішувати завдання складного перехідного періоду від тоталітаризму до демократії. Управлінський досвід, накопичений компартійними штатними функціонерами, може бути придатним до виконання ними сьогодні державних обов'язків, може бути у разі марним, а гіршому - шкідливим. Ринкове господарство та громадянське суспільство, які є обов'язковими атрибутами демократії, надають широкі можливості для додатку здібностей кожного, у тому числі й колишніх партійних чиновників. Водночас витіснення з державних кадрових структур "колишніх" вимагає заповнення цих структур представниками інших соціальних верств та інших управлінських професій (більшість партійно-державної номенклатури мала технічну освіту), що висуває нові вимоги до функціонування соціальних механізмів загалом та системи професійної освіти зокрема .
• 7. Всебічний розвиток та зміцнення різних структур громадянського суспільства, державне заохочення приватної ініціативи та підприємництва, максимальне обмеження державного монополізму, сприяння здоровій конкуренції у всіх галузях соціального життя, оскільки "ринок завжди розумніший за будь-який уряд"1. У всіх галузях людської діяльності (за рідкісними винятками) поряд з державними структурами повинні активно діяти структури громадянського суспільства, тобто соціального цілого, для забезпечення нормальної життєдіяльності якого і існує, власне, держава. Основне завдання таких структур полягає у постійному обмеженні домагань державної влади на абсолютизм, запровадження та закріплення демократичних процедур у всіх сферах організації суспільства, недопущення переростання демократії в тиранію. Формування та розвиток таких структур також потребує кваліфікованого кадрового потенціалу, що неможливе без створення науково обґрунтованої кадрової політики та ефективної системи управління людськими ресурсами.

Кадрова політика, таким чином, ґрунтуючись на пізнаних закономірностях суспільного розвитку та використовуючи закони соціального управління, має бути спрямована на оптимальне формування та ефективне функціонування соціальних механізмів відбору, виховання та розподілу індивідів у соціальній структурі. Такими механізмами є перш за все сім'я, школа, армія, політичні та професійні організації, церква. Тому кадрова політика - це організаційна основа багатьох інших "політик": у галузі народонаселення, виховання та освіти, професійної орієнтації та підготовки, зайнятості та оплати праці, соціального забезпечення та ін.

Розглянемо докладніше об'єкт та суб'єкт, предмет та зміст кадрової політики, принципи та методи її розробки, основні напрямки реалізації, систему менеджменту людських ресурсів у масштабах держави, галузі, регіону, підприємства.

Іншими словами, логіка побудови пропонованої частини монографії спрямована на поступовий розгляд основних етапів та напрямів розробки та реалізації кадрової політики, а також механізму управління людськими ресурсами у сучасних умовах розвитку суспільства.

Джерелами написання цієї частини стали різні опубліковані матеріали вітчизняних та зарубіжних авторів, список яких наведено у монографії. Особливо хочеться відзначити роботи Г. М. Курошевой, А. С. Пашкова, Т. В. Іванкіної, Є. В. Магницької, І. Б. Скоробогатова та авторського колективу під керівництвом Е. Р. Саруханова, багато ідей та положень яких автор використовував під час підготовки цієї частини монографії. Список робіт автора з різних проблем людських ресурсів також наведено наприкінці видання.

Першокласні люди наймають першокласних людей; Другокласні люди наймають третьосортних людей - так говорить серйозна, але в цілому правильна американська приказка. Будучи невід'ємною частиною Держкорпорації «Росатом», яка впевнено лідирує по ряду аспектів і в Росії, і в світі, ми як експлуатуюча організація зобов'язані зробити все, щоб наше лідерство не викликало сумнівів. Які виклики та пріоритети кадрової політики у Дивізіоні?

Продуктивність праці

Одне з ключових завдань, поставлених перед Концерном, – зростання продуктивності праці. Нагадаю, завдання щодо підвищення продуктивності праці сформульовані на найвищому рівні – керівництвом країни. За словами Президента РФ Володимира Путіна, сказаним ще 2008-го, «продуктивність праці в Росії залишається неприпустимо низькою... В основних секторах російської економіки має бути досягнуто як мінімум чотириразове зростання цього показника за 12 років». Спираючись на амбітний показник подвоєння ВВП до 2020 року, Уряд РФ поставило перед держкорпораціями завдання зростання продуктивності праці як одну з ключових. Досягнення цієї мети потребує щорічного зростання продуктивності праці приблизно на 6%. Світова економічна криза, зниження цін на російські експортні товари та політичні чинники відсувають можливість подвоєння ВВП в абсолютних показниках, але роблять ще актуальнішим завдання підвищення продуктивності праці.

Загалом поставлені Урядом РФ та Держкорпорацією «Росатом» завдання щодо продуктивності праці в Концерні виконані, причому цільовий рівень 2016 року перевиконано на 2 %. Продуктивність праці за фактом становила у 2016 році 7,04 млн руб./чол. Основні чинники досягнення цього показника – управління чисельністю та зростання цін на ринку електроенергії. Оптимізація чисельності полягала у виведенні за штат Концерну 3040 осіб. Слід зазначити, що з числа 1800 чол. були працевлаштовані на підприємствах у контурі дивізіону. Значна частина співробітників, які залишили Дивізіон, досягла пенсійного віку.

Роботу щодо підвищення продуктивності праці належить продовжувати. У 2017 році для збереження планової чисельності необхідно забезпечити додатковий виторг у розмірі 8,3 млрд руб. У цьому необхідно забезпечити продуктивність праці 8,5 млн крб./чел.

Важливий чинник, який би поступальний рух у продуктивність праці,- це підвищення мотивації працівників у пріоритетних бизнес-задач як у поточної діяльності, і у досягненні стратегічних цілей.

Пріоритети кадрової політики Росатому, яких дотримується Концерн - це підвищення мотивації працівників на реалізацію пріоритетних бізнес-завдань; формування лідерів на всіх рівнях управління, розвиток компетенцій персоналу відповідно до вимог сучасного бізнесу, становлення культури результату та підвищення задоволеності бізнесу роботою HR-служби.

Для підвищення мотивації працівників на реалізацію пріоритетних бізнес-завдань вживається низка заходів. Це запровадження галузевої угоди та нових інструментів преміювання за бізнес-мети (оперативне, проектне та стратегічне преміювання); підвищення якості КПЕ – декомпозиція бізнес-цілей до кожного керівника. При цьому необхідне підвищення поінформованості керівників про доступні інструменти грошової та нематеріальної мотиваціїперсоналу.

Для розвитку лідерів всіх рівнях управління у Дивізіоні вирішуються такі завдання. Здійснюється формування системи довгострокового планування кар'єри та ротацій. Виконуються спеціалізовані програми підготовки лідерів у компетенціях ефективності, підприємництва, міжнародної діяльності. Проводиться залучення бізнес-керівників в оцінку потенціалу, відбір та розвиток лідерів.

Одне із завдань, які впливають успіх Дивізіону у довгостроковій перспективі,- це розвиток компетенцій персоналу зі швидкістю, що у сучасних умовах. Для цього реалізуються програми розвитку на підтримку стратегічних пріоритетів Росатому: Нові продукти, Глобалізація і ПСР. Здійснюється перехід підготовку робочих кадрів з допомогою методики WorldSkills. Розвивається система професійних кваліфікацій; при цьому задіяні нові форми та методи навчання: локалізація програм навчання, дистанційне навчання.

Усі процеси – для результатів

Формування культури результату - завдання непросте, з урахуванням того, що необхідно багато в чому змінити світогляд, що спирається на базові традиції, не тільки галузеві, але і в цілому національні. Уміння вести себе на виробництві так само раціонально, як в особистому господарстві, - це особлива культура, яку потрібно напрацьовувати. У програмі трансформації корпоративної культуриключовими факторами є оцінка персоналу на основі слідування цінностям; підвищення залучення персоналу та продовження реалізації програм ПСР як основи постійної оптимізації виробничих процесів.

Щодо трансформації функцій HR-служби Концерну, ключові ініціативи у цьому напрямку – автоматизація процесів управління персоналом, оптимізація транзакційних процесів, підвищення кваліфікації та сертифікація керівників та працівників HR-служб.

Слід наголосити, що головним пріоритетом кадрової політики, як і для всіх інших аспектів діяльності Концерну, залишається культура безпеки. Постійно орієнтуючи персонал виконання виробничих завдань і дотримання термінів, неприпустимо створювати ситуацію, коли працівники сприймуть і поставлять ефективність за пріоритетом вище безпеки. Необхідно створити умови, за яких виконання робіт проводиться за умови дотримання вимог, пов'язаних з безпекою АЕС. Ці заходи - мотивація працівників на дотримання принципів безпеки, регулярна робота з персоналом з безпеки на рівні підрозділів, забезпечення якісного зворотного зв'язку між керівниками та підлеглими та, нарешті, розвиток компетенцій у керівників та персоналу з метою покращення безпеки виробництва.

Пріоритети кадрової політики

Пріоритети кадрової політики до 2018 року було затверджено кадровим комітетом Держкорпорації у червні 2016 року. Ключовий пріоритет – підвищення мотивації працівників на реалізацію пріоритетних бізнес-завдань.

У рамках цих пріоритетів у Дивізіоні реалізується низка ініціатив, процесів та проектів. Наш основний інструмент підвищення мотивації працівників – якісна декомпозиція КПЕ, що забезпечує розуміння кожним його особистого внеску у досягнення стратегічних цілей. Ведеться робота над удосконаленням системи мотивації. З 2014 по 2016 роки отримала розвиток система преміювання (заміна ІСН-2 на оперативну премію, цільове оперативне преміювання, проектне преміювання, преміювання за КРС тощо). У 2017 році планується збільшення змінної частини заробітної плати, розвиток системи обліку коефіцієнтів трудової участі (КТУ) для оперативного преміювання та мобілізація ресурсів для зростання заробітної плати. Ряд дивізіональних завдань включено у систему «проектної мотивації» винагороду у своїй пов'язані з досягненням ключових подій.

Розвиток компетенцій працівників зі швидкістю, якої вимагає від нас бізнес, - це насамперед завчасний розвиток управлінських компетенцій, а також компетенцій для участі у міжнародній діяльності (програми Глобалізатори/Нові продукти – програми розвитку для роботи на міжнародних ринках). Цінності Росатому інтегровані в HR-процеси, понад 200 керівників всіх АЕС пройшли тренінг «Управління з урахуванням цінностей».

Нові вимоги до робітничих професій, необхідність поєднувати компетенції різних напрямів, мотивувати робітників до розвитку вимагають переходу до трансформації оцінки професійних компетенцій. Це не лише зміна системи конкурсів професійної майстерності, а й трансформація системи підготовки у технікумах та вузах.

Важливий виклик – розвиток кадрів із випереджальною системою підготовки. З російською системоюосвіти ми взаємодіємо усім рівнях починаючи зі шкіл, тісно працюємо з опорними вузами. Здійснюємо розрахунок планування притоку випускників з моменту студентської практики.

Ставка на лідера

Розвиток лідерів всіх рівнях управління - це насамперед планування наступності на кілька кар'єрних кроків вперед. На критично важливі посади готується щонайменше двох наступників. Система «кадрового резерву» дозволяє проводити 57,89 % призначень (при цільовому показнику 60 %), забезпечуючи призначення підготовлених «резервістів» більш високі керівні посади. У 2014-2016 роках. у Концерні було сформовано систему кадрових комітетів, набула розвитку єдина інформаційна платформа ETWEB. У системі ETWEB планують кар'єру понад 8500 керівників дивізіону, з 2017 року почне використовуватись фукціонал управління ефективністю діяльності, підбору, кар'єрного консультування керівників. Великий виклик цього року – забезпечити готовність персоналу на міжнародні проекти.

Важливий виклик – формування культури результату. У дивізіоні реалізується програма трансформації в ПСР-дивізіон, є позитивна динаміка залучення до ПСР, зростання подачі ППУ.

Непростий виклик – старіння (збільшення середнього віку) персоналу та керівників. В окремих філіях Концерну середній вік керівників перевищує 47 років, причому кількість людей, які вже досягли пенсійного віку - понад 300 осіб, тоді як приплив випускників вузів не перевищує 10-15 осіб. Ця тенденція призводить до збільшення середнього віку, ризиків при виході на пенсію хоча б 15% пенсіонерів. Навіть якщо 10% пенсіонерів підуть на пенсію в один рік, приплив все одно буде меншим від відтоку кадрів. Це змушує нас переглянути плани набору та стратегію залучення випускників вузів на зазначених станціях з урахуванням виконання завдань щодо зниження середнього віку керівників, підвищення продуктивності праці та зниження ризиків. Результати роботи ми очікуємо побачити вже влітку, у галузевому моніторингу щодо планування та прийому випускників.

Новий робочий стандарт

Для Концерну важливим є розвиток професійних компетенцій робочих кадрів (вони становлять до 42 % від чисельності наших АЕС). З 27 березня до 7 квітня 2017 року Концерн вперше організував I Дивізіональний чемпіонат професійної майстерності REASkills. У 2017 році ми провели змагання на майданчиках Білоярської, Нововоронезької та Ленінградської АЕС. Ми ставимо за мету за підсумками галузевих чемпіонатів AtomSkills та національних чемпіонатів WorldSkills Hi-Tech стати лідерами у медальному заліку. Концерн у 2017 році бере участь у чемпіонатах WorldSkills/AtomSkills в 11 компетенціях з 17: «Електроніка», «Мережеве та системне адміністрування», «Електромонтаж», «Лабораторний хімічний аналіз», «Зварювальні технології», «Дефектоскопіст», ремонтник», «Промислова автоматика», «Дозиметрист», «Інженер-технолог», «Інженер-конструктор». Найкращі учасники за підсумками REASkills пройдуть спеціальну підготовку та захищатимуть честь Дивізіону на галузевому чемпіонаті AtomSkills у червні 2017 року. Також у 2017 році буде продовжено створення єдиної вертикалі конкурсів професійної майстерності та чемпіонатів WorldSkills/AtomSkills. Результати чемпіонату увійдуть до номінації конкурсу «Людина року».

Загалом у професійній підготовці персоналу маємо два виклики: внутрішній - забезпечити готовність персоналу російських АЕС і зовнішній - забезпечити готовність персоналу зарубіжних майданчиків.

Для реалізації завдань заплановано такі ключові події 2017 року: - створення Департаменту підготовки персоналу; передача НОУ ДПО ЦВК у контур Дивізіону; створення Технічної академії. Найближчим завданням у навчанні є підготовка персоналу для низки зарубіжних АЕС, які зводяться силами Росатому в таких країнах, як Бангладеш, Іран, Туреччина, Фінляндія та Єгипет.

Отже...

Концерн - це багатотисячний колектив, що поєднує працівників із різними долями, характерами, можливостями, життєвим досвідом. Наше завдання – максимально використовуючи наявний людський капітал, забезпечити поступальний рух та розвиток Дивізіону, успішну трансформацію у міжнародний бізнес, та надати кожному ту винагороду, яку він заслужив завдяки вкладу у спільну справу.

Серед багатьох завдань Російської держави першорядне значення має розробка ефективної системи кадрової роботи. Її актуальність та складність визначають такі обставини:

Кадри, персонал є творцями та виробниками матеріальних та духовних цінностей, суб'єктами управління суспільними процесами;

Багатоаспектність кадрової проблеми, необхідність обліку та використання для її вирішення організаційно-управлінських, соціально-економічних, правових, моральних та психологічних знань та умінь;

Необхідність застосування нових підходів відповідно до оновлення всієї політики Російської Федерації, обліку вітчизняного та зарубіжного досвіду. .

Державна кадрова політика (ДКП) полягає у визначенні стратегії роботи з кадрами на загальнодержавному рівні, метою якої є формування, розвиток та раціональне використання трудових ресурсів країни.

Російська державна кадрова політика перебуває у стадії розробки, формування її концепції, тобто. системи поглядів на цілі та принципи роботи з кадрами. Поняттям " кадри " прийнято позначати основний (штатний) і кваліфікований склад працівників. В останні роки у науковій літературі та практиці часто використовується більш ємне поняття "персонал", яке включає весь особовий склад працюючих. Поряд із кадровими працівниками до персоналу належать тимчасові, сумісники, стажери, які проходять випробувальний термін та інші категорії. На основі кадрової політики будується кадрова робота, теорія та практика управління персоналом.

У постановці цілей, завдань, визначенні пріоритетів у виборі механізмів управління персоналом державної служби важливий облік та ряд інших факторів.

По-перше, управління персоналом державної служби здійснюється в рамках та на основі державної кадрової політики, реалізації її цілей, пріоритетів, принципів та стандартів. Цей аспект буде розкритий у цьому розділі докладніше та аргументовано.

По-друге, управління персоналом органів державної влади має здійснюватись у рамках єдиного конституційного та правового поля. На жаль, у ході створення нової Федерації як форми державного устрою становлення єдиного правового регулювання державної служби (особливо в суб'єктах РФ) йде повільно та суперечливо, що породжує соціально-правові конфлікти в регулюванні службово-трудових відносин службовців та державних органів.

По-третє, необхідно більш чітке визначення місця та ролі апарату у здійсненні функцій та компетенції органів влади та державного управління, статусу чиновника у системі взаємовідносин держави та інститутів громадянського суспільства.

Нагальна потреба розробки та прийняття державної кадрової політики, у тому числі політики кадрового забезпечення державного апарату, продиктована низкою факторів:

· З'явилися якісно нові потреби становлення демократичної державності, ринкової економіки, формування громадянського суспільства, коли істотно змінюються предмет і масштаби, демократизуються механізми державного регулювання кадрових процесів та відносин. Необхідна активізація "людського фактора", оптимальне використання здібностей та можливостей кожного працівника, у тому числі й державного службовця. Тим паче важливо пам'ятати, що значної частини державних службовців, які у " дорогоформні роки " , за освітою, досвіду роботи, стилю мислення виявилася нездатною ефективно працювати за нових умов. Наявний у державному апараті кадровий потенціал часто використовується нераціонально, багато хто працює не відповідно до своєї базової спеціальної освіти, не реалізує свої професійні здібності, не має стійкої мотивації на сумлінну та ефективну працю. Очевидною є нестабільність кадрових процесів.

· Необхідно кадрове забезпечення нової моделі державного управління, що нині вводиться, прискорення переходу від галузевого до функціональному управлінню ринковою економікоюта соціальними процесами. В умовах пошуку нових управлінських структур, реорганізації державного апарату на всіх рівнях суттєво змінюються функції та повноваження багатьох посадових осіб. водночас органи управління виявляють інертність у роботі, неорганізованість, невміння працювати " випередження " . Найчастіше їм вдається знайти правильне поєднання загальнодержавних, регіональних, галузевих інтересів, інтересів громадян.

· З урахуванням нових професійно-кваліфікаційних вимог до конкурентоспроможності державних службовців на вільному ринку праці, з'явилася потреба в радикальній перебудові системи їхньої професійної освіти. Професійно-кваліфікована структура службовців державного апарату поки що малосприйнятлива до умов і вимог, що змінилися, в системі державного управління. Дедалі більше гостро відчувається потреба у кадрах сучасної кваліфікації.

Головні цілі державної кадрової політики :

· формування високого професіоналізму та культури управлінських та технологічних процесів, досягнення укомплектованості всіх ділянок трудової діяльності кваліфікованими, активно діючими, високоморальними працівниками;

· максимально ефективне використання інтелектуально-кадрового потенціалу державного апарату, його збереження та примноження;

· Створення сприятливих умов та гарантій для прояву кожним працівником, у тому числі і державним службовцям, своїх здібностей, реалізації позитивних інтересів та особистих планів, всіляко стимулюючи його професійне зростання та службове просування, підвищення ефективності трудової діяльності.

Найближчим часом пріоритетними напрямкамироботи з кадрами у реалізації федеральної кадрової політики цілком виправдано вважати:

· Прийняття федеральними органами всіх гілок влади, кожним структурним елементом апарату заходів щодо вдосконалення кадрової політики з урахуванням нових завдань;

· Визначення обсягу прав, повноважень та відповідальності державних органів управління в галузі управління кадровими процесами;

· Прогнозування розвитку кадрового потенціалу трудових колективів, їх кількісних та якісних параметрів, планування та реалізація професійної кар'єри службовців;

· Розробка та впровадження системи пошуку та професійного відбору в апарат найбільш кваліфікованих фахівців, особливо молодих;

· Стимулювання стійкого кваліфікаційного та посадового зростання персоналу;

· Формування та розвиток системи професійної освіти державних службовців, підвищення якості організації та ефективності навчання; науково-методичне забезпечення навчального процесу;

· Формування в кожному державному органі кадрового резерву за рахунок внутрішніх та зовнішніх джерел поповнення апарату;

· Створення системи правового та соціального захисту службовців, стимулювання зростання професіоналізму та ефективності праці;

· Формування гнучкої системи управління персоналом та координація діяльності кадрових служб федеральних органів влади.